基于時空理論的大規模組織變革框架研究：以北汽福田汽車股份有限公司為例

陳國權， 王婧懿， 林燕玲

（清華大學 經濟管理學院，北京 100084）

1 引言

當前，我國正在全面深化經濟改革，推動經濟從高速增長到高質量發展的轉變，并建立以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的發展格局。我國企業需進行系統協同的變革，以應對外部環境的變化，符合高質量發展的要求，不斷做強做優做大。組織變革是一個復雜的系統性工程，不僅涉及組織內多方面的變革，還涉及這些變革之間的協同。只有這樣，企業才能激發活力，適應環境的不斷變化，具有全球競爭力，創造良好的經濟和社會效益，為國家發展做出更大的貢獻。

研究者發現，組織變革的文獻主要涉及過程、內容和影響因素等方面［1］。相對而言，研究者更多探討了組織變革的過程和影響因素，較少探討變革內容。少數對變革內容的探討也集中在某個或某幾個方面的變革，難以指導大規模組織變革。大規模組織變革涉及組織各子系統，每個子系統的變革都是“牽一發而動全身”的。因此，需要進一步探討組織如何在變革中促進協同，以及各子系統的變革內容如何協同和支持彼此。

本文基于陳國權［2-4］提出的領導和管理的時空理論，建立了基于時空理論的大規模組織變革框架。時空理論將組織看作一個包含多個子系統的時空系統，提出組織可以從時間和空間兩個視角來認識和分析，且時空視角內部和時空視角之間是相互作用的，這為分析大規模組織變革的內容，以及組織變革過程中和組織各子系統變革內容的協同，提供了方法。本文將時空理論推廣至組織變革領域，提出了基于時空理論的大規模組織變革框架，強調組織變革的系統性和協同性，同時關注組織變革的過程和內容。北汽福田汽車股份有限公司作為世界級商用車生產企業，其高層領導團隊在近幾年成功地開展了大規模、全方位的變革，為研究大規模組織變革提供了很好的案例。本文拓展和延伸了時空理論的應用領域，豐富了組織變革的理論，探索了企業變革的實踐方法，為我國企業開展大規模組織變革提供了理論和實踐的借鑒。

2 文獻綜述

研究者主要從過程、內容、影響因素三個方面開展組織變革的研究。

組織在變革過程中存在阻力和動力。第一，要減少阻力的消極影響，如Lewin［5］認為組織變革需要經歷解凍、改變和封凍三個階段。第二，要增加動力的積極影響，如Tichy和Devanna［6］提出組織變革的喚醒、動員和鞏固的三階段模型。Raynard等［7］提出包括啟動變革、開展價值觀方面的工作和實施變革的三階段模型。組織變革過程中存在新老狀態并存的過渡階段［8］，有效地管理過渡階段對變革的成功有重要影響，如采取創新行動來促進新的穩定機制的形成［9］。有的研究者認為組織變革是循環的持續過程。如Senge等［10］提出包括啟動、維持、再設計和再思考的三階段模型。潘瓊等［11］發現組織是在“探索—利用”的不斷調整中實現變革的。有的研究者強調組織變革是自然進化的過程。如Hannan和Freeman［12］，Aldrich［13］都提出包括變異、選擇和保留的三階段模型。還有研究者探索了更具體的過程，如Kotter［14］從變革推動者的角度提出組織變革的八階段模型。

關于組織變革的內容，Leavitt［15］認為其主要包括組織結構、員工和技術。McCann［16］認為企業要對產品和服務、結構和系統、人員和技術進行變革以取得競爭優勢。Raynard等［7］強調開展價值觀方面的工作的重要性。研究者還研究了如物聯網［17］、大數 據［18］、數字經 濟［19］、人工智 能［20］等 不同情境下的組織變革內容。

關于組織變革的影響因素，D’aunno等［21］發現不同的組織變革取決于市場和制度力量，制度力量通過影響市場和組織中的資源流，促進或抑制不同的組織變革［22］，且要求組織在獲取資源的同時承擔相應的社會責任［23］。

