中臺革命的浪潮和退潮

楊婷婷

對于中國互聯網行業來說，位于芬蘭的Supercell（超級細胞）是一家具有神奇能量的公司。

這家公司成立于2010年，早期做網頁游戲，后來全面轉向移動端，至今只發布過5款手游，有4款收入超過10億美元，其中Clash of Clans（部落沖突）和Clash Royale（皇室戰爭）更是風靡全球。

2012年，Supercell的爆款“部落沖突”讓其日本的發行商GungHo賺得盆滿缽滿。而GungHo的董事長孫泰藏是軟銀集團CEO孫正義的弟弟，在孫泰藏的推動下，GungHo和軟銀一起投資15.1億美元收購了Supercell公司51%的股份，創始人一夜暴富。

而到2015年，Supercell又吸引到了兩家中國公司的目光，一家是騰訊，一家是阿里。

2015年，馬云拜訪了Supercell，發現他們在實行一種有趣的模式：前臺成立精悍的獨立游戲開發小組，自行決定方向；后臺技術部門沉淀游戲開發中的通用素材和算法，支持前臺部門靈活調配，快速試錯。

這種模式顯然不是Supercell首創，但“爆款工廠”的標簽讓它散發出致命的說服力。2015-2016年，Supercell迎來巔峰時刻，其第4款游戲“皇室戰爭”勢不可擋，創始人Ilkka Paananen（埃卡·潘納寧）也在各種場合分享管理創新，成為互聯網圈競相研究的對象。

2016年，Supercell僅依靠213名員工就實現了23億美元的營收，凈利潤更是接近10億美元。不過，馬云雖在拜訪Supercell后就表達了對其收購的意愿，但其最終被騰訊拿下，后者通過盧森堡財團Halti SA以86億美元價格買下了81.4%的股份。

在之后的幾年里，中國互聯網圈掀起了一場中臺的討論浪潮，“賦能”“響應”“沉淀”“給到”“串聯”等一系列詞匯在互聯網圈盛行起來，不僅互聯網大廠紛紛做起了組織架構變革，眾多傳統企業也琢磨著把刀揮向自己，追趕這股潮流。

然而8年過去，中國互聯網滲透率已見頂，所有場景都變成了擁擠的存量格局。互聯網公司們也經歷了大浪淘沙，人們對于“組織變革”的熱衷在疲憊中消耗殆盡，隨著阿里分拆成“6+N”的一紙公告，曾經風靡一時的中臺迎來了退潮時刻。

Supercell從波羅的海吹過來的這股風，在中國的互聯網圈究竟經歷了什么？

異化的中臺

大型公司的CEO們經常被同一個噩夢嚇醒：“大公司病”導致行動緩慢，錯失機遇，最終被年輕的對手反超。

這也是一個被傳統管理學研究了無數遍的課題，如組織臃腫、效率低下、協作障礙、官僚主義……這些癥狀至今都沒有完美的解藥。而那些一度緩解過癥狀、并熱衷輸出管理哲學的公司，如福特、通用、IBM等，也都難逃僵化的命運。

國內企業為了解決這個問題是八仙過海各顯神通，比如華為就參考2003年伊拉克戰爭美軍的組織架構，搞出了一套“鐵三角”理念：前臺組織靈活的“作戰小組”，后臺建設技術研發、產品制造、全球采購等十幾個平臺，讓一線團隊能夠快速“呼喚炮火”。

華為的葫蘆里可能裝的跟Supercell一樣的藥，但業務場景的巨大差異，使“中臺”的移植成功率未必比器官移植更高。

2015年，阿里巴巴元老級人物張建鋒從張勇手上接過打造阿里中臺的重任。但在多年后接受媒體采訪時，張建鋒卻坦率地表示：“當時很多人不知道中臺是個什么東西，事實上我也不知道。”

