包容型領導與員工創新的關系研究：一個元分析

李彤 唐寧玉

摘 要： ??近年來國內外關于包容型領導與員工創新間關系的研究數量逐年遞增。為了對已有研究進行整合歸納，為學術研究和管理實踐提供參考建議，采用元分析技術對該關系和其潛在調節變量進行檢驗。對59篇文獻共18095個樣本進行元分析，研究結果表明：包容型領導與員工創新行為間存在顯著正相關關系；樣本所屬情境、測量員工創新的構念選擇以及樣本所屬行業都對主效應具有調節作用，即屬于中國情境、選用員工創新行為測量、屬于高科技或互聯網行業的樣本均反映出更強的主效應。最后對研究結果討論，并進一步提出研究建議和管理啟示。

關鍵詞： ?包容型領導；員工創新；元分析；調節效應

中圖分類號： ?C 933.2；C 933.4；F 272

文獻標志碼： ??A

A Study on the Relationship Between Inclusive Leadershipand Employees Innovation： A Meta-Analysis

LI Tong TANG Ningyu

（Antai College of Economics and Management， Shanghai Jiao Tong University， Shanghai 200030， China）

Abstract： ?In recent years， the number of domestic and foreign studies on the relationship between inclusive leadership and employees innovation is increasing year by year. In order to integrate and summarize existing studies and provide reference suggestions for academic research and management practice， the meta-analysis technique was used to test the relationship and its potential moderating variables. Based on the meta-analysis of 18，095 samples from 59 literatures， the results show that： there is a significant positive correlation between inclusive leadership and employees innovation; The main effect was moderated by the context of the sample， the choice of construct for measuring employees innovation， and the industry of the sample. That is， the sample belonging to the Chinese context， the sample belonging to the measurement of employees innovative behavior， and the sample belonging to the high-tech or Internet industry all show stronger main effect. The research results are discussed， and further research suggestions and management implications are put forward.

Key words： ?inclusive leadership; employees innovation; meta-analysis; moderation effect

伴隨著全球知識經濟的快速發展，創新已經成為企業在激烈的市場競爭中維持生命力的制勝之道。黨的十八大以來，習近平總書記多次強調創新的重要性。2020年10月，黨的十九屆五中全會首次提出堅持創新在我國現代化建設全局中的核心地位。對于正邁向經濟高質量發展新常態的中國而言，創新驅動發展戰略成為第一動力。創新是國家經濟發展的動因，而企業是創新發展的主體。員工是企業技術知識的載體，因此企業創新的核心則在于員工的創新能力。員工是否能夠在創新方面做出積極有效的貢獻，對于企業能否在創新驅動的大潮中乘風破浪起到決定性的作用。

企業在面臨著市場對其創新變革的高要求的同時，還在經受著勞動力多樣化帶來的日益嚴峻的挑戰。Harrison等認為，勞動力多樣化不只包括下屬的性別、年齡等人口統計學層面的因素的多樣化，更包含著下屬的價值觀以及社會認知層次的多樣化。因此，勞動力多樣化的復雜性給企業管理帶來了復雜性和挑戰。在這樣的背景下，包容型領導作為一種全新的領導方式，以開放性、有效性和易接近性為特點，為工作場所勞動力多樣化的管理應運而生。

Govendo和Jeffery、Mohammadi等的研究表明，勞動力多樣化會為企業的創新績效和員工的創新水平帶來一定的積極影響。因此，能夠提升多樣化管理水平的包容型領導是否也會對員工的創新水平產生積極的影響引起了學者們的廣泛關注。從2014年至2020年，僅國內研究包容型領導與員工創新相關變量關系的文獻已近五十篇，且每年發表的文獻數量呈總體遞增趨勢。本研究通過使用元分析的技術，整合國內外已有的關于包容型領導和員工創新行為關系的文獻，以大樣本的方式進一步探索這一關系。本研究主要有以下貢獻：第一，在包容型領導對員工創新的影響得到日益關注的當下，對已有的相關研究進行階段性的整合和分析，為本領域學者的未來研究方向提供參照，也為正處于企業創新變革中的領導者提供實踐建議；第二，盡管較多學者認為包容型領導能夠通過營造更好的心理安全感進而促進員工的創新，部分學者仍認為包容型領導可能會給下屬過度的自由，難以聚焦進而妨礙其創新，本研究也將從大樣本的視角更為準確客觀地反映這一關系；第三，本文發揮元分析方法的長處，從研究樣本以及測量工具的層面出發尋找包容型領導與員工創新關系間可能存在的研究情境、構念選擇及樣本行業等調節變量，為未來學者更好地開展相關研究、旨在提高企業創新水平的領導者更好地選取領導風格提供參考建議。

