企業財務共享中心建設研究

李艷艷

摘要：在全球經濟一體化及我國市場經濟發展不斷深入背景下，我國越來越多大型企業集團相繼認識到傳統管理模式已難以滿足自身發展要求，傳統管理模式人力成本高、流程繁瑣冗長、效率不足。企業管理仍處在核算階段，難以為企業管理層制定決策提供可靠的數據支持。對此，這些大型企業便在政策支持下展開對財務共享模式這一新型管理模式的探索實踐，財務共享模式在20世紀80年代便在美國福特公司得到嘗試推行，并收獲了一定的推行效果。簡而言之，財務共享即為一種整合集中處理，對企業內基礎性的會計核算開展標準化批量處理，由基于信息技術的數據分析和管理決策模式取代以往的核算模式，以此提升企業運行效率，進一步提升企業的核心競爭力。正因如此，近年來財務共享模式被越來越多企業集團推廣應用。基于此，文章將從財務共享中心的內涵入手，闡述建設財務共享中心的作用，梳理企業財務共享中心建設原則，最后提出企業財務共享中心的建設路徑，包括明確財務共享中心建設目標、限定業務范圍與主要內容、建立信息系統架構、建設財務共享中心運營制度、保障財務共享中心正常運行等，以期為促進企業財務共享中心建設順利進行提供一些幫助。

關鍵詞：企業；財務共享中心；信息系統；運營制度

20世紀90年代以來，網絡信息技術發展如火如荼，由此讓大量傳統手工工作顯得重復繁冗且效率低下。在全球經濟一體化、我國市場經濟發展不斷深入背景下，我國企業集團飛速發展，跨國、跨地區經營越來越頻繁，由此讓企業逐漸暴露出人員結構零散、崗位重復設置等一系列問題。鑒于此，對于企業集團的財務管理工作來說，迫切需要構建更能夠滿足跨國、跨地區經營需求，并能夠與現代信息技術相融合的財務管理模式。財務共享中心由此逐步進入到各大企業集團的視野之中，作為在20世紀80年代便在全球領先的一批大型企業中得到推廣的一項財務管理模式，其強調將企業財務管理中一些重復性、非關鍵的工作整合至一個遠程的財務共享中心開展集中處理，并依托標準化批量處理以達到降低企業、提升工作質量效率的目的。與此同時，標準化批量處理還有助于提升財務部門專注水平，進一步推進對資源的優化配置，為企業主營業務提供更有力支持。歷經四十余年的進步，當下部分發達國家的財務共享體系已相對成熟。2005年，我國首次建立財務共享中心，由于發展時間相對偏短，建設財務共享中心的企業數量相對不足，經驗尚淺。但鑒于傳統財務管理模式的低效率及財務人力成本的不斷升高，讓我國集團企業迫切需要推進自身財務管理模式的改革創新，再加上我國近年來網絡信息技術迅猛發展，在此背景下，全力推動財務共享中心建設成為了企業財務管理的重點工作之一。

