找準定位，比盲目努力更重要

黃曉軍

定位理論，是咨詢行業出現頻率最高的。定位理論也幫助了不少企業，如王老吉、烏江榨菜、香飄飄、長城汽車等。

定位到底是什么？為什么要做定位？如何進行市場細分？該怎么在目標市場為自己定位……

本文總結了關于品牌定位的幾個問題，希望能給讀者帶去實實在在的價值。回答好這幾個問題，你的定位就成功了一半。

定位到底是什么？

其實大多數人對于真正的定位不夠了解。

首先，定位是一個頗具競爭性的概念。它提出的前提是，為了使我們的品牌獲得更大競爭優勢，定的位是競爭對手沒有而你有、競爭對手有而你更優的。

其次，定位是一個消費者溝通的關鍵。因為定位意味著確定了你在消費者心智中的獨特存在，而這個定位對他產生了巨大的吸引力。

最后，定位是一個企業經營體系的有機結合體。

所謂定位，其實包括商品定位、人群定位、價格定位、區域定位、業態定位、規模定位，以及促銷定位。

而“怕上火喝王老吉”“中國榨菜數涪陵，涪陵榨菜數烏江”“杯裝奶茶開創者”……這些為大眾所熟知的定位理論產物，實際上僅僅只是品牌的促銷定位。

為什么要做定位？

常言道，選對市場，就成功了一半。定位就是選市場。

由于本身具有的差異性，以及消費者價值越來越個性化，差異性決定了企業實行的市場定位和特色經營—也就是市場機會選擇。

但在多圈層消費者的差異化需求中，我們的品牌不可能在所有方面都做到最好—這就需要我們在某一個方面足夠亮眼，甚至做到獨樹一幟。

1995年，CSC index系統公司的咨詢師邁克爾·特里西和弗雷德·威爾斯馬出版了書籍《市場領導者修煉》。書中建立的價值準則模型顯示：在產品領先、經營出色和服務親和這三方面的某一個方面成為市場領袖，另外兩個方面表現恰當即可。

后來，相繼有商業領袖在這方面提出了更為具體的因素。

比如2001年，弗雷德·克勞福德時任歐洲最大的咨詢公司凱捷安永的執行副總裁，其作為第一作者寫下了《卓越的神話：為什么大公司從不試圖在所有方面都做到最好？》一書。

書中，作者通過對世界100多家成功企業的研究得出結論：成功公司在5個方面為顧客提供了相應的利益組合，包括價格誠實、產品穩定、易接近性、獨特體驗和服務遵守承諾。

但他們不需要將5種利益的所有方面都做得優于競爭對手，僅一個方面做得非常出色，另一個方面做到優秀，其他方面達到行業平均水平即可。

再比如2004年，美國零售業咨詢公司McMillan Doolittle的合伙人威拉德·N·安德和尼爾·Z·斯特恩出版了書籍《贏得零售：零售業可持續發展的模式》。書中表示，在品種豐富、價格低廉、時尚流行、服務便利和迅捷快速5個要素中，有一個要素做得最為出色，且其他4個要素僅達平均水平或及格水平即可。

盡管這些要素更多是在將零售商店的服務能力組合，但最終反饋到的主體，依舊是消費品品牌。

如何進行市場細分？

如果有品牌試圖滿足所有人的需求，最后必將陷入不可避免的麻煩。

確認一個賽道，就是對市場進行分析，包括消費者分析、行業分析、競爭者分析。在分析過程中，還存在對長期的市場環境研究，對未來5～10年甚至更長遠的未來趨勢進行預測，從而促使企業制定中長期發展戰略。

如何選擇市場機會，成為創業者贏在起跑線的關鍵點。每一個領域切口、模式切口后面，都存在不同的細分市場。品牌只有最先錨定自己的細分市場，才能夠在后期的產品、營銷等環節去瞄準靶子投放。

