國有企業財務共享中心的建設研究

楊斌

【摘要】近些年，隨著國有企業對共享服務的深入實踐，越來越多的國企實現了財務共享服務，由國有企業主導建設的財務共享中心日漸成熟，但相應而來的問題也暴露得愈發明顯。本文從財務共享中心建設的基本概念出發，簡述國有企業財務共享中心動因，剖析當前環境下國有企業傳統財務管理中的病征，并結合實際探析財務共享中心建設對解決問題的價值，僅供參考。

【關鍵詞】國有企業 財務共享中心 財務管理

引言

隨著國有企業多元化發展的不斷深入，企業整體的管控力度可能被削弱，盡管國有企業不斷強調集中化管控，但并未從根本上解決組織結構臃腫和效率低下的問題，信息處理滯后性嚴重。財務共享中心的建設與應用，能夠發揮企業內部財務管理質量，利用信息化實現企業信息同步化，形成規范化、標準化的管理結構，進行規模化的會計處理，大幅降低企業財務運營成本，在上下信息通透的情況下及時調整業務發展趨勢，加速實現企業戰略目標。

一、國有企業財務共享中心動因

財務共享中心是現代信息技術發展作用在財務管理上的表現，實施財務共享中心，不僅是國有企業謀求發展的表現，也是現代經濟市場發展對其提出的要求，具體來看，國有企業實現財務共享中心的動因分為內部動因和外部動因兩方面。先看內部動因，傳統財務管理模式的弊端逐漸顯露，國有企業必須盡快扭轉落后管理局面，財務共享中心建設能夠提高企業對各職能部門的財務管控力度，從根源上解決財務人崗分配問題，推動財務管理轉型，重塑財務工作流程，實現財務資金的事前、事中以及事后全過程管控[1]。再看外部動因，科學技術的進步和先進理念的出現，生產力和經濟水平得到飛速提高，調整戰略方向，跟上時代步伐，是現代企業的必修課，財務共享中心建設是時代進步的大勢所趨，企業要想持續生存，就要革除傳統模式下的管理弊端，激發企業創新理念，與時代要求深度耦合。同時這也是服從國家政策走向的必然舉措，早在2014年，我國財政部就發布了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，要求企業深化改革，尤其是國有企業，更要發揮其引導帶頭作用，成立財務共享中心，積極鼓勵核算型財務向管理型財務偏移，聽從政策方針引導，積極嘗試財務共享中心這一新型管理模式[2]。

二、國有企業傳統財務管理現存問題

（一）財務管理能力低下

國有企業不比一般企業，其在內部管理以及崗位設置等方面要求更嚴格，如財務部門，其財務管理鏈條包括報銷人員、部門管理人員、財務經理等多個財務崗位環節，且還有耗時較長的事前審批、事中審核、事后審批等流程，整個財務管理鏈條冗長，如果某一環節的人員因請假、離職等原因不在崗，就無法及時進行審批，進一步增加了審批時間鏈，在這種分散型的財務工作下，財務信息傳遞阻滯，加劇了財務管理的難度，且不同層級對財務數據要求的表現形式也有所差異，這種細微的差異最終可能引起財務決策偏差，且橫向部門間的溝通并不密切，職責劃分有待精細化，在這些綜合作用下，企業財務管理能力較低。

（二）財務工作壓力日漸增大

國有企業的業務范圍逐漸拓寬，且組織結構也在不斷向下細化，財務工作量驟然增大，直接增加了財務工作人員的壓力，基礎性財務工作量過大，現有財務人員已經逐漸趨于飽和，且財務人員與業務人員對之初就對待資金等資源的態度不同，這也直接激增了二者部門間的利益矛盾。長此以往，只會讓財務工作越來越難。

（三）企業軟件難以統一管理

在國有企業不斷發展中，其內部管理軟件也在不斷更迭，包括財務管理軟件在內的諸多軟件換新迅速，一些系統程序參數不斷革新，這就意味著系統軟件間或存在銜接不暢的現象，直接財務等信息無法實時交換，匯總過程中可能出現數據偏差，影響企業正常的資金流動。且從橫向軟件應用來看，各種業務活動等均啟用了相應的管理軟件，多且雜，這種情況下企業短時間內無法實現軟件的統一管理，也減低了財務管理效率。

（四）企業風險防控不到位

國有企業的風險問題主要表現在如下方面：一是財務信息的獲取能力上，因為不同業務建設的周期性問題，財務信息的上下流轉間存在一定的延后性，且有可能存在數據虛報行為，企業對具體財務信息的掌握能力明顯不足。二是資金預算的控制上，國有企業存在一定的政府隱性背書，這就導致企業內部整體上的資金預算意識不強烈，資金預算執行力不強，潛在資金風險漏洞大[3]。