一、財務共享中心

財務共享中心作為一種財務管理模式，其是在20世紀80年代被首次提出的，這一財務管理模式推進了財務共享服務理論與企業集團財務管理實踐的有機融合。財務共享中心強調對財務管理活動開展標準化處理，盡可能為企業客戶提供標準化、流程化的服務。與此同時，在財務共享中心模式下，可讓財務管理人員由原本基礎的財務工作中脫離處理，轉而投入到更高層次的財務分析、戰略決策制定等工作中去。很大一部分財務共享中心都表現出兩大方面共性，一方面，財務共享中心并不全然獨立于企業集團之外，在其運行期間，會一定程度上受到企業集團管理控制影響。另一方面，財務共享中心根本上屬于是一個系統平臺，因而需要完善健全的信息系統作為基礎。盡管建設財務共享中心可實現降本增效的效果，但企業應結合自身實際情況合理選擇，通過對成本、收益的綜合分析，進而做出是否建設財務共享中心的決定。就企業規模視角而言，采用財務共享模式的企業通常要具備諸多的子公司或業務單元，下屬企業要遍布各個地域，業務涉及面要廣泛，最理想的情況是遍布全面范圍乃至不同國家地區，涉及行業較為類似，基于一系列重復性業務采用財務共享模式可在集團層面開展全面整合，同種工種整合在一起集中處理。另外，在對各大子公司或業務單元進行整合過程中，盡管面對的是重復性工作，但在實際處理中受人為、地域等因素影響，缺乏對會計的規范認識，應推進其的規范化、統一化發展，如此方可切實縮減基本財務管理人員數量，進而實現對人力成本的有效控制。并且基于規模經濟論理論指導，各大子公司或業務單元可更好地構建起規范、標準的業務流程，推動企業不斷向規模經濟方向發展，以此一方面實現有序發展，另一方面獲取有力數據支持。綜上，集團型企業因為業務規模龐大，面臨諸多成本控制難題，所以有著較為迫切的推行采用財務共享模式的需求，傳統資金管理、應收應付類款項統計、費用報銷等傳統財務管理工作形式難以滿足企業當下的需求。企業財務管理部門需要建立財務集中性部門，以針對企業財務管理工作開展集中處理，但在實際發展中，財務共享中心的建設還要求企業結合自身實際情況以做出決定。

二、建設財務共享中心的作用

財務共享中心在企業管理控制中占據著尤為重要的地位，對于其作用而言，主要表現于下述幾個方面：一是控制成本。財務共享中心建設，不僅可實現對企業人力成本的有效控制，還可實現對企業內部管理成本的有效控制。首先，在傳統模式下，企業需要設立大量的財務相關崗位，并為各崗位配備必要的人員，而基于財務共享中心的建設，依托對工作流程、信息系統的優化完善，僅需投入少量的人力資源即可完成對多單位、多地區相同崗位業務的有效處理，進而實現對企業人力成本的管理。其次，財務共享中心店建設能夠簡化業務流程，使得流程不斷向簡單化、細分化、標準化方向，進而顯著提升企業業務開展效率。同時，伴隨企業財務流程不斷向標準化方向發展，及先進技術的發展應用，一些崗位對企業員工在文化水平、專業素養等方面的要求也相對降低，由此可使企業內部管理成本得到有效控制。二是提升工作質量、效率。依托財務共享中心建設，可推動企業財務工作不斷向流程化、標準化方向發展，從而有力提升財務管理的實效性。同時，財務工作時效性的提升還有賴于信息系統的有力支持。比如，某大型軟件供應商，經建設區域化共享中心后，企業在短時間內便完成了對全球范圍內數十家子公司的年末結賬及合并，這一成就顯然與財務共享中心建設有著不可分割的聯系。三是推進企業標準化發展。在傳統模式下，各企業單位的資源相對散亂，業務流程、操作方式也表現出一定的差異。而依托財務共享中心建設，可推進以上內容的標準化發展，開展集中處理。但需要注意的是，不論是系統規范、管理制度，還是業務流程、報銷操作等，唯有業務規程、信息系統等實現標準化、統一化，方可達成集中的最終目標，進一步推進企業戰略目標的實現。四是提升企業財務管理水平。財務共享中心建設還有助于企業實時掌握各單位的財務管理信息，進一步增強企業的財務管控能力。比如，過去不同地區的單位企業向集團企業提交財務報告，提交時間往往會受到一系列因素影響，使得企業難以實現對單位企業財務管理信息的有效管控，而通過建設財務共享中心，各單位的大部分財務工作逐漸轉由通過財務共享中心開展，由此讓企業可實時了解各單位財務工作的一系列信息，助力企業加大財務管控力度。

