立白家族傳承啟示

李海濤 王小龍

“立白科技集團”（下文簡稱立白）的創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、傳承，在某種程度上都非常具有代表性。

其創(chuàng)業(yè)過程，展示了企業(yè)家將自身以及家族的努力，置身于改革開放大潮中所取得的輝煌與成就；其發(fā)展過程，展示了大時代下波詭云譎的市場變化與發(fā)展機會的如影隨形；其傳承過程，體現(xiàn)了下一代的活力、家族的智慧、文化與精神的沉淀與熏陶。

本文將對立白的創(chuàng)業(yè)歷程進行簡要回顧，從家族、股權(quán)、公司管理3個層面，勾勒立白整個產(chǎn)業(yè)及家族事業(yè)的傳承情況。同時幫助讀者充分理解家族傳承的理論架構(gòu)，并通過立白在創(chuàng)建和修訂家族規(guī)約、家族產(chǎn)業(yè)布局、家族精神傳承等領(lǐng)域的實際做法，獲得相應(yīng)的啟發(fā)與參考。

創(chuàng)業(yè)歷程

立白科技集團，由陳凱旋（出生于1958年）與大他5歲的哥哥陳凱臣一起創(chuàng)建。作為“潮商”的代表性人物與代表性企業(yè)，陳凱旋與陳凱臣、立白品牌與系列產(chǎn)品，都是中國日化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要力量。而立白創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新、發(fā)展與傳承的故事，也成為中國改革開放的經(jīng)典注腳。

陳氏兄弟出生于有名的潮汕文化之鄉(xiāng)、有著濃厚經(jīng)商氛圍的普寧。該地除了讓陳氏兄弟產(chǎn)生走上經(jīng)商之路的“人生觀”外，還在潛移默化中讓他們習(xí)得了誠信、本分、路不拾遺、童叟無欺等經(jīng)商“價值觀”。

家族的耳濡目染、地方的經(jīng)商氛圍，無不影響著兄弟二人后來的人生選擇。

伴隨1978年之后的改革開放大潮，1982年兄弟倆決定合伙經(jīng)營商鋪，并以2：1的股份比例成立了普寧洲盛貿(mào)易有限公司，開啟了穩(wěn)固的家族合作模式。

不過，在上世紀末那個物資匱乏、風(fēng)云激蕩的時代里，兩兄弟白手起家的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷在苦澀之外更多了一份歷練。

與日化結(jié)緣

做貿(mào)易，“什么好賣就賣什么”，這是最樸素的認知，也是最靈敏的市場嗅覺。

在日常經(jīng)營中，洗衣粉、肥皂等日化產(chǎn)品逐漸走俏。1987年，陳凱旋用3 000元積蓄購進洗衣粉和洗發(fā)水，由此正式“進軍”日化行業(yè)。

1988年，寶潔的第一批海飛絲洗發(fā)水進入市場，奇貨可居，經(jīng)銷商拎著現(xiàn)金排隊進貨。同一時代，浪奇、熊貓、海鷗、活力等品牌開始掀起“國潮”。

陳凱旋在這幾年中，拿下了多個品牌日化產(chǎn)品在普寧的代理權(quán)，通過洗衣粉、洗發(fā)水等日化產(chǎn)品的批發(fā)生意，積累起了第一桶金。

進入90年代，日化領(lǐng)域國產(chǎn)品牌與國際品牌的激烈競爭初現(xiàn)端倪，陳凱旋從日常經(jīng)營中，率先感知到了市場的變化。“這些產(chǎn)品需求很旺盛，生產(chǎn)廠家可以把貨供給任何批發(fā)商，同一個縣里都有很多競爭對手，這讓做貿(mào)易變得很難盈利。”陳凱旋積極思考，“既然賣別人的品牌沒錢賺，可不可以自己創(chuàng)品牌？”

