一家拉鏈工廠的數字化試驗

陳寧

在著名的“產業微笑曲線”中，生產制造處于價值鏈的低谷。

傳統制造工廠的變革，因此也被品牌和技術兩面裹挾。越來越多變的時尚，會“強迫”工廠對生產設備、流程管理、人員組織和協作進行全面革新。

“個性化”和“大規模工業生產”，看似天平兩端此消彼長的砝碼，現在卻需要被同時兼顧。智能化和數字化，成了當下工廠必須作出的選擇。

這樣的大潮，也與每一個工人息息相關，受影響的不只是他們的工作方式，還有他們作為生產者主體意識的蘇醒，他們會主動去想：什么對我是便利的？系統可以幫我做什么？

車間試驗

每天早上7點半，何周華從宿舍步行前往工廠，路程大約十分鐘。沿途的林蔭路上有許多像她一樣穿著藍色工裝衣的工人，他們是潯興拉鏈廠的員工。

從紙質化到數字化，工人們需要時間去學習和適應

在晉江這座以捕撈業和紡織服裝業聞名的福建沿海小城，潯興拉鏈廠的規模數一數二。成立30多年來，潯興只制造拉鏈，現已成為全球第二的拉鏈供應商。

何周華來潯興后才知道，看似簡單的一條拉鏈，生產卻要經過133道工序。她工作的車間負責尼龍注塑環節，在生產鏈條上屬于成品階段，拉鏈的布帶和拉頭在這里匯集，被加工成一條完整的拉鏈。

尼龍拉鏈的需求量巨大，何周華所在的班組一天需要生產將近20萬條拉鏈，這意味著她每小時要保證班組能有序產出近2萬條拉鏈。

這樣的高效生產發生在車間的數字化試驗之后，然而在試驗之初，沒有多少員工愿意嘗試改變。

2018年，潯興拉鏈廠信息部推行了一項生產制程變革，推動MES（制造執行系統）的實施，意圖將訂單過程的管理變得系統化和數字化，賦予每張制程工單一個PDA（掌上電腦）條碼，掃碼后，就能從終端調出MES系統中的訂單信息，進行查看和變更。每一道工序的工人在完成制作后，通過掃碼來更新訂單的狀態，流程管理將更為便捷。同時，系統也根據訂單情況自動計算工人的工作量，省去了后續人工計算工作量的麻煩。

然而，該系統在車間推行的第一步就遭遇了失敗。對工人們來說，學習、使用新的操作方式意味著改變原有熟練的一套規則，不僅耗費精力，還可能耽誤生產進度。

車間主任羅又華一開始只敢讓一個班組嘗試。“為什么不敢全面推行？如果一推行，現場變亂了怎么辦？車間畢竟有交貨期和質量的要求。”羅又華回憶。于是，離辦公室最近的C組被選中，試驗期一年。

試驗期間，操作設備在電腦端，C組的生產區域放了3臺電腦，工人們需要拿著訂單來電腦前，用掃碼槍掃描。剛開始推行時，即使信息部給工人們集中演示、培訓了，還是有很多人會掃錯，比如穿拉頭的工人，不注意就點到檢驗去了；集中掃碼也是一個問題，有時候來掃碼的人多了，還得在電腦前排隊。

這些問題引起工人們的反感，有人對羅又華說：“我原來用得好好的，多方便，隨時寫個單就可以了。”

一場勢在必行的改革

盡管遭遇了來自一線的壓力，潯興拉鏈廠的改革勢頭還是堅定地往下進行，如開弓之箭，直指數字化的目標。這背后，是制造業的沉疴和市場轉型的逼迫。

拉鏈行業在整體上屬于勞動密集型行業，進入門檻不高，市場集中度較低，大部分工廠在選擇拉鏈供應商時關注就近服務和價格因素，潯興始終面臨著中小型拉鏈企業的威脅。

擺在潯興面前的有兩條路，一是提升效率，通過產量和價格優勢占領市場，增加營收；二是向“微笑曲線”兩端延伸，打造品牌、增強技術，發力中高端拉鏈生產制造。兩條路都離不開智能化和數字化。

