鏈主如何推動供應鏈創新

林雪萍

在向中高端價值鏈攀登的時候，中國制造正受到來自先行者和追趕者兩方面的挑戰。要應對之，供應鏈的鏈主是一股重要力量，尤其是其在推動自主創新、帶動行業補齊向上爬升的斷板、解決“卡脖子”問題方面的作用，不容小覷。

“卡脖子”看上去是一個技術節點，是一個孤立問題，但實際上，其向來都是因系統性失靈造成的，涉及到與供應商和其他行業的知識連接。鏈主在其中可以起到樞紐作用，通過傾注場景、資金和拉通資源，倒掛金鉤，很好地破解創新難題。

當然，鏈主需要有良好的系統集成設計能力，才能帶動整個鏈條的發展。其對供應商是“無為供應鏈”和“有為供應鏈”中的哪種態度，會對供應鏈產生深遠影響。“無為供應鏈”是指供應商有什么產品，鏈主就用什么產品，雙方僅限于商務采購關系。“最低價中標”往往是“無為供應鏈”的一種極端情況，它割裂了鏈主跟上游共同擔當的聯系，將供應商看成這是一個隨時可換掉的插件，忽視了供應商其實是整體創新活動的一部分。“有為供應鏈”則意味著鏈主會通過積極參與供應商的經營活動，甚至介入到產品研發流程，激發供應商的創新潛能。有為鏈主在助推攻克“卡脖子”零部件方面，意義重大。

發展整機，是一種很寶貴的系統集成能力。從整機和零部件的角度看，中國制造發展的路徑正是“整機先行，零件跟隨”。20年前，在工程機械領域，美國卡特彼勒公司、日本小松公司在中國市場都是巨人般的存在，而工程機械的關鍵零部件液壓系統基本是日本川崎液壓閥和KYB油缸的天下。中國在工程機械領域的追趕，就是從整機廠開始的。三一重工、廣西柳工等逐漸做大體量，進入了第一陣營。

若沒有整機廠作為鏈主，采取“有為供應鏈”方式扶持上游供應商，基礎材料的工藝突破甚至連方向都沒有，遑論突破“卡脖子”技術。而鏈主越是強大，零部件突破就會越快。例如，在柳工、三一重工的扶持下，常州恒立液壓就得以率先突破掌握在日本KYB油缸手中的“卡脖子”技術。而有了鏈主的推動，恒立液壓開始挑戰難度更大的液壓閥，對決業內霸主。鄭煤機與鞍鋼、武鋼攜手，在高端鋼材品種上的突破，也是鏈主和供應商同步攻堅的一個典范。

鏈主如何推動供應鏈的發展，有幾種思路可供借鑒：

第一種是應用反哺，使用供應商的產品，并提出大量的反饋意見。很多“卡脖子”技術，并非由于技術難以突破，而是因為供應商很難接觸到用戶實際使用的真實場景。中國3C消費電子的發展，就給中國檢測設備帶來了巨大的突破機會。例如，手機玻璃屏帶有一定的曲面度，測量起來非常麻煩，以前多是采用英國泰勒霍普森等測量儀，但這種接觸式測量，探針要在玻璃表面劃過，容易造成劃傷。得益于中國手機制造企業作為鏈主所提供的機會，深圳中圖儀器公司開發出了曲面輪廓光學測量儀，可以通過白光聚焦的方式實現無接觸式測量。從設備供應鏈來看，中圖本身也是鏈主企業，也需要向上游供應商尋找合適的零部件。最初，其只能使用德國普萊茨特公司的光學共焦測頭，在掌握初始樣機的特性之后，中圖大膽地引入了深圳立儀的共焦測頭，通過提供參數和場景，經過三次迭代，立儀成功地在這類儀器上站穩腳跟，可以跟國外的測頭進行競爭。

第二種是長臂創新，鏈主在鏈條上帶動更多環節參與創新。汽車芯片是成熟制程，但依然“卡脖子”的原因之一就在于汽車主機廠的芯片用量不足，導致德國英飛凌等芯片設計公司不愿意向其直接供貨，而是選擇供貨給主機廠的一級供應商。加之其他因素，中國芯片廠商幾乎無法入局。補齊汽車芯片短板，要靠主機廠的有為供應鏈理念。上汽通用五菱，就一直在堅持推動國產芯片的發展，通過跟一級供應商、芯片廠家、代工廠合作，在方向盤、電源芯片方面等帶動了國產零部件的發展，讓“卡脖子”的斷點接續了起來。聯想聯合京東方，與上游供應商奕斯偉共同攻關電源驅動芯片，向后者提供使用細節指導和標準規范，使得奕斯偉的電源芯片快速成長，能夠與國際上的壟斷性電源芯片廠商一決高下。

第三種是卡點投資。近幾年，很多優秀的企業建立了實體投資公司，投資給上游供應商，以解決技術卡點。華為2019年成立的哈勃投資公司，就投資于材料、測量設備等方面，應對技術封鎖。到今年3月，哈勃投資的近90家企業中，很多都成為有絕活的小巨人企業。這種投資并不著眼于快速獲得財務回報，而是致力于解決戰術卡點。在被投公司進入正軌后，哈勃往往會抽身而退，轉向新的目標。