1991年5月8日，陳凱旋注冊了“立白”商標。也是在這一年，陳凱旋得知廣東洗滌用品廠從意大利引進了先進的洗衣粉生產(chǎn)線，但產(chǎn)能過剩。

1992年，陳凱旋拿出30萬元給廣東洗滌用品廠，廠子里的生產(chǎn)線一邊生產(chǎn)自己“中意”品牌的洗衣粉，一邊“貼牌”生產(chǎn)“立白”商標的洗衣粉。

這種當前常見的“OEM”（代工生產(chǎn)）模式，在當時稱得上一種“敢為天下先”的創(chuàng)舉。

這背后當然有很多因緣巧合的故事，但離不開雙方負責(zé)人及團隊突破進取、求真務(wù)實的改革精神，更離不開改革開放大潮帶來的機會，讓這群智慧與膽識兼具的人得以挺立潮頭。

這一舉動最直接的結(jié)果是—立白在品牌誕生之初，就繞過了投資建廠的重資產(chǎn)經(jīng)營模式，節(jié)省了時代機遇下稍縱即逝的寶貴時間，且能夠以全國最新、最好的生產(chǎn)設(shè)備來生產(chǎn)立白品牌產(chǎn)品。

創(chuàng)業(yè)維艱

20世紀90年代中期，寶潔等國際日化巨頭開始與以國企為代表的中國本土日化品牌進行一場特殊的較量，雙方在以城市為代表的主要市場展開拉鋸戰(zhàn)。

很多時候，競爭以國外品牌收購國內(nèi)領(lǐng)頭品牌隨后“雪藏”為表面現(xiàn)象。

在這一激烈的競爭階段，本土民營品牌既享受了日化用品市場滲透率快速提高的機遇，也獲得了大品牌忙于城市市場競爭而無暇顧及廣大縣市鄉(xiāng)村市場的成長空間。

在這樣的背景下，陳凱旋在銷售上的策略是：將產(chǎn)品推銷給自己的親戚們使用，并發(fā)動他們做經(jīng)銷商。于是，帶有明顯血緣與地緣因素的“專銷商”體系登上舞臺。

很快，立白的銷售網(wǎng)絡(luò)遍及普寧及周邊縣城，再配合潮汕地區(qū)的電視臺廣告，一時銷售火熱，立白的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)初見成效，逐漸成為一個區(qū)域的知名品牌。

1994年，立白決定將銷售網(wǎng)絡(luò)擴展到一線重點城市，實現(xiàn)真正的“登堂入室”—從普寧到廣州，這是立白創(chuàng)業(yè)的里程碑之一。

廣州發(fā)展大廈7樓，小小的3間辦公室里，7個人，上下鋪，“白天當老板，晚上睡地板”“與碼頭黑惡勢力斗爭”“打假隊去打假，卻反被圍攻，險象環(huán)生”……為了立足廣州，1994-1996年似乎包含了陳凱旋對于“創(chuàng)業(yè)維艱”的大部分回憶。

好在這一過程中，立白逐漸形成了自己的特色經(jīng)營方式，例如“3個堅持”：堅持現(xiàn)貨現(xiàn)款，不墊資；堅持給經(jīng)銷商更大的利潤空間，幫經(jīng)銷商打廣告；堅持產(chǎn)品去漬成分高于對手、不傷手、留香好。

1997年底，立白銷量達到6萬噸，銷售額突破10億元，成為廣東市場的第一名。借助改革開放的橋頭堡，立白品牌為無數(shù)消費者知曉。

也正是在1997年，在亞洲金融危機的導(dǎo)火索下，中國日化行業(yè)“三角債”危機爆發(fā)，近1/4的日化企業(yè)一夜間破產(chǎn)。而有“3個堅持”作為打底的立白不但未受任何影響，還借機獲得了巨大發(fā)展。