1 相關研究評述與研究假設

1.1 包容型領導

包容型領導作為近年來新興的領導方式之一，其興起原因與工作場所的變革趨勢息息相關。Pelled等指出，隨著經濟全球化的蔓延和技術革新的加速，勞動力多元化已經成為當今工作場所的重要趨勢之一。一方面，勞動力多樣化給組織帶來了一定的競爭優勢和績效提升；另一方面，多位學者研究發現勞動力多樣化也可能會導致組織內部出現嚴重的不平等和歧視的問題。為了解決這些負面問題，以平等對待來自不同背景的員工為首要目的的多樣化管理率先被學者Mor Barak提出。但是單純地強調平等并沒有解決勞動力多樣化帶來的深層次沖突，組織中的領導者們逐漸認識到構建一個包容型組織環境的重要性。鑒于此，包容型管理將重心轉移到對員工多樣化的社會背景的包容上，從而有效地化解勞動力多樣化帶來的組織中的沖突，而包容型領導也自然成為管理多樣化的員工的理想領導方式。

Pless和Maak提出，包容型領導是包容型管理的重要組成內容，也是營造組織包容氛圍的重要途徑。關于包容型領導的概念內涵，眾多中西方學者進行了相關論述。包容型領導的概念最早被西方學者提出，在早期的研究中，Nembhard和Edmondson認為采取包容型領導方式的領導應該鼓勵和欣賞員工的工作投入，讓員工感受到自己的價值被組織所認可。之后Hollander從領導員工關系視角提出了一個更為系統的定義，將包容型領導的核心內涵用4個R來概括：尊重（Respect）、認同（Recognition）、響應（Responsiveness）、負責（Responsibility）。Carmeli等結合之前學者的研究成果，將包容型領導定義為領導者通過表現出開放性、有效性和易接近性三個屬性來激勵員工的參與度和實現組織支持的領導風格。具體來說，采用包容型領導風格的領導者，會開放地鼓勵員工展現自己的獨特之處，并給員工提供有效和易獲得的反饋與支持。Carmeli等在此定義的基礎上進一步開發了包容型領導的量表，這一量表之后被業界學者廣泛使用。后來，Randel等提出了一個新的包容型領導的理論框架，將包容型領導凝煉成體現兩種領導行為的集合——幫助員工找到組織中的歸屬感和重視員工自身的獨特性，這兩點必須同時具備，缺一不可。在中國情境中，雖然Carmeli等對包容型領導的定義的使用最為廣泛，但依然有部分中國學者對包容型領導在中國情境下的內涵進行了探索。例如，李燕萍等提出了包括激進式管理、走動性創新和平衡式授權三維度的包容型領導的理論框架；Tang等通過實地訪談歸納出包容型領導在中國特殊情境下所包含的“包”與“容”兩個維度。

包容型領導的出現有效地解決了工作場所中勞動力多樣化帶來的沖突，為組織產生了諸多積極影響，這一點也在眾多國內外學者的實證研究中得到證實。一方面，包容型領導可以提升員工的積極工作態度和工作績效。例如，包容型領導被證明可以提升員工感知到的心理安全感、員工的心理承諾與工作滿意度、員工的個體創造力和團隊創新績效。另一方面，包容型領導也可以減少員工的消極工作情緒和工作行為。如已有研究表明，包容型領導可以降低員工的離職傾向、反生產行為、職業倦怠等。

1.2 包容型領導與員工創新

員工創新的水平直接影響了團隊乃至組織的創新能力與績效，在當今創新驅動社會變革的背景下員工創新的重要性達到了全新的高度。通過對已有文獻的檢索與匯總，我們發現學者廣泛關注的員工創新的相關構念主要有員工創新行為、員工創造力及員工創新績效。員工創新行為是指員工有意識提出、采用或是實踐新的并且對員工個人、工作團隊或是組織有用的產品、技術、管理理念等的行為；員工創造力是指員工產生新穎和有用的想法，并考慮如何靈活和富有想象力地解決問題；員工創新績效是指員工在知識不斷共享和轉移的過程中，為了保持自己的核心競爭力、獲取持續成長動力，不斷創新的行為過程。上述三個構念盡管內涵不完全相同，但均可以在一定程度上反映出員工的創新水平。

由于企業家是企業技術創新的主體，所以企業家的領導風格對企業中的員工的創新水平可能存在影響。同勞動力多樣化相似，創新需求變高也是當代組織發展中所面臨的重要挑戰，如果能找到二者兼顧的領導風格自然會對組織的發展大有裨益。包容型領導已被證明可以很好地緩解勞動力多樣化帶來的負面影響，因此它能否同時提升員工創新水平受到了學者們的廣泛關注。