Supercell只能給到一個基本的啟發—中臺可以理解成預制菜。后臺是菜市場，前臺是嗷嗷待哺的顧客，中臺則負責把顧客最常點的幾個菜事先切好、配置調料，等顧客下單就能快速生產。

沿著這個思路，阿里逐步將搜索事業部、共享業務平臺、數據技術、產品部拆出來，一并組成了“中臺事業群”。中臺發展到后期，會員、營銷、交易等通用鏈路早已成為一套中臺服務體系，前臺業務在需要時就能快速啟用。

這樣做最直接的好處便是降本增效。在傳統的IT架構之下，每新增一個新產品，就要配置相應的研發和運營人員，不僅造成煙囪林立的信息化困境，還因“重復造輪子”而浪費資源。

阿里歷史上推出過無數產品，如果每次推新產品都要按照“后端+前端”一體化的常規思路來，巨大的成本早已把阿里拖垮。

這種模式同樣適用于競爭激烈的市場開拓期。2010年“千團大戰”一觸即發，阿里調用共享事業部的資源緊急開發一款團購網站，最終僅用了一個半月就上線了聚劃算，而同類團購平臺“投入的研發資源是阿里的幾十倍，準備時間可能是阿里的幾倍”。

成為新晉巨頭的字節跳動，在快速發展中似乎也在“中臺”取經。

成長于巨頭縫隙之間的第二代互聯網公司，自然不會錯過系統復用、敏捷創新的風口。從成立的第二年起，字節就陸續搭建了增長、算法、工程等平臺，其迅速積累的技術和能力，極大地提高了產品的開發效率。

在中臺的支撐下，抖音成功踐行了“大力出奇跡”的產品策略：根據不完全統計，2020-2022年字節共推出近20款產品，一度被稱為“App的超級工廠”。這些新推出的業務一旦失敗，整個團隊就會迅速調轉方向，投入到另一個業務線中。

不知不覺中，“中臺”就像野火一樣，開始蔓延到整個互聯網圈。

百度大刀闊斧地調整組織架構，宣稱要打造AI時代最領先的技術平臺；京東集團CEO徐雷將中臺提升到“永不停歇的超級引擎”高度，并決定親自帶隊；字節將抖音、西瓜視頻、火山小視頻的直播技術和運營團隊抽出、合并，搭建直播大中臺。

就連講中臺講得最少的騰訊，也不得不站出來表態。在2019年5月，騰訊宣布向用戶開放數據中臺和技術中臺，在隨后的一次采訪中，騰訊2B業務負責人湯道生說道：“我們不善于講，大家就誤解認為騰訊沒有中臺能力。”

騰訊并購Supercell，主要看中了其游戲開發能力，對其“中臺”模式并不感冒，至少沒有在全公司范圍內效仿。這主要因為騰訊本身產品文化氣息濃郁，相比阿里、字節、京東各業務獨立性較高，建設橫跨多個事業群的“中臺”既吃力又不討好。

但到了“930變革”（2018年9月30日，騰訊第三次重大組織改革）之后，騰訊把2B業務上升為業務重點方向，而此時同行們都在用“中臺”一詞來包裝2B業務，騰訊也不得不去適應這套營銷話語體系，也開始講起了“中臺”。而在2018年之前，你其實很少會聽到騰訊提到“中臺”這個詞。

從一個管理學詞匯，演變成一個營銷學詞匯，這是“中臺”在中國的第一次異化。

買鏟子的人

互聯網大廠身先士卒地跳進“中臺”的漩渦中，自然也順帶培養了一批賣鏟子的人。

2019年被稱為“中臺元年”。靠著中臺經驗成名的玄難、鐘華等阿里員工紛紛進入中臺賽道創業。資本市場的聚光燈也打到了中臺創業公司的身上：云徙科技拿到3.5億元B輪融資，滴普科技、袋鼠云、奇點云等也備受風投青睞。