本文提出的基于時空理論的大規模組織變革框架認為，組織需要考慮不同的空間層次、空間維度和時間視角的變革內容來制定變革方案；通過組織和流程的設置，以及技術的使用來促進組織變革過程中的協同，并考慮組織各子系統的變革內容之間的協同，從而優化變革方案來實施變革。除了組織內部的協同，還要協同組織內部的部門和員工同組織外部的供應商、客戶等利益相關者。強調了組織變革的過程協同性和內容協同性，呈現了多級別協同。這豐富了組織變革的研究，提供了新的視角和框架。

3 基于時空理論的大規模組織變革框架

3.1 組織各子系統的變革內容

根據時空理論［2-4］，從空間視角的維度來看，組織可以對目標和方法、利益和權力、信仰和價值觀等軟實力子系統進行變革，可以對人力、財力、物力等硬實力子系統進行變革。從空間視角的層次來看，組織可以對組織、部門、個體等子系統進行變革。從時間視角來看，組織可以對學習和創新系統進行變革。

3.2 組織變革過程中達到協同的方法

組織變革過程中需要考慮以下協同：（1）從空間視角的維度來看，需要協同不同的部門和員工；（2）從空間視角的層次來看，需要協同不同層級的員工，以及上下游企業、行業協會、政府等利益相關者；（3）從時間視角來看，需要協同在流程上不同時間點發揮作用的內外部利益相關者。

為了達到這些協同，組織可以：（1）設置相應的組織；（2）設計相應的流程；（3）使用相關的技術。通過組織、流程、技術等，增加信息傳遞的效率，減少溝通障礙，提高變革過程中組織內部，以及組織內外部的協同。

3.3 組織各子系統變革內容之間的協同

時空理論為組織變革提供了系統性、過程協同性和內容協同性的分析框架，圖1為基于時空理論的組織系統總體變革內容及各子系統之間相互協同框架。

圖1 基于時空理論的組織系統總體變革內容及各子系統之間相互協同框架

組織各子系統變革內容之間的多級別協同包括以下幾個方面。

（1）從空間視角的維度來看，軟實力系統內部變革的協同（如協同3.1.1、3.1.2、3.1.3）、硬實力系統內部變革的協同（如協同3.2.1、3.2.2、3.2.3）、軟實力系統變革和硬實力系統變革之間的協同（如協同2.2）。

（2）從空間視角的層次來看，不同空間層次變革之間的協同。

（3）從時間視角來看，學習系統變革和創新系統變革之間的協同（如協同2.1）。

（4）從時間視角和空間視角總體來看，時間系統變革和空間系統變革之間的協同（如協同1）。

4 研究方法

4.1 研究方法選擇

本文在空間層次、空間維度和時間上的系統性和協同性采用案例研究法，能夠具體地闡述、分析、總結、提煉、深化組織變革內容在空間層次、空間維度和時間上的系統性和協同性。

4.2 案例選取和案例情境

本文以北汽福田汽車股份有限公司（以下簡稱“福田”）作為研究對象。福田是國內商用車制造行業的龍頭企業，其經營在2018年陷入困局，促使福田進行組織變革。福田的變革具有系統性和協同性，幫助福田實現了新的發展，這為本文提供了契合的實踐情境。其組織變革的創新性和引領性也對其他企業有一定的示范作用。

4.3 數據收集

研究團隊結合問題，通過半結構化訪談、檔案記錄、企業文件和直接觀察的資料收集渠道來獲取素材，符合案例研究中關于研究數據的“三角驗證”和穩健性要求。

4.3.1 半結構化訪談

研究團隊進行了21人次的半結構化訪談，共計約21.5個小時，收集訪談資料約21.5萬字，如表1所示。每次訪談有三名研究成員參加，配有一名專業速記員負責錄音和速記。研究團隊和訪談者建立了通訊聯系，以便補充和確認相關信息。

