普通和優秀的差距，在于解決問題的方式不同

劉潤

在你的成長道路上，無論是在事業還是生活中，你一定會遇到一場又一場遭遇戰，不打招呼，沒有彩排，突然發生?？赡苁菢I績突然大幅下滑，可能是產品次品率大幅上升，也可能是投訴突然變多，等等。

當你遇到這些突然而來的遭遇戰時，會如何面對？普通和優秀的差距，就體現在應對方式上。一個人優秀不優秀，要看他是如何解決問題的。

普通人只能看到事物的現象，而優秀的人總能透過現象看到事物的本質。

如何才能像優秀的人一樣解決問題呢？憑經驗嗎？

二戰期間，盟軍的轟炸機損失很大，少部分返回來的飛機機翼上也布滿彈孔。盟軍決定在條件有限的情況下增加飛機部分位置的鋼甲，保護飛行員的生命，提高戰斗力?？墒羌釉谀睦锬兀繎{經驗，既然機翼上滿是彈孔，那最需要加強的部分應該是機翼。于是，司令決定，用鋼甲加強機翼。

這時，一位擔任盟軍顧問的統計學家說：“司令，你看到機翼中彈還能飛回來，也許正是因為它很堅固。機頭和機尾沒有中彈，也許正是因為這些部分一旦中彈，飛機就飛不回來了。”

司令大驚，趕緊派軍隊去戰地檢查飛機殘骸。果然，被擊落的飛機，都是機頭、機尾中彈。飛回來的飛機，可能并不知道自己為什么沒有被擊落，只有被擊落的飛機才知道。但是，被擊落的飛機，已經永遠無法開口了。

普通人憑借飛回來的飛機的“經驗”，決定加強機翼鋼甲。但是優秀的人會透過現象看到本質，知道那些被擊落的飛機應該是由于機頭或者機尾中彈。

憑“經驗”，有時真的不靠譜。

有人會說，這是“幸存者偏見”，是因為統計的樣本不全，只要在分析問題時、尋找成功經驗時考慮再全面些，就不會犯這樣的錯誤了。

真的是這樣嗎？“成功經驗”真的都靠譜嗎？

以企業為例。很多企業管理者在企業遇到問題時，會習慣性地去學習其他企業的經驗，尤其是行業內頂尖的企業。這些企業做什么他們都覺得是對的，都值得自己學習。這些企業總結出來的方法論，也總讓他們有種醍醐灌頂的感覺。但是，這些所謂的“成功經驗”，有時可能并不靠譜。

10多年前，作為一名微軟員工，我有時會被邀請去分享微軟開發軟件的經驗，其中很重要的一點是：一個開發配備兩個測試。許多人聽完表示醍醐灌頂，說微軟這么強大，原來是這樣開發軟件的啊。

大約10年后，我再和別人分享“一個開發配備兩個測試”的方法，很多人已經開始鄙夷微軟了。那個時候，微軟的衰落成為他們腦海中既定的事實、一種不可駁斥的結果。在他們看來，微軟已經過時了，說什么都是錯的。一個開發配備兩個測試？太浪費資源，太不敏捷，太沒有效率……

這樣的例子還有很多。

我們遇到問題，找尋辦法的時候，經常迷信別人的成功經驗。別人的成功經驗當然重要，但是他給你分享的方法真的是讓他成功的經驗嗎？適合不適合我們呢？

不一定。那我們應該怎么辦？

我建議你在遇到問題和困難的時候，可以采用“假設—驗證—結論—調整”的方法。

在遇到問題時，先大膽假設，然后去驗證，得出結論，最后根據結論做出調整。比如前面舉的“二戰飛機”的案例。為了解決給哪個部位增加鋼甲以避免被擊落的問題，我們可以按照這個方法論模擬一遍。

假設：應該給機翼增加鋼甲。

驗證：去看被擊落的飛機是不是機翼上彈痕多。

得出結論：被擊落的飛機頭部和尾部中彈多，機翼不多，給機翼部分增加鋼甲作用不大。

根據結論做出調整：增加飛機頭部和尾部的鋼甲。

這就是“假設—驗證—結論—調整”這個方法論的簡單應用。通過這個方法，我們就能找到，到底飛機的哪個部位應該增加鋼甲。

這套方法論的本質就是，為了印證假設，而不辭辛苦、不嫌麻煩地去驗證假設，然后得出結論，最后做出調整。

在使用這套方法論時，我建議你要注意一點：就事論事，不要被立場左右。

我們經常說討論一件事的時候，要對事不對人。比如，公司的產品賣不出去，于是各部門領導一起開會討論，到底是什么原因。產品部門說是銷售渠道、營銷等沒做好；銷售部門說是廣告打得不夠響，很多人都不知道這個產品；質量部門說是生產部門沒有嚴格按照作業指導書操作……這種扯皮、踢皮球的現象在很多公司內部經常出現。

這樣的扯皮會，無論開多久都達不成什么共識，找不出什么解決方法。所以，為了能真正解決問題，所有人都要秉持著對事不對人的態度來分析問題。

假設銷售沒賣好，那么我們就要去驗證，是所有銷售人員都賣得不好，還是只有一部分銷售人員賣得不好。如果有接近一半的銷售人員業績還不錯，那么說明不是新產品的問題，也許是新產品的銷售方法、話術等還沒有培訓到位。

我們可以逐一去驗證假設，得出結論，然后做出調整。

使用這套方法論一定要從事實出發，對事不對人，而不要被自己和他人的利益、立場所左右。因為事實更可靠。

（摘自《底層邏輯：看清這個世界的底牌》）