總結(jié)下來，在90年代，立白憑借真抓實干、求真務(wù)實的價值觀，逐步從地區(qū)品牌成為全國品牌。并且其產(chǎn)品、市場、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)都已形成了一定規(guī)模，尤為難得的是，立白不僅親歷了中國日化市場這一世界級的對決，還烙印下了“民族”“民營”的經(jīng)營觀念，再加上“僑民”，成為了立白的“三民”基因。這在一定程度上回答了立白“從何處來，為什么是這樣，到何處去”的終極問題。

營銷體系

1998年，立白想要從廣州走向全國。毫無疑問，作為日化品牌和日化企業(yè)核心資產(chǎn)的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)與渠道，立白需要穩(wěn)穩(wěn)“拿下”。

陳氏兩兄弟用過往的好人品積累好口碑，讓這些親朋好友加入立白營銷體系；用持之以恒、金石為開的誠心和熱情，讓越來越多擁有當?shù)刭Y源的人成為立白的經(jīng)銷商；通過產(chǎn)品、廣告、讓利經(jīng)銷商的渠道政策，不斷激發(fā)經(jīng)銷體系的活力和熱情。這“三股力”的融合與共振，成就了立白在中國日化行業(yè)中具有頂級競爭力的營銷體系。

可以說，經(jīng)銷商成就了立白，立白也成就了經(jīng)銷商。這一過程的背后甚至有生死相托的經(jīng)歷與感悟。

例如立白的“專銷商”制度，即經(jīng)銷商專門經(jīng)營自己品牌的產(chǎn)品，會更有效率。這并不是一紙規(guī)則與一份合同就能成就的，也不是所謂簡單的“利益深度綁定”就可以達成的，而是依靠在獎懲管理條例之外的“情”。

這個“情”體現(xiàn)在很多時候，比如陳凱旋曾與一位經(jīng)銷商一同吃住在悶熱潮濕的地下室，一同卸貨卸到后背脫皮；再比如對于消費品經(jīng)銷的“竄貨”等問題，立白構(gòu)建了“商會”制度予以解決，但說到底，商會只是形式，其根基在于“感情、親情、商情”。

在陳凱旋眼中，“客戶（指經(jīng)銷商）是立白唇齒相依的兄弟姐妹，要堅持‘百年立白，百年客戶，幫客戶打造市場，不斷做大做強。”

另外，立白每年還會花費500萬元去培訓(xùn)經(jīng)銷商的“第二代”，陳凱旋希望經(jīng)銷商能夠子子孫孫傳下去，讓感情、親情、商情永遠保持，讓員工“一家人、一家親”成為立白的“基本原則”。

就是在這樣“血濃于水”、以“三情”為基礎(chǔ)的營銷體系支持下，立白在廣州站穩(wěn)了腳跟。

1999年，立白出資2 500萬元購入了原屬廣州家具廠的辦公樓，作為企業(yè)的總部大廈。

3 000元起家，從六斗埔村到普寧、從普寧到廣州，從一個雜貨鋪到一個知名日化品牌，同年12月28日喬遷之喜，過往的艱辛歲月浮現(xiàn)在陳凱旋的心頭，他說：“這是我最自豪、最快樂的一天。”

20世紀的最后20年見證了立白創(chuàng)業(yè)的激揚歲月，新世紀的到來，則拉開了立白進入“大日化”成就“大品牌”的帷幕。

從“大洗滌”到“大日化”

世紀之交，日化市場競爭更加激烈。幾個知名國產(chǎn)品牌開始異軍突起，憑借渠道優(yōu)勢和營銷手法，在神州大地刮起一陣又一陣的日化旋風(fēng)。無疑，“營銷戰(zhàn)”配合“價格戰(zhàn)”將成為這一階段的市場主流。

在這場“你方唱罷我登場”的日化大戲中，立白以相對克制的態(tài)度，適應(yīng)變化的同時，也作出了自己的選擇。

例如立白選擇“拒絕國際品牌合資合作的意向”“在其他產(chǎn)品降價時選擇逆勢漲價”，這一硝煙彌漫的過程不再細表，各個品牌在商海沉浮中不斷變換身位……

2003年，以洗衣粉產(chǎn)品為例，國內(nèi)某知名品牌的產(chǎn)品大約30元/件，國際某知名品牌的產(chǎn)品大約50元/件，而立白大約40元/件，正好處于中間位置。