表1 訪談數據采集匯總

4.3.2 檔案記錄

研究成員在網站上查閱福田的公開數據和信息，如企業報告、產品和服務信息、媒體報道等。

4.3.3 企業文件

企業文件主要包括福田的企業簡介、文化手冊、組織結構圖、工廠生產制造視頻、內部刊物等。

4.3.4 現場觀察

研究團隊多次調研北京的福田總部，實地了解福田組織變革的相關內容。

5 案例分析

2018年前后，福田新增的乘用車業務虧損數十億元，并造成對以往主營的商用車業務研發投入不足，陷入經營困境。危急關頭，新一屆高管團隊上任，進行了大規模組織變革。

本節將從空間和時間視角闡述組織各子系統的變革內容，并分析組織變革過程中的協同，以及各子系統變革內容之間的協同，最后闡述組織變革的成效。

5.1 空間視角分析

5.1.1 空間維度分析

圖2描述了空間視角下，福田在組織層次的變革內容。

圖2 北汽福田股份有限公司在空間視角下的變革內容

（1）軟實力系統的變革

①目標和方法系統的變革

福田首先對戰略目標進行變革，提出了“聚焦價值，精益運營”的核心經營理念，以及“成為科技與品質領先的世界級商用車企業”的愿景。

福田放棄了商用車和乘用車并重的戰略，重新將資源聚焦于商用車業務。福田進一步對商用車進行分類，放棄虧損的產品線，聚焦效益好的產品線。領導者要對項目優先級進行排序，每個階段聚焦一個目標，并集中資源完成目標。

精益運營是實現“聚焦價值”的方法，福田主要對組織結構、流程制度等進行變革。

在組織結構上，福田采用職能制和事業部制。針對汽車企業研發投入大、商用車的強場景性特點，福田設置了兩級研發體系，采用集中加分散的研發模式。總部的研發總院負責商用車基本平臺的設計，各事業部的技術中心根據客戶需要進行場景化、定制化的設計。福田以往采用“1＋N”的營銷模式，1個營銷運營管理部負責銷量和績效的管理，N個營銷公司負責不同品牌的市場運營。這種模式導致各品牌的戰略不清晰、相互占領市場。營銷變革后，營銷運營管理部更名為營銷總公司，定位和區分了各品牌的市場和產品戰略，增加了整體競爭力。

福田整合了制造、采購和質量部門，設置了供應鏈副總裁，解決了多重管理的問題。采購部門還增加了供應商質量工程師的人數，改進供應商的零部件開發和質量管理。

福田還大力采用虛擬組織，如委員會、項目組、多功能小組等，打破部門墻，集中分散的部門能力。委員會協調企業縱向和橫向的溝通；項目組由不同部門的員工組成，達到項目目標后解散；多功能小組，如合議小組負責選擇供應商，由采購、設計、紀檢監察等部門的員工組成，經常更替人員，減少了供應商通過私人關系獲得訂單的現象。

福田進行了以下人才結構變革。

第一，大幅度精簡層級。最基層的科室層級造成了部門墻等問題，且業務單一，導致員工綜合能力不足。因此，福田取消了科室領導，以及中高層的總助、總監等職位，減少了近50%的干部人員。第二，為解決被取消管理職位的干部的發展問題，福田將晉升通道由“管理＋專業”擴展為“管理＋專業＋項目群”，并提高了專業通道的位置上限。通過促進三條通道之間的流動，疏通了原本擁堵的管理通道，為培養和儲備不同職業方向的干部建立良好的制度基礎。第三，福田采取“軟著陸”的方法解決職位變動。在思想上，“聚焦價值，精益運營”強調價值和效率，“能上能下”的文化素來有之。在行動上，對于從管理轉向專業通道的干部，采取“平轉”的方式，保持一段時間待遇不變，之后再考核評級。福田還成立了專家中心，評選職稱、設置津貼，以鼓勵專家攻堅克難。這不僅使專家和同級管理者的待遇持平，還讓專家獲得了尊重，解決了相關干部的“面子問題”。