三、企業財務共享中心建設原則

在明確財務共享中心建設的作用后，在實際建設過程中，還應明確下述幾項原則。

一是決策有價值原則。首先，財務共享中心提供的財務數據信息對于企業管理人員制定決策應當是有價值的，同時企業管理人員有能力對該部分數據信息進行加工處理。其次，決策有價值要求財務共享中心應秉持“扁平化”管理理念。依托對信息的整合、共享，以推進各種重復性、同質化的財務管理工作集中化處理。而依托扁平化的組織機構，建立起企業決策與操作層之間的更緊密聯系，可顯著提升信息傳遞、處理效率，決策權也將貫穿于企業的各個環節，進而有助于提升企業對市場發展變化的適應能力。另外，扁平化管理結構還可讓企業組織結構得到有效優化，包括降低因管理層過多而造成的不必要的管理成本，并可提升企業內部執行行為的統一化水平，信息在企業各級各部門相互間實現更高效傳遞，為企業決策制定提供有力支持。

二是規模性原則。在財務共享中心建設中，相關人員應對企業項目具備規模性與否進行評定。財務共享模式的優勢之一在于財務共享中心的建設可以使得財務管理工作朝規范化、標準化發展，進而將各大子公司的財務管理工作整合至一個部門中構筑規模經濟，實現對各項業務的批量化處理，進一步達到降低企業成本的目的，助力企業不斷發展壯大。總體而言，企業財務共享中心建設規模性原則，應注意下述幾方面內容：首先，要注重控制成本，一方面是依托財務共享中心集中處理財務業務，以更低的人力資源完成相應的財務管理工作量，進而達到降低成本的目的。另一方面是推動企業發展壯大，財務共享中心要能夠讓企業在僅增加少部分人員，甚至不增加人員的情況下，保證對各項業務處理工作的順利開展。其次，要對相關重復性、非增值相關業務進行有效消除，由此要求在財務共享中心建設中，推進對相關業務流程、制度體系的有效優化，并通過縮減不必要的協調成本，以此來推進對相關業務的有效消除，由此也一定程度上達到降低成本的效果。

三是業務便捷原則。在財務共享中心建設中，相關人員應基于業務便捷標準，推進對建設項目的有效評價，唯有切實保證業務處理的便捷性，方可更好地提升企業管理效率及降低管理成本。究其原因在于，財務共享中心建設即為企業傳統管理模式進行全面再造，進行全面的業務流程整合設計，這一過程同時還會涉及對相關業務流程的增加或者消除。與此期間，若是出現整合策略不合理、流程錯誤診斷等問題，必然會讓流程再造影響企業戰略目標的實現。因此，財務共享中心建設要有意識地選擇基礎財務人員開展標準化的業務處理工作，并配備流程方面的專業人士開展后期運維及優化工作。另外，應當認識到相關信息系統建設是財務共享中心建設中的重要環節。比如，可自動化完成報銷業務的網絡報銷系統，可實現快速支付的銀企互聯系統等，通過開展這些信息系統的建設工作，對提升財務共享中心的工作質量效率具有十分積極的意義。因此，對于財務共享中心的建設而言，除去有賴于可靠的網絡支持、硬件保障，還要求技術可切實滿足財務管理工作要求。

四是成本收益原則。盡管企業推行新型財務管理模式，依托建設財務共享中心有助于提升企業管理效率，降低成本，但不論是哪一類發展變革，均應當對這一過程所需投入的成本進行衡量，即為要遵循成本收益原則，確保變革所創造的收益要超過為此投入的成本。鑒于此，在財務共享中心建設前，不但要關注因變革所能創造的顯性、隱性收益，還要對其中產生的直接成本、間接成本進行綜合分析，協調好變革收益與成本之間的關系，保證企業推行新型財務管理模式的可行性。對于收益部分的分析存在不小的難度，對此，不僅要深入其中的直接收益，還要有效考慮其隱性收益。前者應開展量化比較，明確其是成本收益分析的重要組成部分，并主要表現為因為企業相關業務的集中化處理及流程再造所實現人力成本的降低、因為工作效率提升和技術優化所實現各類成本的降低。而對于隱性收益而言，其不易于通過量化手段進行分析，而需要開展定性分析或者進行主觀判斷，并主要表現為業務流程透明化、信息數據透明化創造的間接收益、制度體系標準化發展創造的間接收益等。