不得不提的是，數瀾和云徙在成立兩個月時，就分別拿下了萬科集團和寶潔公司客戶。

其實，中臺在To B市場能火熱一時，并不難理解：它疊滿了Buff（游戲圈中指增益）。

中臺的通用能力，讓公司可以打破部門墻，避免資源浪費，從而達到降本增效。中臺能力賦予的敏捷前臺，又能支持快速創新，敢追瞬息萬變的市場。簡單說就是：既能省錢，又能創新，充分滿足了甲方既要又要的一貫原則。

中臺理念在企業服務市場火熱一時，但凡科技會議，不帶上中臺，就缺少了科技范兒。企業的CIO（首席信息官）學會了偷偷把推不動的IT項目跟中臺搭上邊，滿足了老板追逐潮流的心。

不過，在中臺焦慮耳濡目染之下，原本只需要一個“Excel”的企業，卻買了一個數據中臺，但很多企業的平均壽命，都夠不到中臺的故事兌現那天。

在這個中臺神話緊密輸出的時期，圍繞中臺產生了兩大幻覺：

一是萬物“中臺化”。連中臺的奠基者張建鋒都始終沒有給中臺下過確切的定義，晦澀難懂的技術詞匯更是讓人摸不著頭腦。

于是中臺就成了個框，啥都能往里裝：業務中臺、數據中臺、算法中臺、方案中臺、硬件中臺、研發中臺、供應鏈中臺—只要能共享的，都算中臺了。

二是中臺“萬能化”。被互聯網的先進生產力打得毫無還手之力的傳統企業，極度羨慕其扁平的組織結構、快速迭代的產品理念、清晰通暢的數據系統……中臺就成為了一個萬能的方案，包治百病。

但當高深精美的PPT落地到企業實踐時，問題卻逐漸爆發。比如，云徙接下茅臺的中臺項目時，曾讓無數同行艷羨不已，但當云徙準備開展項目時才發現“別說建系統，你連電腦都帶不進茅臺的倉庫。”

幾番波折之下，茅臺雖沒中斷合作，但拖了至少13個月才正式簽約，云徙在這個項目上成本都沒有收回。

2018年，浙江一家大型傳統制造企業火熱開展中臺，CIO發起，項目代號“奔月”，總投資5 000萬元，期望借此完成數字化轉型，支撐集團未來5年的發展。然而項目2年后被叫停，CIO引咎辭職，收尾項目成了“拆除中臺”。

事實上，這場失敗是注定的。這家企業IT架構還停留在90年代，各類ERP（以管理會計為核心的信息系統）、CRM（客戶關系管理系統）、客服系統的用戶賬號都還沒統一打通。想在2年內重建IT系統，5億元都未必夠。

在這場萬物“中臺化”的過程中，大家最終發現：大公司上中臺，錢沒了；小公司上中臺，公司沒了。

中臺不萬能

中臺之所以逐漸成為一種玄學，原因在于中臺體制搭建困難重重。

一個少有人知的事實是，在推出“大中臺”戰略前，阿里的中臺就已經孕育了7年之久。

其中臺的原型，是2009年誕生的“共享業務事業部”，彼時天貓只是淘寶旗下的一個部門，靠著淘寶的技術人員開發和運營。但在天貓發展壯大的過程中，有限的資源卻都傾斜于淘寶。為此，阿里成立了共享事業部，組織架構上與淘寶、天貓平級，共同支撐二者開發。

中臺的搭建看似是一個技術問題，實質上卻牽涉著組織變動和企業戰略，牽扯眾多利害關系。中臺卻又是很難有底氣的部門，沒有量化的營收，導致最后中臺成了一筆說不清道不明的賬。甚至連CIO都一度存在薛定諤狀態：有沒有價值，全看CEO信不信。

在這個拆解權力并再分配的過程中，如果沒有幾個關鍵人物的推進，中臺也就成了無源之水。阿里中臺雛形共享事業部在創立之初，從技術架構上完全符合中臺的設定，但卻被夾在淘寶和天貓之間毫無話語權，運營人員一度只能“默默流淚”。