三、國有企業財務共享中心建設研究

（一）明確財務共享中心建設總體框架

第一，強調企業全員財務共享中心意識培養，構建專業推動團隊。財務共享中心作為新時期下的先進管理理念，要想將其引入到企業發展上，以此實現企業變革，就必須自上而下地轉型推進，且實踐證明，只有得到企業管理層的大力支持，其采取的新措施、新理念以及新制度才能更好地推進。國有企業必須制定科學的項目投資計劃，保證穩定的資金供應，以長遠的發展目標看到，堅定不移地認可財務共享中心構建的重要性，加大扶持和激勵力度。強調部門溝通協調。財務共享中心建設中，包含了部分業財融合內容，這也就意味著財務共享中心離不開各部門的協調配合。企業部門間必須加強溝通，統一發展目標，樹立合作共贏的基本思想，以財務共享中心為跳板，將業務內容與財務內容進行深度聯合，保證財務共享的有效運作。

第二，明確財務共享中心建設下的總體目標。結合國有企業中存在的財務管理難點，設定其財務共享中心引進的初步目標，即提高企業財務工作的規范性和質量。財務共享中心能夠將會計人員從基本的財務核算中解放出來，將枯燥、程序性明顯的工作內容用信息技術代替，提高財務信息內容的透明度，也避免了人工核算的失誤等；提高企業財務信息傳遞時效性。財務信息中心可作為業務與業務、業務與財務間的信息溝通橋梁，實現數據聯通，打開企業內外渠道，解決財務數據在傳輸中的低效、信息不對稱等問題；幫助企業順利實現財務管理轉型。財務共享中心作為一種現代化的管理手段，能夠加速管理會計成長，財務人員可以此為跳板，貼近企業業務內容，發揮財務真正價值，使得企業戰略計劃能夠真正落地。

第三，明確國有企業財務共享中心建設的基本定位，即基于財務共享中心基本特點，縮減企業業財距離，簡化企業組織結構，壓縮不必要的行政程序，將各子流程鏈連接起來，形成邏輯統一的運行整體。

（二）明確財務共享中心組織與人員構成

財務共享中心建設需要專業的人員進行推動，其中涉及的橫向部門和縱向層級繁多，企業必須劃分好不同的崗位和職責，其中應當包括：應收管理組、應付管理組、資金結算組、總賬核算組、數據報表組、綜合支持組等，具體設置需國有企業據實添加。這些小組協同運行，根據國有企業實際需求合理安排每個崗位上的不同人員數量，保證其能夠協調配合，全面覆蓋企業的會計核算、財務報告、資金預算、報銷業務、應收應付以及賬戶管理、稅收管理、資產管理等多個工作內容。

（三）強調財務共享中心的業務流程建設

企業必須基于財務共享中心的要求下，對業務流程等重新梳理，保證其對財務共享中心落地有足夠的承載力。這里以員工費用報銷和財務核算為例，先看員工費用報銷流程重塑，針對國有企業財務管理水平低下、軟件系統等更迭快的情況，其報銷流程或受到些許影響，導致始終無法形成固定模式，借助財務共享中心，統一標準化流程，包括業務審批、在線辦理、單據提交、賬務核實以及行政審批等全流程線上處理，財務共享中心下的員工費用報銷主要涉及到網上報賬系統、會計核算系統、電子影像系統以及電子歸檔系統等，其具體流程梳理即為“員工提交報銷憑證-財務人員將申請提交領導批復-核算人員對單據審核”[4]。

再看財務核算流程，財務共享中心下的會計核算流程得到了簡化，原有的會計核算程序被壓縮，利用信息化技術消除了傳統財務處理上的記賬、編制等經濟價值低的操作，形成了一套新的財務核算機制，制定統一的數據標準，構建企業數據資料庫，通過統一的參數轉換形成各部門需要的數據，實現會計核算無紙化、電子化的傳遞流程。

（四）財務共享中心信息平臺搭建

財務共享中心信息平臺的搭建是其發揮實際價值的重要載體，其中包括信息系統應用架構和信息技術平臺應當實現的功能。

第一，信息系統應用架構可以根據國有企業的實際需求分解為核心模塊和輔助模塊，但是其具體系統模塊應用設計還需結合企業不同發展階段的實際需求。 第二，信息技術平臺功能，國有企業中的財務共享中心信息技術平臺功能應當包括如下方面：共享運營管控功能、影像系統管控功能、查詢分析功能、信息發布功能以及數據一體化整合運行功能。能夠按照財務共享中心內置的系統規則，對各類數據進行自動整合分類，實現標準化管理，各部門、層級能夠按照自身的權限和需求對其進行調閱、傳遞[5]。

結束語

如今，企業運行與電子科技的結合愈發多元、復雜，財務共享中心只是其中的一個應用，通過構建統一的智能平臺，重塑企業的業務流程和組織框架，進一步挖掘企業財務人員的價值，不斷提升工作效率。國有企業必須發揮帶頭作用，積極展現財務共享中心建設對企業的促進價值，帶動市場其他企業，將財務共享中心落實到經濟建設上去。

參考文獻：

[1]楊巧英.國有大型企業財務共享中心構建的案例研究[J].會計師，2021（14）：55-57

[2]習冰慧.國有企業財務共享中心構建分析[J].財會學習，2021（05）：6-7

[3]陳媛.國有企業集團財務共享服務中心模式的構建[J].財會學習，2021（02）：11-12

[4]吳紅連.國有企業財務共享中心建設的問題及對策[J].商訊，2020（30）：52-53

[5]何平.關于構建國有企業集團財務共享服務中心的研究[J].金融經濟，2019（18）：166-167