在流程制度方面，福田追求嚴格，也看重高效。產品開發流程中每個“閥點”都要受到評審，體現了嚴格的一面；簡化審核流程、設置審批時限等體現了高效的一面。山東超級卡車工廠（以下簡稱“山東超卡”）強調集中主要矛盾，確定要因以解決質量問題，確定質量改進的落地時間以縮短流程之間的斷點時間，提高生產效率。

2021年，福田發布了“端到端”流程體系變革的工作計劃，讓員工理解自己對應的流程點，清晰認識職責，以建立無縫對接、高效、全面協同的流程體系。為了更好地改進流程，福田建立了管理改善平臺，協調各部門之間的信息共享、共同開展工作。

②利益和權力系統的變革

在薪酬體系方面，福田實行提成制和重點項目激勵機制。在不允許平均主義的前提下，企業給予項目組領導充分的權力決定項目組的獎勵分配，有的領導甚至會將獎勵分給協助項目完成的非項目組成員。

福田提出“先抓關鍵人才的績效，再將各層次績效相互關聯，保證整個組織目標從上到下落地”，從而將組織績效同個人績效緊密結合。福田將事業部作為經營體承包給事業部一把手，激發干部活力；將基層員工的激勵權下放給事業部，使事業部業務和員工激勵強掛鉤。福田的薪酬體系不僅強調縱向關聯，還強調橫向關聯。譬如，研發人員也要考慮市場，營銷人員要對研發人員進行評價，讓研發和營銷部門成為利益共同體。

不同部門的績效指標和評估方式不同。接近市場和客戶的營銷、采購等部門的績效指標更客觀、更可量化、更具及時性，而信息技術、研發等部門難以用當前的業績來衡量，主要采用按期完成項目、控制質量和成本等過程相關的指標。

在授權機制方面，福田強調有效授權、合理授權。總部對事業部的授權、領導對員工的授權是快速響應客戶需求的關鍵，且授權要在“抓”和“放”之間保持平衡。總部對事業部授權的程度和部門的特征有關，提倡事業部實現的結果要超出總部預期，實現自我驅動。

③信仰和價值觀系統的變革

福田提出“企業變革，文化先行”“一切勝利都是價值觀的落地”。一開始，很多部門無法適應變革。福田作為國有企業，其一把手提出：“黨委要做變革的表率”，并進行了一系列文化變革，讓員工認識到組織變革對企業的長遠發展是必要的，減少了其他變革的阻力。

福田的新使命為“成就客戶價值，創建奮斗者家園”，從原先的只注重內部員工的使命，變成了內部員工、合作伙伴和消費者一起來建設奮斗者家園的使命，促進了以客戶、市場為中心的企業文化的建立。新核心價值觀為“熱情創新，高效務實，團隊拼搏”，強調“以效率創造價值，以務實解決問題”，形成了以解決問題為導向的文化。不同部門也建立了相應的部門文化，如，“新、精、專”的研發文化，“贏、勤、快”的營銷價值觀。為了更好地宣貫組織變革中的新思想，福田還創辦了《福田管理評論》雜志。

福田對踐行企業和部門文化的員工設置了獎勵。如每月評選表彰“最美奮斗者Top10”。評選時，福田禁止刷票，但鼓勵拉票。通過拉票，不僅能讓奮斗者文化在企業內部形成統一的認知，還能影響員工的親朋好友、企業的合作伙伴乃至社會公眾的認知，加強企業同外部利益相關者的聯系，打造“奮斗者就是福田人，福田人就是奮斗者”的形象。

（2）硬實力系統的變革

①人力系統的變革

在人員招聘方面，傳統汽車相關的制造業人才已經無法滿足福田的需求，福田加大招聘掌握機械、電力電子、控制、數據、管理等各方面知識的復合型人才。

人員培訓可分為內部培訓和外部培訓。內部培訓包括部門內知識分享、員工輪崗等，員工每年還要在福田大學完成一定的學時，否則會影響其績效考評。人力資源部門在績效考評后會回訪員工，給予績效較好的員工更多培訓提升的機會，對績效未達標的員工進行重新培訓考核。工廠也很重視“多能工”的培訓。外部培訓包括參加政府機構、行業協會等舉辦的會議、論壇或培訓。福田還會和供應商交流，促進對技術的學習和改進。