四、企業財務共享中心的建設

（一）明確財務共享中心建設目標

企業建設財務共享中心大多有著各不相同的側重目標，同時在建設的各個階段，其目標也會表現出一定的差異性。但總體而言，企業建設財務共享中心，旨在推進財務工作的轉型發展，并以期通過建設財務共享中心，能夠達成降低成本、強化風險管控等目標。

具體而言，在推進企業財務工作轉型發展目標下，強調依托財務共享中心，以推動財務人員的全面發展，提升財務工作效率，助力企業戰略發展。一方面，依托財務共享中心建設推進企業財務管理職能轉型，實現戰略財務專業化、業務財務一體化、財務核算集中化，推動企業財務管理不斷向精細化方向發展，使財務管理價值作用能夠得到充分發揮。另一方面，依托財務共享中心建設推進企業財務流程再造，顯著提升財務工作質量、效率。在降低成本目標下，依托財務共享中心建設，以推進企業各項資源的優化整合，進而提升資源的有效使用率及降低成本，為企業業務規模壯大發揮成本優勢。在強化風險管控目標下，依托財務共享中心建設，以推進對企業運營風險的有效管理控制，一方面，依托財務共享中心，對會計科目、財務流程開展全面梳理，提升財務核算、流程的標準化和規范化水平，進而達到強化風險管控的目標。另一方面，依托財務共享中心，對企業業務系統予以優化，借助信息化技術，推進對業務前端的規范性控制。如恒豐銀行所建設的財務共享中心，利用智能技術、互聯網技術，打造了集模塊化、開放性于一體的財務共享中心，使得財務管理更加智能、更加高效。恒豐銀行的財務共享中心，通過不同模塊的功能整合高度實現了銀行財務支出流程的線上貫通、財務信息要素共享，全面提高了財務管理水平。圖1為恒豐銀行財務共享服務中心的建設方法。

（二）限定業務范圍與主要內容

在企業財務共享中心建設中，對其業務范圍與主要內容進行限定，是至關重要的一環，并且限定維度主要涉及業務處理規范性程度、集中性程度、標準化程度等多個方面。相關調查研究顯示，在納入財務共享中心的一系列業務中，排在相對靠前的業務分別有費用報銷、資金結算、采購到付款、總賬到報表等，該部分業務與企業管理決策關聯性偏弱、重復性高且易于進行批量化處理，屬于是財務共享中心建設中形成的典型業務，相對容易開展。對于財務共享中心范圍的限定，主要可從定性、定量視角開展探究。首先，在定性分析過程中， 應對企業業務類別的重復率、業務規模、地域性等因素進行綜合分析，也就是結合各級機構的財務職能，依據業務流程劃分，評定業務流程各環節后續的處理位置，繼而判定哪部分業務流程納入共享，哪部分流程不納入共享。其次，在定量分析過程中，應通過對企業業務活動成本的分析，以得出業務工作流程，評定企業當前業務的開展效率及相關成本，并分析納入共享后對應需求的人力資源及成本，開展投入產出比等對應分析，依托最終分析數據得出財務共享中心業務范圍及其主要內容。

