情景管理，而不是控制管理

張一鳴

情景管理是指決策所需要的信息集合，包括原理是什么，市場(chǎng)環(huán)境如何，整個(gè)行業(yè)格局如何，優(yōu)先級(jí)是什么，需要做到什么程度，以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等。控制管理則包括了委員會(huì)、指令、分解和匯總、流程、審批等。

為什么“不是控制管理”

控制管理往往會(huì)帶來一些危險(xiǎn)。人類在判斷自己的理性控制能力時(shí)會(huì)有一種幻覺，對(duì)于聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負(fù)。

CEO往往有過成功的經(jīng)驗(yàn)，尤其在公司早期成功過，且CEO沒有上級(jí)，很少被人挑戰(zhàn)，容易覺得自己英明神武。但是大家忽視了一點(diǎn)，行業(yè)是不斷發(fā)展的，你所具有的知識(shí)雖然豐富，但在行業(yè)不斷變化中依舊是有限的。

有時(shí)候，CEO們會(huì)誤以為，自己提出的方法論特別好，模型特別優(yōu)雅，希望把它執(zhí)行，或者在全公司大范圍內(nèi)推行，但忽略了抽象知識(shí)和具體形式之間有差距。理性往往只適合做知識(shí)抽象，對(duì)具體問題的解決，不一定真的有幫助。

自上而下的宏大戰(zhàn)略往往都是災(zāi)難，業(yè)界也發(fā)生過不少真實(shí)的例子。比如Windows Vista，這個(gè)項(xiàng)目是比爾·蓋茨按自己技術(shù)理念力推的，提了一系列的宏大理念，計(jì)劃2003年上線，理論聽起來都非常好，非常領(lǐng)先，但是一直到2006年才真正上線，中間還重構(gòu)了一次，把目標(biāo)降低，重新修改了計(jì)劃，最終才把Vista推出去。

喬布斯也犯過同樣的錯(cuò)誤。第一次離開蘋果做NeXT的時(shí)候，他提出一個(gè)非常理想的做計(jì)算機(jī)的模式，包括優(yōu)雅的操作系統(tǒng)，完全面向?qū)ο蟮恼Z(yǔ)言，但是最終也沒有賣出多少臺(tái)。中國(guó)也有這樣的例子，曾經(jīng)盛大易寶的理念也很宏大，但在當(dāng)時(shí)無(wú)論是與文娛行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)帶寬，還是與政策環(huán)境的情況都不匹配，所以最后失敗。

控制管理除了會(huì)帶來戰(zhàn)略上的問題，還會(huì)因?yàn)樽非罂刂聘卸鴮?dǎo)致企業(yè)反應(yīng)遲鈍。

我們可以把支出、合同、錄用通知，全部加起來算算每天的審批有多少。假設(shè)一天是15個(gè)的話，一年就是5000多個(gè)。其中真正有效的有多少，經(jīng)過認(rèn)真思考的有多少，還是它的存在純粹基于控制感？好像你做了支出審批，資金就不會(huì)被下面亂使用。

相較而言，你的下屬或者其他人是不是能夠更好地審批？我想是的，因?yàn)樗麄冊(cè)谝痪€決策，有更充分的外部信息。由于CEO精力有限，大量的審批延時(shí)，讓很多事情平白增加了一天到兩天的時(shí)長(zhǎng)。

情景管理有哪些好處

第一，分布式運(yùn)算。讓更多人用更多CPU進(jìn)行運(yùn)算，讓更多人參與決策，利用集體的智慧。作為管理層，你做審批決策只花30秒，但別人可以花三個(gè)小時(shí)，做更多的調(diào)研之后才判斷。

第二，可以更快速地執(zhí)行。不需要層層匯總，不需要匯總到一處，不需要在CEO這里排隊(duì)等候，這樣能夠更及時(shí)地響應(yīng)。

第三，充分的外部信息輸入。在控制管理的模式中，任何信息都要到CEO這個(gè)節(jié)點(diǎn)，靠CEO再分發(fā)出去。相比單靠CEO接觸外界情況，了解市場(chǎng)行業(yè)或者宏觀經(jīng)濟(jì)，讓更多的同事、更多的主管直接面向行業(yè)，信息肯定會(huì)更充分，角度也不一樣。

第四，參與感激發(fā)創(chuàng)造力。做同樣的事情，如果員工知其然，也知其所以然，會(huì)比只知道指令，做起來更有意思。這個(gè)對(duì)于發(fā)揮員工創(chuàng)造力是有幫助的。