②財力系統的變革

在增加收入方面，福田集中資源在能產生價值的領域，如數字化技術、新能源等。福田設立了重點項目辦公室，負責研究國家的方針政策和行業動向，申請國家的課題項目來獲得經費支持。數字化變革積累了豐富的數據，福田逐漸從“業務數字化”轉向對“業務數字化”和“數字業務化”的共同關注，成立了智博和智科兩家全資子公司，為供應商和客戶提供有償的數據服務。

在減少成本方面，福田強調精益運營，提出“好鋼用在刀刃上”。福田通過壓縮供應商體系，提高供應商準入條件和質量審核標準，實現了規模經濟、提高質量。福田通過產品開發的模塊化和標準化變革來提高生產線的裝配效率和降低成本。福田對工廠進行數字化改造，并推行稻盛和夫的MCU管理，有效地管控成本。福田改變市場調研方式，增進對客戶的了解，更好地滿足市場需求，減少了錯誤決策產生的成本損耗和資源浪費。

③物力系統的變革

福田建立了先進的數字化技術系統，如改變手繪圖紙的方法，研發人員通過電子繪圖提高了設計的準確性和可視性。福田引入數字化技術建成超級卡車工廠，提高了生產效率。福田還建立了線上營銷渠道，迎合年輕人的消費習慣。

福田意識到僅從供應商處購買零部件“充其量是給別人做代工”，且在產品預算上會受到制約。因此，福田對發動機和動力電池等核心零部件，以及電噴和整車控制等核心技術進行研究，增強核心競爭力。福田對新技術和新產品的研發遵循聚焦價值的目標和以客戶為中心的文化，前者意味著要在其優勢領域中挖掘潛在優勢，后者意味著為客戶帶來收益。如福田研發的適用于商用車的鋁合金車架符合輕量化趨勢，且根據計算，客戶的額外投入在三至五年內就可以收回。福田也進行了新能源汽車相關的產業和技術布局。福田還加強同大學和研究機構的合作，掌握先進技術的發展方向，增加技術儲備。

福田的數字化變革帶來了龐大的數據資源，如車聯網系統中的客戶和零部件數據，客戶數據為產品研發提供依據，零部件數據為客戶提供車況的實時判斷和故障的提前預警，并為零部件供應商的技術改造提供針對性建議。福田整合了歷史研發數據，開發了面向工程師的軟件，增加了設計制造的規模優勢。

5.1.2 空間層次分析

組織變革是層層貫通的，限于篇幅，下面僅以福田的績效評估體系為例，闡述其在組織、部門和個人層次上的變革內容。

組織的績效指標是客觀的、可量化的結果性指標，如市場占有率、利潤等。

部門的績效指標結合了結果性和過程性指標。如一線部門更多地采用結果性指標，后臺部門更多地采用過程性指標。部門的績效評估也考慮了相互聯系的部門之間的評價，確保部門之間的協同合作。

個人的績效指標的可量化程度根據其所在部門的不同而不同，結合了結果性和過程性指標，并考慮了直屬領導的評價。

5.2 時間視角分析

圖3描述了時間視角下，福田的組織變革內容。

圖3 北汽福田股份有限公司在時間視角下的變革內容

5.2.1 學習系統的變革

（1）外部式學習

福田的外部式學習既有向國家有關部門和行業組織等高層次機構的學習，也有向同行和合作伙伴等相類似層次組織的學習，還有向下游的客戶企業等組織的學習。

福田通過申請和實施國家課題項目、參加工信部舉辦的培訓等方式，緊跟國家步伐，掌握前沿技術方向。

福田善于向同行和合作伙伴學習。企業一把手推薦了《一生的旅程》《以奮斗者為本》等書籍，號召員工向標桿企業學習。他還調研了字節跳動公司，學習“自驅型組織”和“分布式智慧”的管理理念（本文認為，“自驅型組織”和“分布式智慧”分別是組織的動力和能力），主張某些部門的自我驅動性。福田的員工還經常參加各類論壇，和同行深入交流。

