企業人力資源規劃研究

王文軍

摘要：人力資源是企業健康有序發展的鼎力支持，是企業內部價值、活躍度最高的資源。因此，企業需要著重探討適宜人員的尋找，盡量突出內部人力資源配置的合理性，提高員工隊伍的穩定性。“凡事預則立，不預則廢”，為促進人力資源管理實施的有效性、合理性，保證企業人力資源戰略性、前瞻性需求得到滿足，應當合理規劃利用人力資源，深入發掘其積極性作用。文章圍繞企業人力資源規劃展開研究，以供參考。

關鍵詞：企業；人力資源；規劃

企業要實現健康可持續發展，有序達成經營目標，做好人力資源規劃至關重要。因發展時間不長、創新發展能力不足、戰略規劃相對保守，不少企業都不太重視人力資源工作，限制了人力資源潛能的開發。為促進人力資源管理作用的提升，有效發揮人力資源的作用，企業有必要做好人力資源規劃研究工作。

一、人力資源規劃概述

人力資源規劃表示企業以未來發展戰略為根據，在分析今后人力資源需要、供給狀況的基礎上，精準預測、規劃內部人才需求的結構、質量和數量，為后續選拔、任用及培育等環節提供明確的參考依據，這樣就可以保障規劃期內能夠獲得需要的人才，滿足人力資源的優化配置。

二、人力資源規劃的重要性

（一）保障企業有序運營發展

人力資源規劃本身屬于一個動態化的過程，旨在通過企業員工流動管理、員工的培訓考核以及專業水平結構的預測，從而實現人力資源管理工作的指導與協調。人力資源規劃主要是為了儲備人才，確保第一時間找到合適的員工上崗，通過優化人力資源規劃工作，能夠幫助企業實現長遠的戰略規劃，進而保障企業經營活動的順利開展，獲取對應的競爭優勢，是企業得以實現有序運營和發展的重要條件之一。

（二）人力資源規劃是總體發展的重心

企業長遠發展中的人力資源是不可或缺的一項重要組成，相比其他資源管理而言，理應更加關注人力資源的規劃與管理。企業生產經營離不開專業知識與技能豐富和熟練的員工，企業生產經營策略、員工構成、工作職責的調整需要結合企業的環境變化，如此也就著重體現了人力資源規劃的重要性。通過準確合理地預測人力資源，就可以確保有崗位出現需求時能第一時間調派員工上崗，以此來保障生產經營的良性循環。

結合環境的實際變化，科學分析企業人力資源的工序情況，并且采取合理有效的制度，能夠保障人才儲備匹配環境的變化。同時人力資源規劃還需要針對企業外部環境等因素的變化情況加以預測，不僅能夠準確掌握本企業的實際情況，還能夠了解其特長與特點，從而充分體現出每一個員工的優勢。人力資源管理活動中，通過合理有效的預測，明確未來人力資源的變化趨勢，結合長遠的規劃，能幫助企業的人力資源實現平衡與完善，從而發揮人力資源規劃的作用。

三、A企業人才供需現狀及矛盾

（一）A企業簡介

A企業是一家供電公司電力施工企業，主要從事電力工程施工、電力設備生產制造等業務，屬于專業化的電力工程建設公司。

（二）人力資源現狀分析

1. 組織機構

該企業的組織結構主要劃分見圖1所示。

2. 人員年齡結構及員工性質

基于整體的年齡層次分析，其比例相對平均，主業人員年齡結構較老齡化，從社會化招聘角度，年輕員工較多。基于長遠發展來看，在社會化的員工招聘方面，其本身年齡相對集中，隨著年齡的不斷推移，整體年齡較高的問題自然會暴露出來，具體見表1所示。

3. 員工的學歷結構

A企業定位主要是服務地方，承攬地方電網的基建建設及服務等，但是難以吸引到更多高層次的人才。隨著電網建設智能化水平的不斷提升，加之一線施工智能化設備的應用，其本身對于員工素質的要求也在逐漸提升。A企業員工具體的學歷、職稱與技能等級具體見圖2所示。

（三）需求與供給預測

1. 規劃原則

第一，適應性原則。A企業人力資源規劃設計中，需要以內外部環境作為基礎，同時考慮戰略目標，并對人力資源規劃能夠帶來的實際影響展開綜合分析。在具體的規劃實施進程之中，同樣結合企業的具體目標以及內外部環境進行修正與完善。

第二，持續性原則。A企業在設計人力資源規劃時應當從長期利益著眼，擬定符合員工職業規劃的可持續發展道路。指點員工通過企業內部平臺充分展示個人才能，在實際工作崗位實現個人的價值。員工在企業工作中的鍛煉、成長，能為組織創造價值，并體現員工個人的價值。同時，為員工今后的職業發展提供一些指導意見，尤其是向上級推優，可促使員工實現價值增值，統一員工職業生涯和企業的發展，讓企業更好地實現可持續發展。

第三，整體性原則。人力資源規劃屬于完整的設計過程，包括人員的聘用、開發與培訓、薪酬激勵、職業生涯發展等，每一個環節都不可缺少。按照A企業人力資源規劃的情況，可以將其總結成供需平衡和崗位定位、培訓、薪酬績效。在實際工作中不能遺漏任何一個環節，設計出與A企業現狀適應的人力資源規劃。