第五，可規(guī)模化。情景管理的建設(shè)，表現(xiàn)形式可能是內(nèi)部的系統(tǒng)，可能是知識(shí)共享文檔，這些都是可以復(fù)用的，是可規(guī)模化的。而CEO和高管團(tuán)隊(duì)的時(shí)間精力有瓶頸，靠拼體力、腦力、耐力來解決，是沒有規(guī)模效應(yīng)的。

今日頭條的實(shí)踐

第一，減少規(guī)則和審批。不允許部門隨便出規(guī)定，即便不得不有規(guī)則，我們也希望規(guī)則非常簡(jiǎn)單，不允許有長(zhǎng)達(dá)幾頁(yè)紙，非常難執(zhí)行的規(guī)定。要減少審批，甚至希望盡量不要審批。

第二，組織結(jié)構(gòu)靈活，拒絕領(lǐng)地意識(shí)，能靈活調(diào)整匯報(bào)關(guān)系。匯報(bào)關(guān)系只是匯總信息的一種方式，只要業(yè)務(wù)需要就可以隨時(shí)調(diào)整。如果我們有一個(gè)項(xiàng)目非常重要，需要市場(chǎng)部的同事都支持這個(gè)項(xiàng)目，那在這段時(shí)間里，這個(gè)項(xiàng)目的主管也是市場(chǎng)部同事的主管。

第三，弱化層級(jí)跟頭銜。我們鼓勵(lì)年輕人多提想法。我第一次擔(dān)任CEO是26歲，我相信我們公司26歲的人有很好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，受過很好的教育，只要給他們好的情景管理，他們也能做出好的決策。

為了避免形式感給基層節(jié)點(diǎn)帶來壓制，我們?nèi)趸瘜蛹?jí)，首先是不允許這種稱呼——“老大”“某某總”“老師”，這種稱呼一旦出來之后，很多想法就不能涌現(xiàn)出來了。他們可能會(huì)傾向于先聽聽“老師”有什么意見，自己不能先說出來。

我們沒有頭銜帶來的日常可見的待遇區(qū)別，比如什么樣的人配備什么樣的電腦，什么樣的人配備什么樣的辦公桌，因?yàn)檫@樣也會(huì)帶來層級(jí)感，也會(huì)影響不同的同事發(fā)表意見。

第四，我們鼓勵(lì)內(nèi)部信息透明。我們鼓勵(lì)群聊，各部門之間充分溝通，不要只跟CEO溝通。也不提倡一對(duì)一的溝通，我們認(rèn)為一對(duì)一的溝通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望跟我一對(duì)一的溝通，我經(jīng)常會(huì)說你可以抄送給我，但你首先發(fā)給其他人，發(fā)給需要和你配合的人。

我們讓管理層的OKR（即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）對(duì)下屬員工保持公開，讓大家知道你在做什么，為什么在做這個(gè)事情，其他部門的人在做什么。OKR的制定過程也不是自上而下的分解，而是大家互相之間自己對(duì)齊。

看一下上級(jí)的OKR，看一下別的部門的OKR，看一下同級(jí)的OKR，了解目前公司最重要的任務(wù)是什么，這個(gè)季度最重要的任務(wù)是什么，我做什么能夠幫助他們。季度會(huì)也是盡量讓相關(guān)人多參與，并不是一個(gè)非常小范圍的高管會(huì)。我們還會(huì)經(jīng)常舉辦CEO面對(duì)面，在這個(gè)會(huì)上回答員工提問，讓大家了解公司進(jìn)展。

第五，我們認(rèn)為做到充分建立情景管理，需要好的內(nèi)部系統(tǒng)做支持。我們有將近100個(gè)人的內(nèi)部工具開發(fā)團(tuán)隊(duì)，做各種工具嘗試。比如我們自己開發(fā)了OKR系統(tǒng)，并且和內(nèi)部使用的即時(shí)通信打通，方便大家互相查看。

這些基礎(chǔ)工具，第一可以讓人更輕松，第二可以規(guī)模化。新人加入公司，很快能適應(yīng)OKR系統(tǒng)，很快可以看到內(nèi)部的資料，從內(nèi)部獲取信息。他也能意識(shí)到，他不僅僅有獲得信息的權(quán)利，也有支持相關(guān)工作的責(zé)任。

這樣的實(shí)踐，在我們看來，是把公司當(dāng)成產(chǎn)品來建設(shè)，讓公司內(nèi)部的情景管理更有效，讓這個(gè)系統(tǒng)分布式處理能力更強(qiáng)。

（摘自《讓字節(jié)跳動(dòng)的創(chuàng)業(yè)哲學(xué)》）