商用車的屬性要求企業持續關注客戶，向客戶學習。為滿足客戶越來越個性化、具體化的要求，福田創造性地通過“掃街”的方式研究客戶的用車場景，提出“場景化”的概念。福田調研了不同地區、路況、貨物類型等場景下，客戶對發動機動力、貨箱大小、承重能力等功能的不同需求，三年內識別了200多個應用場景，改進產品創造流程。這種做法推動了以客戶為中心的產品研發，增加市場競爭力，減少低效產品對資源和機會的浪費。

（2）內部式學習

在從經驗中學習方面，福田鼓勵員工之間、部門之間的交流協作。福田的項目系統記錄了所有項目從決策制定到實施的詳細過程，以總結經驗教訓，為新項目提供參考借鑒。山東超卡每個月召開成果發表會，鼓勵經驗分享。并開展了精益制造的樹標桿活動，輸出了故障案例手冊、班長的一天等手冊，還請熟練員工錄制標準作業視頻。這些手冊和視頻將先進經驗變得可復制和可推廣，有助于監督管理和新員工的快速學習，也在其他工廠中推廣實行。

在從問題中學習方面，福田建立了流程改善平臺，鼓勵員工提出問題和建議，并相應地改善流程制度。

5.2.2 創新系統的變革

（1）試驗式創新

福田對傳統工廠進行數字化改造升級。福田康明斯發動機有限公司在建造時就將數字化技術引入生產過程。發動機的數字化生產推動了更復雜的整車數字化生產。山東超卡目前已完成2.0版本的數字化升級改造。湖南長沙超級卡車工廠（以下簡稱“湖南超卡”）一方面復制了山東超卡的數字化生產技術，另一方面采用軟硬件一體化設計，數字化程度更高了。

福田的產品創造流程是橫向展開的，強調部門之間的協同合作。福田采用多功能小組來調查市場，“讓所有的部門都像第一個接觸客戶的人，了解客戶的真實需求。”這樣確保了信息的完整性和準確性，整合了各部門的能力。福田還將產品的設計、采購、生產、銷售、維護、服務等流程同步，實施并行工程。

（2）想象式創新

考慮到今后傳統能源資源短缺、價格上漲等情況，福田加快了對新能源汽車的研發。目前，福田生產的純電動汽車已在市政公交場景中大量使用，氫能源汽車也為2022年北京冬奧會提供服務。

5.3 組織變革過程中的協同分析

5.3.1 組織的設置

福田采用多功能小組來增加部門之間的協同，負責越復雜的事務的小組，其領導的職位越高，以調動更多資源來解決問題。福田還設置了許多由不同部門的干部組成的委員會，通過定期會議共享不同部門的變革情況。當部門之間的問題無法商討解決時，可以上報相應的委員會，由委員會協調決策。

《福田管理評論》也有助于不同空間層次的協同。如福田一把手制定某個月的主題后，各部門領導者會在雜志上發表對該主題的想法和具體落實的做法。各部門領導者也會定期在雜志上發表計劃，以便高層領導者和基層員工的了解和監督。雜志發布在企業內網上有助于提高全體員工思想的一致性。

5.3.2 流程的設計

福田的流程保證了各部門之間，以及和客戶、供應商等的協同。如車輛故障后，數字化系統會將故障分級，簡單的故障傳遞給服務流程，開展售后服務；重大的故障傳遞給新產品開發和商品改進流程，并驅動供應商改進零部件。

山東超卡在產品制造流程中制定了不同時間段的生產計劃。年度計劃用來分析供應商資源是否滿足整體訂單需求，N＋3月計劃用來分析核心資源是否足夠，月度計劃用來分析其他零部件的部署情況，7＋1天計劃用來確定零部件的實際供應量。通過提前制定計劃，山東超卡增加了同供應商、銷售商的協同。