綜合此時的市場環(huán)境，陳凱旋認為，立白距離寶潔“從未如此之近”。這當然不是指和寶潔的整體體量去做對比，而是指立白擺脫單一洗衣粉產(chǎn)品，向多個日化品類進軍，實現(xiàn)“大日化”的創(chuàng)業(yè)設(shè)想。寶潔是全球日化產(chǎn)業(yè)中多品類多品牌的標桿，立白如今也已觸摸到了這樣的機遇。

陳凱旋清晰地看到，因為成本上升、市場緊縮，日化企業(yè)僅憑一個產(chǎn)品或品牌來搶占市場，短期可以，長期則不可能，這也是過往幾年營銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)后很多品牌短時登頂，但最終一地雞毛背后的規(guī)律所在。所以，“大日化才有未來，應(yīng)盡可能在日化行業(yè)的多個領(lǐng)域進行全面發(fā)展。”

2003-2015年，立白將“大日化”戰(zhàn)略落到實處：

2003年，立白推出“超威”，進入驅(qū)蚊殺蟲行業(yè)。此后幾年陸續(xù)推出西蘭、凈博士、威王等品牌，這構(gòu)成了日后立白持股的“朝云集團”上市的主要產(chǎn)品序列。

2005年，立白重組天津藍天集團，成功收購“藍天六必治”品牌，打入牙膏領(lǐng)域。從2005年開始，立白銷售額年均增速保持在30%以上。

2006年，立白收購高姿，進入化妝品行業(yè)。雖然前幾年并不顯山露水，但隨著陳凱臣長女陳丹霞學(xué)成歸來掌舵高姿，“新高姿”2年內(nèi)銷量增長4倍，進入一系列大型渠道，躍居化妝品美白品類第一陣營。

2006年，立白拍下“奧妮”商標，進入洗發(fā)水領(lǐng)域。當時的蒂花之秀、好迪、飄影、亮莊、百年潤發(fā)等都曾各領(lǐng)風(fēng)騷，雖立白當下也有碧影、清怡等品牌，但中國品牌在洗發(fā)水領(lǐng)域的發(fā)展尚需更好的時機。

2008年，立白推出“去漬霸”洗衣粉，2014年更名為“好爸爸”，并借助綜藝“爸爸去哪兒”的熱播，成為高端市場的旗艦品牌。

截至2021年，立白產(chǎn)品包括洗衣液、洗衣粉、洗潔精、香皂、牙膏、消殺等8大品類，500個品種，著名商標達30余個。

這些品牌、產(chǎn)品的發(fā)展和背后的科研，以及臺前的營銷，對于立白而言有著“再次創(chuàng)業(yè)”的意味。

而與“創(chuàng)業(yè)維艱”的90年代相比，如今則是上千個配方的反復(fù)試驗、上萬人的管理、海量渠道的促銷、與各大品牌的激烈競爭。

“形式不盡相同，但永遠如履薄冰”，這背后的傳承也被陳凱旋理解為“立信、立責(zé)、立質(zhì)、立真、立先”的立白“五立”文化。

發(fā)展與傳承

立白的歷史較長，不斷有突破與發(fā)展的故事。而這些故事也正在由新一代去演繹。

陳凱旋的長子陳澤濱，出生于1986年，在其十幾歲時，就常隨父親參加公司各種會議。2010年，陳澤濱以品牌管理中心實習(xí)生的身份進入立白工作，此后擔任品牌經(jīng)理、營銷副總經(jīng)理等職務(wù)；2013年，陳澤濱負責(zé)公司的電商部門；2015年，陳澤濱開始著手推進企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型；2017年，陳澤濱主導(dǎo)公司的數(shù)字化戰(zhàn)略。