（1）地理細分

處在不同地理環境下的消費者，對同一類產品往往存在不同的需求和偏好，以至于他們對產品價格、銷售渠道、廣告宣傳等營銷措施的反應也常常存在差別。

這其中表現最突出的，就是防暑降溫、御寒保暖類的消費品，會按不同氣候帶細分市場；家用電器、紡織品類的消費品常按城鄉細分市場；基本生活必需品、日用消費品品牌，則會按人口密度來細分市場。

（2）人口細分

確定目標人群是消費品牌使用得最普遍的一種細分市場的方法。其細分的變量特別多，包括年齡、性別、家庭人口、收入水平、職業、受教育程度、民族、國籍等。

以下是幾種常見的人口細分方法：

1. 年齡細分。年齡細分是許多消費品牌達成共識的細分變量。特別是新消費時代，我們錨定的新人群，就是90后甚至00后一代。從本質來看，新消費就是靠年齡細分。

2. 性別細分。按性別劃分目標人群，大多是男性、女性兩種劃分方式，但在實際商業經營中，還會有不同的類別。

假如你的品牌旗下生產男士居家睡衣、男士商務襯衣，你的目標消費群體是誰呢？通過經驗來看，這些品類最終的購買決策往往是作為妻子的女性群體做出的。這就意味著，你的產品設計、門店裝修和陳列，需要更加關心女性消費者的思維邏輯和體驗感。

3. 受教育程度細分。接受不同教育程度的人，對于消費結構和理性決策存在明顯區別。

4. 收入細分。一個人的收入水平，會直接影響其消費欲望和支出模式。

從我國居民收入現狀來看，關注低收入者是最大的市場。著名經濟學家、國務院參事湯敏在訪談中表示，現在國內中等收入群體的數量在2億～3億人，富裕群體在1 000萬～2 000萬人規模，哪怕把這部分算為4億人，中國依舊還有10億低收入人群。

5. 家庭生命周期細分。在人口細分中，我們還能夠從家庭生命周期入手，對人群單身期、新婚期、養育期、空巢期等各個階段的生活場景進行細分。

（3）行為細分

在常見的市場細分中，消費者的行為變量也能夠影響品牌的發展。首先是消費者的生活方式差異，最明顯的就是生活態度。

90后年輕一代，相較于上一代消費者，屬于樂于社交、追逐新潮的消費群體。這類人群越來越接近于西方的消費方式，追求提升生活舒適程度，愿意超前消費。

由此，不少支付工具、商超開始向消費者提供信用消費服務。而今你走到街邊買一個烤紅薯，都能夠使用花唄付款。

這其實是消費者在消費過程中尋求的利益差異。利益差異即每個人的需求個性。

上世紀八九十年代，當上海人還在拿肥皂泡洗頭時，一個叫蜂花的品牌出現了，提出洗發和護發要分開來做。緊接著，寶潔帶著一款叫做“海飛絲”的洗發水進入中國市場，一句“去屑實力派”的廣告詞打得蜂花措手不及。

再到后來，去屑、柔順、去油、保濕、防脫等，各個功能性的洗發水開始擺上商超貨架。但不可辯駁的是，這些都是消費者在選購洗發水時所尋求的利益點。

其實，市場細分可以從不同角度來進行。沒有哪一種細分方法能夠適合所有的品牌，我們必須找出影響消費者購買行為最重要的一個因素，或是幾個因素綜合考慮。

你的細分真的靠譜嗎？

由于市場細分不同，產品和服務不同，我們應當承擔的生產成本、銷售費用等指標也可能存在不同的波動。如何權衡市場細分下的收入和成本？這就需要在確定目標市場前，驗證團隊所細分的市場。

由曾慶均教授主編，科學出版社2012年出版的《零售學》中，就提出了4個細分市場的參考標準。

（1）可識別性

可識別性即細分市場的購買力和規模大小可以識別和衡量。目前，細分市場規模大小的測量，一般推薦的是TAM方法論。

TAM（Total Aaddressable Market），即潛在市場總額，指的是特定產品/服務在市場中的潛在用戶總數。這個數據建立在沒有競爭對手、所有市場都可觸達的理想條件下。比如你開一家航空公司，理論上能夠服務14億中國人。