第四，保障性原則。企業只有擁有穩定的、持續的人力資源，才能實施深度發展。A企業設計人力資源規劃時應當以政策允許為前提開展招聘、優化崗位薪酬、提高培訓質量等工作，以此提升員工認可所從事崗位的程度，為自身的人力資源供給狀況提供可靠的保障。針對管理職能部門，需要精簡中層干部，并增強其管理知識儲備，打造復合型優秀管理團隊；針對一線工作崗位，需要加強一線人員的教育和培訓，提升他們的職業能力與素養，同時加強人才交流培養，促使一線人員快速提高技術水平，進而提高工作熟練度，成為多面手，更有效地應對不斷變化的電力施工環境。

2. 規劃流程

第一，人力資源信息的整理。圍繞A企業人力資源信息展開分析與把控，具體包含現階段的人力資源規劃需要直接匹配自身的發展規劃；企業當下的行業競爭、供電投資、承接工程、內部組織機構、人員管理考核等基本的情況。通過這一部分信息找到關鍵性指標，加以量化，提供切實的需求與供給預測參考數據。即通過對A企業的電力施工相關資料進行整理、分析，借助科學的模型為人力資源規劃提供預測指導。

第二，需求與供給的預測。根據A企業的人力資源基本特征，以政策允許為前提預測影響人力資源需求與供給的各項因素，尤其是對電力施工工程的工作量、人力資源需求之間的關系等。然后量化人力資源需求以及內部供給，基于這一數據基礎展開平衡分析。

第三，人力資源規劃方案的形成。結合A企業的實際情況，例如承接業務和一線人員的電力施工承載能力、工作崗位設定等，進一步開展人員配備、人員補充、人員使用、人員開發與培訓、人員績效考評、薪酬激勵、職業生涯規劃等計劃，保證更好地達成人力資源規劃設計目標。

第四，積極反饋并優化人力資源規劃。在人力資源的具體規劃方案實施之后，還需要明確人員能力提升所需要的正向激勵。檢驗規劃必然要通過實踐來完成，在人力資源規劃實施的初始階段就應積極考核各部門落實人力資源規劃的情況，評估人力資源規劃達到的效果。如果實施效果不佳，要及時針對新的問題進行人力資源計劃的調整、優化。

3. 需求數量預測

第一，預測一線崗位的人員需求。A企業作為供電公司電力施工企業，拿到當地電網發展5年計劃的難度并不大。針對業務增長量，每年以省電力企業為單位，今后5年的電網建設、投資均由上級進行報批、審核。A企業要根據要求與節點考核，結合相關準確的數據，進一步明確自己在今后5年的主要工作量。按照國家電網企業有關印發基建施工承載能力評估工作方案的通知、標準化工地的對應要求，最為重要的參數在于在建工程每月最大工作量，針對一線施工部門，需要結合參數來實現人力資源配置的預測分析。按照建設里程碑規劃，2022～2026年的專業人員投資，按照施工條件和電壓等級，將其直接轉化成工作量。按照對應的預測分析，在2022～2026年，分別的變電專業人員需求為46人、53人、56人、59人、54人。

第二，預測職能管理崗位的人員需求。A企業的職能管理工作崗位涉及本部門的主任和各個部門的專門負責人，在制定制度、執行決策方面，這一部分崗位體現在承上啟下的作用，對于員工的素質要求也有所要求。A企業領導班子的現有成員為7名，根據企業領導組成，5名副總分管經營財務、輸電、變電、配網安全、后勤紀委，這樣的分配從企業的規模以及管理幅度來看是比較合理的。5名副總的學歷職稱、年齡構成經過多次調整也與企業近期管理要求相符，暫時無須重新調整結構。

4. 內部供給預測

（1）一線生產人員內部供給。（2）管理職能人員內部供給。

四、A企業人力資源平衡的有效措施

（一）構建人力資源規劃制度體系

第一，建立組織機構。A企業需要構建人力資源規劃的專門工作小組，結合企業的實際情況，圍繞人力資源規劃開展研究、檢查評估以及指導工作。第二，做好人力資源的需求與供給分析的修正并突出合理性。A企業人力資源規劃中，有關人力資源規劃的修正與驗證十分重要，通過對比目標和結果，可以找出執行環節的偏差，在分析原因后即可明確對應的解決辦法。如，建立員工信息收集制度，收集A企業員工日常作業中有關人力資源規劃的問題，直接反映給直屬領導，在考慮員工反應與建議的基礎上，領導再傳遞至企業人力資源工作小組，由該小組負責討論與研究，按照其可取之處，將其直接納入制度體系中，以此實現人力資源策劃環境的優化處理。