2018年，陳澤濱帶領(lǐng)立白首次對外發(fā)布“1+2”戰(zhàn)略，即一個品牌引領(lǐng)的集群、中臺賦能兩大平臺，向全面數(shù)字化加速邁進。

電商與數(shù)字化，正是新一代企業(yè)家更為熟悉的廣闊舞臺，立白也在代際傳承下把握住了時代趨勢，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的持續(xù)增長與企業(yè)發(fā)展的升級換擋。

2019年，33歲的陳澤濱成為立白董事、總裁。同年其推動立白品牌升級和包裝全線升級，使品牌包裝更加簡潔、年輕、活力，并且重點發(fā)力推廣洗衣凝珠。次年，立白洗衣凝珠開始成為市場第一品牌。

陳凱臣的長女陳丹霞，在澳大利亞悉尼大學(xué)讀書時，就負責(zé)管理立白在當?shù)氐姆止尽３孟码p碩士學(xué)位、處理公司業(yè)務(wù)外，陳丹霞還取得了多個澳大利亞品牌的獨家經(jīng)營權(quán)，助力立白進軍國際市場。

學(xué)成歸來后，陳丹霞擔任立白化妝品事業(yè)部的總經(jīng)理，接管高姿品牌并扭轉(zhuǎn)了其低迷的經(jīng)營局面，并接手立白超威事業(yè)部，于2年后將這一部分業(yè)務(wù)獨立出來，組建了“朝云集團”。

2021年3月10日，朝云集團登陸港交所，成為立白科技集團旗下業(yè)務(wù)進入資本市場的開路先鋒。

陳凱旋育有三兒兩女，陳凱臣育有兩兒一女，當前這8人肩負立白科技集團的代際傳承責(zé)任，都呈現(xiàn)出較強的商業(yè)能力，且有志于商業(yè)上的發(fā)展。當前8人均在集團內(nèi)擔任高級管理職務(wù)，且分工較為明確。

對家族中逐漸走上前臺的“二代”成員，陳凱旋更愿意稱其為“創(chuàng)二代”，因為他們要接過自己和大哥這批“創(chuàng)一代”的班，帶領(lǐng)立白完成二次創(chuàng)業(yè)。

對于“創(chuàng)二代”，陳凱旋和陳凱臣都向子女們反復(fù)強調(diào)：“大家都有一個共同目標，有事要多商量、多溝通，要以企業(yè)發(fā)展的大局為重。”

另外不得不提的是，立白作為家族企業(yè)，其股權(quán)結(jié)構(gòu)高度集中，陳凱旋和陳凱臣持股比例基本為13 ：7。

以上市公司朝云集團為例，李女士（陳凱旋的妻子）持股58.5%，陳凱旋持股6.5%，馬女士（陳凱臣的妻子）持股31.5%，陳凱臣持股3.5%，股權(quán)比例依然保持在13 ：7。

2016年，為應(yīng)對業(yè)務(wù)多元化發(fā)展需求，立白凱晟控股在廣州成立，其股權(quán)比例也保持在13 ：7。

在立白的整個創(chuàng)業(yè)與經(jīng)營過程中，陳氏兄弟性格上互相謙讓和尊重，工作上互補配合：陳凱旋主外、主大局，陳凱臣集中精力在后臺。

兄弟二人的這一工作模式，從1982年創(chuàng)業(yè)開始持續(xù)至今，數(shù)十年間保持步調(diào)一致，共同經(jīng)歷了企業(yè)的風(fēng)雨起伏。能夠這樣長期和睦相處，除兄弟感情之外，相信背后也有家族一脈相承的“價值共識”作為基礎(chǔ)。