TAM的計算結果，直接影響未來的兩個規模指標：

第一個是可服務市場（Serviceable Available Market，SAM）。SAM示意的是，企業的產品/服務在TAM中能夠占據的市場規模，如理論上航空業能夠服務14億中國人，但實際情況而言，有10億人沒有坐過飛機。所以其SAM僅有4億人的市場。

第二個是可獲得市場（Serviceable Obtainable Market，SOM）。SOM是指企業的產品/服務目前所獲取的市場，或未來將要獲取的市場。它是SAM的一部分。

就像在4億位對坐飛機有需求并愿意付費的消費者中，你的競爭對手其實已經占據了50%。這部分人可能很難再轉移到你的產品/服務上，所以你可以將SOM設置為在SAM先獲取20%的人群。

在充分競爭下，SOM始終小于SAM，前者可以代表企業一定時期內的市場潛力，后者則是這項需求的目標市場份額。

（2）可盈利性

這個很容易理解，細分市場的容量必須保證品牌獲得足夠的經濟效益，至少能賺到錢。不然，這個細分市場最終是沒有意義的。

（3）可接近性

可接近性，主要指我們在選擇細分市場時，憑借當前自身的能力是否能夠切入到這個市場。最基礎的表現是，我們的營銷動作能夠讓細分市場的消費者看到；我們的產品和服務能夠通過一定的渠道觸達細分市場的消費者。

（4）可區分性

如果一個細分市場對營銷戰略的反應和其他市場基本沒有區分，則沒有必要把它當作獨立市場。

這里的區分，其實需要消費者自己去區分。在很多細分市場中，品牌都會通過一些巧妙的話術去引導消費者產生區分，從而將一個本沒有必要的細分市場發展成為一個獨立市場。

洗發水就是典型案例。2007年之前，人們對洗發水的細分，最多還停留在去屑、防脫等功能性上。但彼時，聯合利華就推出了全國第一款“男女區分”去屑洗發水“清揚”。

讓消費者深信細分市場的可區分性，能夠在激烈的市場競爭中開辟更多的機會。

你要為多少個細分提供服務？

在我們有效地細分出眾多市場機會后，取舍其實是最難的問題。

美國營銷學者拉塞爾·哈雷曾在對購買牙膏的消費者進行研究后，將牙膏市場劃分為4類利益細分市場，分別為防蛀潔齒、牙膏口味、包裝、經濟實惠的價格。

這4個需求，都能夠成為各自的細分市場，但到底能搞定幾個？我們不能抱著試一試的心態去搏所有細分市場，這需要一個自我評估的過程。

（1）市場潛力評估

一個細分市場的發展潛力，需要考驗創業者和投資人的判斷。現如今，人們對市場未來潛力地判斷，主流方法是去橫向對比海外市場的發展。

就像2021年暴火的蘭州拉面。不少投資人都引用了一組數據表示，目前國內餐飲連鎖化率大約為10%，而美國高達50%，這意味著餐飲連鎖化在我國還有很大的市場空間。

但中國消費市場，還有一種“個例普及”的創業思維。也就是，只要我覺得這里存在需求和痛點，那么就能在國內找到至少千萬級用戶存在同樣的想法，而這個想法一旦沒有其他人去提供解決方案，那就是一個新的創業機會。

漱口水，就是這樣一個品類。

《福布斯》2017年發布的一項調查報告顯示，中國人均口腔個人護理年消費僅2.7美元，遠低于其他口腔清潔用品消費大國。這其中，主力消費品類是牙膏和牙刷，漱口水少之又少。

這是用戶沒有需求，還是品牌方沒有及時供給？強生-李施德林在國內線上平臺檢索漱口水品類發現，中國居然鮮有品牌提供這樣的產品。

于是在2018年“雙11”期間，強生為中國消費者專門開發產品，打造了一款漱口水。一般而言，強生的新品開發周期是24個月，而這款漱口水將開發周期從新配方研發到產品上市縮短為5個月，創造了強生旗下全新進口產品上市流程的最快紀錄。