一般性的跨部門協同也有相應的流程。如為了解決推諉扯皮的問題，福田通過現場會將不同部門召集在一起，“當面對質，把所有問題都擺在臺面上。”

一般性的跨層次協同也有相應的流程。如福田要求全體干部和員工都要參與整理和提煉企業文化。又如，每年的年中會和年終會結束后，宣傳部立刻發布報告解讀，并現場檢查各部門對報告的宣貫情況。

福田還善于通過活動來推動組織變革，如以爭創全國質量獎為抓手，邀請專家來質量診斷，推動質量變革。

5.3.3 技術的使用

福田編撰了內部術語及其定義的電子詞典，建立起一致的語言體系，降低內部溝通成本，減少制度之間的不兼容性。

福田已實現多品類零部件的一件一碼，不僅實現了裝配的防錯，提高質檢正確性和速度，也能精準追溯車輛全生命周期中出現質量問題的零部件及其供應商，實現生產、質量、研發等部門和供應商、客戶之間的協同。

在和客戶協同方面，福田有很多平臺。以福田E家App為例，其不僅能為客戶提供購車服務，也能提供駕駛行為分析、故障診斷、維修保養等售后服務。客戶下單服務時，系統自動派發工單至相關事業部、經銷商、維修商等，快速實現多方協同。

5.4 各組織子系統變革內容之間的協同分析

5.4.1 空間視角下的協同

（1）空間維度系統中的協同

①軟實力系統內部的協同

第一，“目標和方法系統變革”和“利益和權力系統變革”的協同。如端到端的流程變革幫助企業識別不同部門的績效，以更好地進行利益分配；薪酬體系中，績效的層層承接保證了組織目標的層層落地，是實現聚焦價值的戰略目標的制度保障。

第二，“目標和方法系統變革”和“信仰和價值觀系統變革”的協同。如福田建立了兩級研發體系，控制成本的同時也盡量滿足客戶的個性化需求，做到精益運營，支持以客戶為中心的企業文化；專家文化的建立激勵專家創造價值，支持戰略目標的實現。

第三，“利益和權力系統變革”和“信仰和價值觀系統變革”的協同。如福田通過提成制和重點項目激勵機制，使個人基于貢獻分享集體成果，支持奮斗者文化；核心價值觀強調“團隊拼搏”，支持不同部門相互關聯的利益分配機制。

②硬實力系統內部的協同

第一，“人力系統變革”和“財力系統變革”的協同。如通過培訓提升人力資本質量，為企業創造更多財富，以提升財力系統的實力；資金實力的增強有利于招聘更多優秀人才，以提升人力系統的實力。

第二，“人力系統變革”和“物力系統變革”的協同。如員工培訓通過提高員工技能，促進新技術和新產品的開發，以提升物力系統的實力；數字化技術系統幫助員工更有效地獲得知識，以提升人力系統的實力。

第三，“財力系統變革”和“物力系統變革”的協同。如獲得國家課題項目的資金，提升技術水平，以提升物力系統的實力；實施數字化技術系統，運用其產生的大量數據來創造更多財富，以提升財力系統的實力。

③軟實力系統和硬實力系統之間的協同

總的來說，軟實力系統的變革為硬實力系統的變革提供了激情和智慧，硬實力系統的變革為軟實力系統的變革提供了資源和條件。

（2）空間層次系統中的協同

限于篇幅，下面僅以“目標—績效—獎勵”系統中的三個過程為例，闡述福田在組織、部門和個人層次的變革之間的協同。

第一，從上到下的“目標分解”過程。福田將企業的戰略目標自上而下層層分解，識別每個層次的關鍵人才，讓其承接相應目標，以保證企業的戰略目標、部門的業務目標和員工的個人目標一致。

第二，從下到上的“績效達成”過程。基層員工的個人績效向上共同達成部門績效，并作為部門領導的績效考評指標；不同部門的績效向上共同達成組織績效，并作為企業領導的績效考評指標。