（三）建立信息系統架構

建立信息系統架構，同樣是財務共享中心建設中十分重要的一環。在信息系統架構實際建立中，主要可從會計核算系統、資金管理系統、財務共享系統、銀企互聯系統建立等方面入手。首先，在會計核算系統建立中，作為財務系統的根本，會計核算系統主要涉及財務處理、報表出具等業務范疇，可通過財務共享中心建設，以實現對過去財務核算軟件的全面取代。其次，在資金管理系統建立中，在企業原本資金管理系統基礎上，推進其與商業銀行的有效對接，依托系統有效實現自動化的資金收支，提升資金支付效率，并為各單位提供實時查詢網銀余額、到賬情況等功能，同時實現對各單位資金的有效監控，有效提升企業資金使用效率及切實強化風險管理。再次，在財務共享系統建立中，這一系統作為企業信息化建設的重中之重，可依托財務共享中心全面革新傳統獨立報賬、獨立支付、獨立出表等業務，并將費用核算、財務處理、應收應付款支付審核全面整合至財務共享系統，統一由新組建的企業財務部門開展運營管理，提升企業財務管理工作質量、效率。最后，在銀企互聯系統建立中，作為一個分部開展及持續改進的過程，企業可與相關銀行開展系統連接，繼而實時向銀行發送交易指令或者接受銀行系統數據信息。通過銀企互聯，可有助于企業推進對資金支付、調撥的高效開展，實時掌握企業自身資金賬戶情況，嚴格監測各賬戶資金變動，實現企業與銀行之間的自動對賬。

（四）建設財務共享中心運營制度

財務共享中心的基本定位在于服務，各項工作開展均應當以服務水平協議為重要基礎。服務水平協議作為財務共享中心運行的邏輯平臺，應依托這一協議，以對服務成員企業與共享中心相互間的職責進行有效劃分，相互間在服務內容、質量、成本、優化價值等方面建立統一認識，并開展有效的交流溝通。基于對財務共享中心職責的有效明確，應學習吸納行業成功運營經驗，建立不同層次、不同維度的運營制度，進而實現對財務共享中心質量、服務管理的有效規范，為企業各項業務開展提供有力依據，保障財務共享中心的有序運行。對于財務共享中心運營制度的建設，可分為內部運營制度、外部運營制度兩大部分，前者可分成業務維度和管理維度，各維度進一步分成各類別總體制度及細化操作規范；后者主要為針對服務對象提出的一系列制度規范，包括員工報賬規范、報賬規定、財務通知等相關內容，在管理要素方面，則應涉及目標管理、質量管理、服務管理、績效管理、人力資源管理等不同方面。

（五）保障財務共享中心正常運行

財務共享中心建設是一項復雜的系統工程，應從轉變管理人員思維模式、轉換財務人員職能等不同方面入手，以保障財務共享中心正常運行。首先，轉變管理人員思維模式。在財務共享中心建設前，企業管理人員思維模式轉變，是適應企業這一發展變革的重要前提，還是提升管理人員綜合素質的一個必要要求。對此，企業管理人員不僅要注重提升企業效率、質量，加強成本控制，還應注重激發員工的工作積極性，包括提升對員工發展的關注度，為企業發展建立科學的晉升通道、機制，建立起員工發展與企業發展的緊密聯系，進一步促進達成高效率、高績效的理想效果。其次，轉換財務人員職能。財務共享中心建設將會引起企業現有財務人員職能的發展轉型，即為讓財務人員不再局限于開展會計核算工作，而擁有更多精力為企業決策建言獻策，進而使財務管理職能價值得到更充分的發揮，由此一方面對財務人員專業素養提出了更高的要求，另一方面也有效拓寬了財務人員的職業發展道路。

五、結語

新時期，財務共享中心已然成為企業集團提升質量效率、降低成本、對成員單位開展有效財務管控的重要利器。在全球經濟一體化、我國市場經濟發展不斷深入背景下，大型企業集團數量不斷增多，財務共享中心在今后勢必會在更多企業及領域得到推廣，這也是未來財務管理工作的發展趨勢。鑒于此，相關人員應緊緊圍繞如何更加高效建設企業財務共享中心進行分析，充分意識到財務共享中心建設的重要意義，從而明確建設目標、限定業務范圍與主要內容、建立信息系統架構、建設財務共享中心運營制度、保障財務共享中心正常運行等不同方面入手，真正意義上提升財務共享中心建設成效，助力企業的可持續健康發展。

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（作者單位：廈門農村商業銀行）