天貓超市數據顯示，一款1 700ml/件的李施德林冰藍勁爽漱口水套裝，月銷量超過2萬件，回頭客超過10萬人。

（2）市場格局評估

為保證選擇目標市場的最優化，除了要評估細分市場的規模和發展潛力，還要將企業放到整個市場格局中去對比。只有清晰了解整個市場競爭環境中公司自身資源和競爭對手的表現后，才能決斷這個細分市場是否值得進入。

一般而言，波特五力模型是最常用的市場格局評估工具，它包括：供應商議價能力，購買者議價能力，新進入者威脅，替代品威脅，同業競爭程度。

（3）市場目標和戰略研判

很多時候，選擇是否進入一個目標市場，不只是單純考慮市場潛力和競爭格局。有時，品牌需要根據自身的中長期目標與戰略，選擇是否進入某些細分市場，哪怕是為此犧牲一些短期利益。

從目標來看，最常見的描述就是為實現某個更具價值的目的，企業在某個業務上愿意進行戰略性虧損。

典型案例如京東物流。為與阿里系電商競爭，劉強東2007年就在董事會上提議花10億美元自建物流。要知道，京東那時融資還不到2 000萬美元。他的邏輯很清楚，京東要做大就必須贏得更多用戶。而京東當年收到的投訴里，超過50%是到貨慢、貨物損壞。另外，市面上沒有一家第三方快遞能做好代收款業務，但當時人們對電商的信任感還不強，貨到付款才是主流。

所以這個決定在當時引起了很大爭議，很多人認為京東拿這些錢打好品類戰役，要比做物流見效更快。但正是因為這樣的戰略研判，京東才有了后期快速增長的機會。

選好目標市場，如何進入？

漫長而縝密的市場細分與評估之后，擺在創業者面前的往往是好幾個值得去做的目標市場，究竟怎么選成了考驗創業者的第一道坎。這里有5種進入模式可供參考：

（1）大單品模式

對于更多的企業而言，他們渴望覆蓋所有人群市場，但又沒有足夠的能力提供與之對應的產品/服務。

（2）小圈層模式

與大單品對應的，是小圈層模式，即“多個產品對單一人群”，品牌為滿足某一類人群而提供各類他們需要的產品和服務。這有點像美團點評，錨定平臺吃喝玩樂的人群，他們有外賣需求就上線外賣服務，有打車需求就提供打車功能。

（3）完全覆蓋模式

完全覆蓋模式，即針對不同目標人群（市場）提供不同的產品/服務，對當下市場進行完全覆蓋。這是一個多產品對多人群的生意，戰線很長。如果企業沒有評估好自身資源，這一模式很不容易實現，所以這基本是寡頭級企業進入新市場的玩法。

（4）散點模式

散點，顧名思義就是在所有確定的目標市場中，根據自身綜合能力出發，選擇性地布局幾個市場，并相應推出各自的產品/服務。這也是一種多產品對多人群的進入模式，只是相應的投入規模相較于完全覆蓋模式要小。

（5）基點模式

基點模式是一個“小而美”的進入模式，大抵是為單一人群提供單一品類。

舍即是得。懂得舍棄大部分看似具有前景的市場，你會有更多精力去打磨拳頭產品，從而提升產品在市場的號召力。堅定一個產品，堅守一群用戶，你會收獲更強的黏性和更多的復購。互聯網給它的名字叫飽和攻擊。

該怎么在目標市場為自己定位？

如果把一個品牌比作一輛汽車，要保證它在激烈的市場競爭中平穩可靠地運轉，就要進行四輪定位。我們將影響品牌發展的4個重點因素，比作車輛的4個輪：用戶、產品、定價、營銷。