當前對于陳凱臣與陳凱旋來說，將這樣的“價值共識”傳遞下去，維持家族的團結(jié)，維護良好的家風(fēng)，并讓家族成員都能夠在家族羽翼下成長、發(fā)展，讓“立白凱晟控股大家庭”各企業(yè)的未來能基業(yè)常青，是整個家族傳承中最重要的事務(wù)。

陳佘氏大家族

1951年，23歲的普寧青年陳寶文與22歲的佘銀桃在汕頭成婚。半個世紀后，他們的子孫已經(jīng)發(fā)展成為一個繁盛的家族。對內(nèi)，他們自稱為“陳佘大家庭”。

佘銀桃1929年出生于新加坡，她的父親佘玉成是普寧六斗埔村人，年輕時遠渡南洋到新加坡拼搏謀生，開有自己的商鋪檔口。1949年前后，大批東南亞愛國華僑回歸祖國，佘玉成也舉家回到六斗埔村。

佘玉成的妹妹佘玉琴，嫁至距六斗埔村（佘姓為主）東南5公里遠的新壇村（陳姓為主）。

當時，潮汕文化傳統(tǒng)重生育，尤重男丁。佘玉琴與丈夫陳可通育有五男二女，佘玉琴與佘玉成兄妹感情深厚，考慮到哥哥家沒有男丁，提出讓自己的小兒子陳寶文與兄長的小女兒佘銀桃成婚，生育子女為佘姓，以為佘家“后繼香火”。這種形式，在那個年代的潮汕地區(qū)相當普遍，因此不少潮汕人會有兩個姓氏。

陳凱臣、陳凱旋、陳少臣兄弟，出生后都為“佘”姓。后來，陳氏兄弟開始經(jīng)商，在普寧縣城購置了一棟3層的房子，其中的一樓就用來開店做生意。

然而，開店地段屬于陳寶文老家新壇村的地頭，因為當時社會治安不好，有欺行霸市的現(xiàn)象。于是，陳寶文和佘銀桃為保護子孫使其能在當?shù)芈淠_、不被欺負，決定讓子女改回父姓“陳”。

這個決定，給他們當時的生意和生活帶來了很大的幫助。不過，即使改為了“陳”姓，在佘氏家族的重大家族活動中，陳氏兄弟仍以佘氏裔孫的身份參加。

2007年，陳凱臣和陳凱旋推動完成了“陳氏家族規(guī)約”。“陳氏家族規(guī)約”借鑒了國際化企業(yè)的相關(guān)設(shè)計，同時參考了方太、李錦記的家族治理方法，陳氏兄弟為此還曾登門向這些傳承榜樣進行請教。

在這部家族規(guī)約中，陳氏家族成立了治理機構(gòu)，以家庭成員為主，包括家族理事會、傳承委員會和家族委員會，有著嚴謹?shù)耐镀睓C制、晉升機制，每3年進行一次選舉。

同時，陳氏家族的家族會議每個月要召開一次。該家族會議不僅僅是談業(yè)務(wù)，也談家族如何治理，家族下一代怎樣培養(yǎng)教育……到2016年已更新至第5版。

所有這一切，并非表面文字可以反映全貌，背后既有著陳氏兄弟商海沉浮的經(jīng)驗?zāi)殻灿兄愘艽蠹易鍞?shù)代以來的記憶與傳承—為子孫思慮之周詳，為家族考慮之長遠，在條框之間，保留和弘揚著成就陳氏兄弟，成就立白事業(yè)的精神與氣度。這是一切的根本與源頭，這些也都成就了立白無傳承斷代問題、無股權(quán)財產(chǎn)紛爭，以及“創(chuàng)二代”們集體接班且有著出色表現(xiàn)的繁榮結(jié)果。

放眼千年，家族興衰起伏，“分家自立門戶”的文化傳統(tǒng)與朝代更迭的漫長歷史，讓民間財富不易傳承，而傳承有道的家族則往往憑借一種“家族精神”成就基業(yè)常青—精神引領(lǐng)后代，即使身處順境，也能孕育強者，強者將重鑄財富。