直到阿里高層強制要求淘寶、天貓必須通過共享事業部接入流量攀升的聚劃算，才讓其站穩了腳跟。

在張勇提出“大中臺、小前臺”的組織戰略后，阿里在之后的三四年內，進行過近20次的組織調整，為中臺戰略掃清了障礙。

如果沒有成熟的組織戰略和管理方法作支撐，中臺甚至會成為組織內斗的工具。有心者借著冠冕堂皇的中臺項目，調整組織架構，暗地排除異己。

中臺膨脹后，也可能成為新的權力中樞。中興和華為就曾提出“一線主戰，專業主建”，其中的“xx體系”便是實質上的中臺。

如此大費周章建立的中臺，事實上也并不是萬能的。

中臺的實質是將過去的能力抽離出來，快速復用。但這種復用式的創新，本質上只是一種方法論的“非理性的內部競爭”。

在跑馬圈地的增量時代，或許一口氣推出12個產品的打法，能快速突破，占領市場。但當組織越來越龐大，業務范圍紛繁復雜時，通用型的大中臺反而成了組織效率的拖累：前臺埋怨響應不及時，中臺在滿足前臺龐大需求時，疲于奔命。

2018年，餓了么CEO王磊接受采訪時表示：美團說打餓了么就像站在2樓打1樓，現在，餓了么站在了6樓。言外之意便是餓了么融入阿里生態，將要用更高的維度打美團，但最后的結果卻并不理想。

阿里內部也意識到了這個問題。犀牛智造在成立之初，張勇就建議其設立獨立編制，要有自己的業務、技術、開發、產品，類似于一個獨立的公司。原因在于，阿里有很強的中臺，但問中臺要資源，效率不夠高。

當主流需求已經被大部分互聯網產品滿足時，決定勝敗的關鍵早已是顛覆式的創新。回看阿里過去8年的實踐，中臺降本增效或許有，但創新卻頻繁發生在有強勢領導人主持的“經濟特區”里：新物種盒馬、收購來的高德，前者有侯毅，后者有俞永福。

在集團統一的中臺戰略下，一個新業務通常很難快速起量。作為阻擊拼多多的重要產品，淘特誕生之初需要依賴淘寶的技術、架構，但一個需求卻需要一兩個月才能排得上。為了快速獨立，淘特選擇搬出西溪園區，去3公里外租了個寫字樓。

尾聲

早在2021年，張勇就在各個渠道不斷發聲：要把中臺做得越來越薄，要讓阿里的業務變得敏捷。

坊間刮過一陣“中臺唱衰風”，但最大膽的猜測也不過是中臺碎片化，誰也沒料到阿里在2023年的改革會如此大刀闊斧。畢竟連身處其間的員工都很難想象，一家成立23年的大集團，一場歷時8年的中臺戰略，分得清楚拆得明白也是一項巨大工程。

從2010年開始，已經“上岸”的大型互聯網公司們為了預防“大公司病”，同時也為了阻止挑戰者的出現，祭出了各種形式的管理創新，但這些創新大都沒能起到理想的效果。

曾經被反復研究的Supercell，最終也沒能重復昨日的輝煌。Supercell自2018年推出第5款游戲Brawl Stars（荒野亂斗）之后，創新基本就停滯下來，第6款游戲至今杳無音訊。而從2016年至今，Supercell的收入和利潤基本上就沒怎么增長過。

所以“中臺”到底是什么？在不同人手里它是不同的東西：可能是一支筆，也可能是一把刀，也可能只是一碗濃郁化不開的管理雞湯，它只是那個折騰不休的時代的一件兵器。而這個時代，已經隨著這件兵器的“入庫”而畫上了一個句號。

一個時代的終結，總是事先張揚，但又猝不及防。