第三，從上到下的“獎勵分配”過程。組織利潤是員工和部門收入的基礎，提成制和重點項目激勵機制將部門和組織的利潤聯系在一起，部門領導根據員工績效來分配部門獲得的利潤和獎勵。

打個比喻，個人獎勵是以組織績效作為分配的“樹干”、部門績效作為分配的“樹枝”、個人績效作為分配的“樹葉”。員工想獲得更多獎勵，就要讓“樹干”粗壯、“樹枝”結實、“樹葉”飽滿。上述三個過程確保了員工、部門、組織之間目標的一致性和利益的正相關性，使員工為個人努力、為部門貢獻、為企業奮斗，實現個人、部門和企業的價值。

5.4.2 時間視角下的協同

時間視角下的協同體現為“學習系統變革”和“創新系統變革”之間的協同。第一，向上通過獲得國家課題項目了解技術發展前沿，向下通過“掃街”等方式洞察客戶需求。這兩種縱向的、“頂天立地”式的學習，使員工更好地進行產品、技術和服務等方面的創新。第二，橫向的、“并行工程”式的多功能小組進行集成化產品開發模式的創新，使員工向組織內外部人員學習，積累知識經驗。

5.4.3 時空視角下的協同

時空視角下的協同體現為“時間系統變革”和“空間系統變革”之間的協同。第一，時間系統中學習系統和創新系統的變革為空間系統中軟實力系統和硬實力系統的變革提供了知識和經驗。第二，空間系統中軟實力系統和硬實力系統的變革為時間系統中學習系統和創新系統的變革提供了思想動力和物質條件。

5.5 組織變革的成效

福田經過大規模組織變革，2017年至2019年間銷售量增長了近30萬輛，銷售額從700億元增長至超過1000億元，并重新回到了國內商用車行業第一的位置，于2021年實現累計銷量突破1000萬輛。福田還在國家重大場合肩負重要任務，如2019年國慶70周年閱兵中，承擔了致敬方隊的禮賓車、群眾游行的主題彩車等；2020年1月，趕制出負壓救護車支援湖北新冠抗疫一線；2021年7月河南特大暴雨期間，向受災車輛提供救援。

福田內部統計數據顯示，福田2020年的勞動效率較2019年提高了20%左右，人均收入提高了12%以上。大規模組織變革徹底改變了員工的精神面貌，員工的工作積極性高漲，信念感和使命感大大加強，建立了積極應對變化和挑戰的心態，助力了企業的高質量發展。

6 實踐啟示、局限和展望

本文認為大規模組織變革具有系統性和協同性，協同性包括過程協同性和內容協同性；提出了基于時空理論的大規模組織變革框架，并選取北汽福田汽車股份有限公司進行案例研究，為組織變革提供理論和實踐的指導。

6.1 實踐啟示

第一，本文基于時空理論，為組織變革提供了實踐框架。企業可以根據該框架進行大規模組織變革，也可以對組織變革“查缺補漏”，提高組織變革的系統性和協同性，從而提高組織變革的成效。第二，本文選取北汽福田汽車股份有限公司進行案例分析，呈現了其大規模組織變革中有關系統性和協同性方面的具體內容，同時闡述了其在組織變革過程中提高協同性的方法。這為探索企業有效變革的實踐方法提供了一定的示范和參考。

6.2 研究局限和展望

第一，本文選取的案例企業屬于商用車制造企業。今后可以拓展對不同行業、不同所有制等企業的研究，豐富對組織變革內容的理解，為大規模組織變革提供更全面有效的指導。第二，福田盡管取得了一定的成效，但還將持續變革。因此，需要對其跟蹤研究，增進對基于時空理論的大規模組織變革框架的理解。第三，本文只討論組織自身的大規模變革，但正如基于時空理論的大規模組織變革框架提出的，大規模組織變革同組織外部利益相關者是協同的，可能會引發其他組織的變革。今后可將視角拓展至組織外部，探究某個組織的大規模變革如何通過協同機制引發其所在的生態系統中其他組織的變革。