（1）客群定位

目標用戶是品牌賴以生存的基礎，沒有這群人為之付費，任何品牌都無法長期生存。所以，客群定位一般是解決品牌為誰提供產品/服務的問題，如何去構建品牌價值主張。

很多企業把這個問題想得太簡單，一般認為自己服務的是高等收入群體、中等收入群體，至多再加一個年齡段、受教育程度、職業等細化標簽。我們還需要去洞察用戶的生活與工作，了解用戶更為具象的痛點，甚至是用戶的利益需求。這些內容，能夠幫助品牌梳理產品/服務，思考如何幫助用戶緩釋痛點影響，甚至為用戶創造價值收益。

（2）產品定位

根據亞歷山大·奧斯特瓦德提出的價值主張畫布，一旦品牌完成目標用戶定位和洞察，那么其產品/服務的定位也就有了雛形。

一般而言，產品定位分為產品檔次定位和產品組合定位。

產品檔次即以目標用戶消費水平為主導。

產品組合更多是驗證品牌獲取收益的模式，如吉列剃須刀的產品組合定位。

（3）價格定位

價格定位，是一種以價格作為第一直覺符號來搶占用戶心智的方式，這樣的定位甚至能夠代表一個品類，在用戶心智中建立一種價格類別的形象。

（4）促銷定位

促銷的本質是一種消費者溝通，通過向消費者傳遞信息，在消費者心智中占據一定位置，從而吸引消費者購買。

而促銷定位就是提升消費者溝通效率，能夠通過一個直觀具象的內容點快速搶占心智。

這其中包括幾個經典的定位方法：

1. 搶先定位。貴在一個“搶”字，當品牌發現一個心智空位時，搶先確定，并在渠道密集傳播。這種搶占空白市場定位的方式，是當下打造“品類第一”心智的新消費品牌常用的。提到內外，你可能會想到無尺寸內衣；提到自嗨鍋，你可能會想到自熱火鍋；提到三頓半，你可能會想到凍干咖啡……這就是搶先定位帶來的競爭力。

2. 聚焦定位。“定位之父”杰克·特勞特曾反復強調，品牌應當保持較為狹窄的聚焦，力求在消費者心智中建立一個和其他競爭產品不同的、獨一無二的形象認知。九牧王，是一家成立了32年的商務休閑男裝品牌企業，在它的傳播中，就一直聚焦于“男褲專家”的定位。

3. 借勢定位。一般通過與競爭品牌的比較，特別是行業第一名的攀附，來確定自身市場地位的一種定位策略。

這樣的借勢定位有很多：

“中國有兩大醬香型白酒，其中一個就是青花郎。”

“凌志，可與奔馳相媲美的高檔車。”

“迪士尼太遠，去蘇州樂園。”

4. 逆向定位。杰克·特勞特在《定位》一書中談到：別人都是往東尋找印度，哥倫布卻往西尋找，雖然他最后沒有找到印度，但卻發現了新大陸。其實，無論向西走發現什么，哥倫布都會是第一個發現者，他的歷史地位由他與別人反向走決定。

這其實也是逆向定位之于品牌的影響力。如果行業大部分參與者都在往同一個方向探索，那么新進入者就無法獲得脫穎而出的機會。

比如農夫山泉。1999年，在娃哈哈、樂百氏、怡寶前身龍環，以及上海正廣等純凈水龍頭面前，農夫山泉如何脫穎而出？“農夫山泉停止生產純凈水，全部投入生產天然水，實驗證明純凈水對健康并無益處。”

2007年，農夫山泉涉足礦物質水。當時，這個領域的扛把子是康師傅，其年銷售額已達數十億元。怎么辦？農夫山泉將水的酸堿性打造成話題，在全國開展飲用水酸堿度測試活動，宣傳PH值呈弱堿性的水有益健康。

此外，企業發展到一定階段還需要思考重新定位。定位很難做到一勞永逸，我們要清楚一個現象：重新定位在現實中比首次定位更為普遍。

囿于相應政策的改變、市場環境變幻的不確定性，品牌在發展到一定階段之后，就需要自問一下：我們目前的增長是否是一種慣性的增長？一旦增長源于慣性，或是下滑來自慣性消失，那么我們就需要考慮重新定位。