如何提升效率是潯興一直在探索的重要課題，從手工時代到機器產業鏈，車間效率已不可同日而語。十幾年間，車間的月產量從200萬變為1300萬，而工人數量只增加了一倍。

雖然機械化帶來了產量的成倍提升，但近幾年來，服裝市場出現了新的變化。不僅僅是貿易量的增長，還在于品類的愈加精細化、個性化。反映在拉鏈上，以往拉鏈樣式雷同，差別只在材質、顏色、大小和長短上，而現在不同品牌、不同款式的服裝設計大不相同。反映在訂單上，呈現出訂單量極多，單個訂單產品的需求量反而極少的特點。“每個人都希望自己的衣服是獨一無二的。”潯興拉鏈廠信息部負責人林宇用一句話總結。服裝市場都對拉鏈產業的“柔性生產”提出了高要求。

然而“柔性生產”對車間的管理和技術要求很高，林宇觀察了大數據研究車間的生產趨勢，“原來一個訂單都是幾萬條、十幾萬條，多批量、少規格，而現在一個訂單可能只有幾百條，當中的幾十條可能又是另一個規格，訂單就很雜了。如果按數量來算，以前一個訂單就夠這個車間生產一天了，現在訂單數翻了幾十倍，加上設備的問題、質量的問題、其他生產要素的問題，管理的難度呈幾何式增長”。

“必須要數字化。”林宇說，“如果再靠人去跟蹤、協調，沒有數字化的手段，整個車間就跟一鍋粥一樣。”

解救“無意義”

尼龍注塑車間C組的數字化試驗進行時，工人的反饋來到信息部，給了林宇和團隊優化的壓力：如何改進掃碼的體驗？

在正式推行時，信息部做了一個全面的調整，將企業微信作為載體，將訂單管理系統和掃碼流程從電腦端遷移至手機端。

這樣一來，不僅僅是尼龍注塑車間，所有車間的工人都要學著使用新的系統和操作方式。

信息部在每次推行新功能的培訓時，都會給大家做集中演示。一些年紀大的工人在使用中還是會出現問題，但他們會主動來信息部學習。

數字化的推行是自上而下的，但信息部的經理王慶隆覺得，車間工人們不完全是單方面被動地接受數字化變革。為了收集使用意見，信息部將意見和建議的版塊也嵌入了企業微信中，一線工人有任何想法都可以在線提交給信息部。出乎王慶隆意料的是，他平均每天能收到一二十條建議，除了“系統怎樣可以更方便一點”的建議外，還有“可不可以上線新的功能”。王慶隆感慨：“大家用得越多，越會主動地產生想法。”

好的意見和建議會被公司給予獎金，激勵一線員工更主動地體驗、思考數字化變革，他們不僅僅被數字化管理著，也成為數字化的參與者。

“最后一公里”

通過統計分析，林宇發現數字化為潯興帶來了巨大的改變，“十幾年前，潯興福建公司約有6000名員工，年收益6億元至7億元，而現在約3000人，年收益超13億元。人少了一半，收益卻翻了一倍，而且訂單還比過去復雜，這就是從人到設備、到數字化手段提升效率的成果”。

在數字化的加持下，車間里的一切工序和進度都清晰透明了起來，上至管理層，下至每一個工人，都可以通過企業微信中的程序，在自己的手機上查看訂單和生產信息。

面對紛繁復雜的訂單，何周華也不用拿著一張張訂單去跟蹤、核對，一掃碼，信息全出來了。何周華一邊拿著手機操作，一邊解釋：“如果‘漂染車間顯示‘進行中，說明布帶沒有送來，‘電鍍顯示‘已完工，說明拉頭已經到了……每張訂單都可以這樣查。”她甚至能知道每一張訂單目前正由哪一臺機器制作。

數字化的“最后一公里”，就這樣被企業微信打通了。生產的各個環節流暢運行后，何周華的效率明顯提高，最多的時候，她一天能夠跟蹤處理80多個訂單，這是以前手寫訂單時想都不敢想的數量。

在這場數字化改革的洪潮里，何周華最初無所適從，作為一名工人，她也不知道企業正在經歷著怎樣的時代變革。但何周華最終熟練地掌握了數字化的生產流程，讓自己的工作變得更為清晰高效，她借助數字化的連接，在龐大的拉鏈工廠里，找到了自己的位置。

（摘自七一網 七一客戶端/《南方人物周刊》）