（二）規范聘用輪崗體系

1. 內部選拔與外部招聘

首先，在內部選拔上，可利用“競聘上崗”的方式，選拔中層管理人員。其次，在招聘外部人員時，可以選擇現場招聘的方式，優先考慮具備豐富同行經驗的人員，以便短時間內適應崗位的需求。但是無論是內部選拔還是外部招聘，都需要按照固定的處理流程進行，即職工招聘方案編制、發布通知公開報名、資格審查、競聘筆試、經歷業績評價和競聘面試、公示任職、聘期考核。

2. 職能管理部門與生產部門之間的輪崗

職能部門和生產一線部門的交流囊括：首先，成立搶險應急建設小組，將工程項目部、質量安全部等部門中參與過現場建設的人員直接抽調出來。其次，按照企業后勤的實際特點，針對后勤年輕人員進行轉崗培訓，從而實現轉崗工作。最后，職能管理部門專責人員應該盡量從生產部門員工中挑選、晉升，這樣就可以為職能部門輸送人才。

（三）完善員工的績效體系

1. 一線生產部門的考核

目前，針對一線生產部門考核工作，在客觀開展一線人員工作業績評價的基礎上，著重激勵員工工作創造性，優化工作效率的同時，提升一線部門整體的綜合管理水平，實現項目的健康管理及一線績效方案的合理編制。

2. 管理職能部門的考核

管理職能部門與一線生產部門一樣，也需要績效考核小組來進行領導，并且要求部門主任承擔相應的職位。通過考核評價表的合理擬定，然后上報小組進行審批處理，等待審批完成之后，按照績效評價表合理開展管理職能部門考核。

（四）合理運用分包的人力資源

1. 建立條約管理體系，嚴格把控分包入場

總包單位建立勞務分包安全管理辦法，將準入機制與管理機制加以落實，從制度層面出發加以規范，統一規定資質、人員、業績、管理能力等指標，并且設置安全準入門檻，這樣就可以從源頭著手落實把控，優選相應的勞務隊伍。項目實施中，要求實現管理體系的全覆蓋，促進人力資源的有效延伸，使建設方的管理體系中納入對應的班組長、安全管理人員、勞務隊伍負責人員，如此即可進一步明確生產管理相關的職責，通過簽訂安全質量責任書，保障安全管理體系可以有效、持續地運轉。

2. 嚴格監督與落實分包管理體系

作為總承包單位，需要牢牢把握管理主動權，在實際的管理中占據主動，具體而言：第一，總承包單位要積極、定期開展檢查工作，確保職能部門的稽查覆蓋率與企業的實際要求相匹配，以便能有效治理事故隱患和薄弱環節。第二，總承包單位還需要勤于指導，圍繞存在的問題進行對應的整改，分析問題的根源，從根本上確保問題可以得到解決，滿足勞務分包單位管理水平提升的需求。第三，總承包單位還需要嚴格落實安全生產管理職責，針對發現的問題需要及時整改并做好全過程跟蹤工作，切忌優柔寡斷、瞻前顧后。

（五）建立員工的培訓體系

1. 搭建培訓平臺，從青年人入手

企業需要發揮青年人才領頭羊的作用，憑借其聰明才智帶動全體員工的成長發展。基于此，企業需要繼續推進學習型員工建設、學習型企業建設，構建出全方位、多層次的培訓體系，搭建青年員工學習成長平臺。在調研的基礎上，做好年度目標計劃的合理設計，明確具體的學習要求，通過輪崗實習等多種方式實施業務培訓與實際操作演練，提升員工的職業技能水平，從而打造出專業技術人才團隊。

2. 圍繞目標根本來進行培訓

企業應當合理利用基建管理人員安全培訓教育、安規普考等相關的App與考核教育平臺，認真地組織與規劃學、考、評競賽。落實常態化的培訓教育，在考慮到“安全第一、預防為主”基本方針策略的前提下，堅持“責任重于泰山”的基本理念，嚴格落實隱患安全治理與排查工作，促進安全生產局勢的好轉，并有序改善安全有關的被動工作局面。

（六）構建人才的職業生涯管理體系

第一，豐富發展路徑，堅持走上專業化的發展之路。以A企業發展實際特點為基礎，合理規劃設計人才職業發展路徑，著重體現國有企業、施工企業的多重特點，加快人才與企業各項工作的適應速度。第二，優化崗位描述，構建能力素質模型。傳統崗位僅看重職責范圍、崗位目標與績效，沒有思考如何能夠將其結合起來促進員工的進步。A企業中，很多崗位都需要從業資格證書，所以，應對崗位描述合理優化，通過能力素質模型的構建，推動員工的崗位發展。

五、結語

總而言之，人力資源規劃作為系統化的一項戰略性工作，不僅需要管理層的高度重視，同時也需要各個部門的配合與支持，并結合科學化的方法實施推行。但是，不少企業內部有關人力資源規劃的應用時間并不長，面臨著重重困難。所以，企業在發展進程中，需要不斷提升人力資源規劃的重視度，特別是管理者與人力資源管理部門應當樹立良好的管理基本理念，通過構建人力資源規劃制度體系、規范聘用輪崗體系、完善員工績效體系及建立員工的培訓體系，促進企業發展戰略與人力資源規劃的深度結合，服務企業的可持續發展。

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（作者單位：甘肅省平涼市崆峒區人才交流服務中心）