在已有的關于包容型領導與員工創新的文獻中，國內外學者通過不同的研究方法，采用不同的理論視角，得出的研究結論總體可以分為以下兩大類。

第一類結論是包容型領導可以正向影響員工創新的相關變量。這一類研究采用較多的理論視角有三種。第一，包容型領導通過提升員工的心理安全感進而激勵其創新行為。包容型領導者的親和性、開放性等特征有利于員工感知到更高的安全感，而更高的安全感能夠讓員工更放心地投入創新工作。例如，肖小虹等對184位一線服務員工通過兩階段的配對問卷調查研究發現，包容型領導正向影響員工創新行為，其中心理安全感起到了部分中介作用。Carmeli等，古銀華、Javed等也在其他行業的研究中得到了類似的結論。第二，包容型領導通過影響員工的差錯管理水平進而正向影響其創新行為。包容型領導能夠給員工充分的決策自主權，同時提供無芥蒂的溝通，從而促進員工形成更高的差錯風險承擔水平和更高的差錯溝通取向水平，促進組織形成良好的差錯管理氛圍。這些更高水平的差錯管理因素都被證明可以減少員工對創新過程中可能出現的差錯的擔憂，從而提高其創新水平。第三，包容型領導通過提升員工的心理可得性進而提升員工的創新行為。包容型領導的開放性、有效性和易接近性能夠消除工作場所中抑制員工心理可得性的不確定因素和工作壓力，從而促進員工的心理可得性。更高的心理可得性意味著員工有更多的生理、情緒和認知資源可以用來投入創新工作，因此員工的創新水平也會隨之提高。管春英、常陽等學者均通過實證研究證明員工的心理可得性中介了包容型領導與員工創新行為間的積極關系。

第二類結論是包容型領導可能會對員工的創新相關變量產生消極影響。 例如，朱金強等基于“過猶不及”理論以及陰陽觀的視角，認為包容型領導過多包容下屬會讓下屬難以聚焦，導致其創新水平下降，并通過實證證實了二者間的倒U型關系；古銀華等也通過實證研究發現包容型領導可能通過提升員工的認知依賴進而削減其創新行為，構建了包容型領導對員工創新的“雙刃劍”影響模型；吳杰從陰陽學說的理論視角出發，提出包容型領導對員工創新的激勵是有限的，恩威并施的領導風格會發揮更大的激勵作用；Zhu等學者結合前因-收益-成本框架，通過實證研究驗證了包容型領導會通過削弱員工感知的與挑戰相關的壓力進而使其創造力水平下降。

基于對前述文獻的回顧和整合，本研究認為盡管有部分研究表明包容型領導對員工創新行為可能存在消極影響，但這都建立在一些特殊的條件下，如包容型領導水平過高、只關注于多條影響路徑之一等。包容型領導通過鼓勵員工發現自身的獨特性、允許員工自主地選擇工作行為以及提供給員工順暢的溝通渠道，可以提高員工的心理安全感和心理可得性，同時采取更加積極的差錯管理行為，進而提升自己的創新水平，這也與大部分研究得出的結論一致。根據以上分析，本文提出假設1：

H1 ??包容型領導與員工創新正相關。

1.3 潛在因素的調節作用

盡管大部分研究的結果都支持包容型領導與員工創新行為之間的正相關關系，但本研究在進行文獻整理時發現不同研究中的變量間相關系數差異很大。在已有的國內研究中，包容型領導與員工創新行為間相關系數最大的一篇達到了0.667，而最小的一篇則只有0.168，因此本研究推論兩者關系可能受到一些潛在的調節變量的影響。元分析相對于普通實證研究的一大優勢就是其變量和數據來源于對現有文獻進行編碼，因此可以發現一些常規研究很難檢驗的調節變量。已有研究將元分析涉及的調節變量概括為兩大類：第一，測量因素，如量表的特征和結構、數據測量采用的方法等；第二，情境因素，如樣本情境、組織特征、被調查者特征等。本研究也基于這兩大分類提出以下關于潛在調節變量的假設。

1.3.1 樣本所屬情境

本研究假設樣本所屬情境可能對包容型領導與員工創新的關系具有調節作用，主要基于以下兩方面原因。一方面是因為近年來創新驅動發展成為中國在經濟轉型過程中的重要戰略，中國作為世界第二大經濟體與最大發展中國家的集合體，創新戰略的實施有著極其特殊的情境，因此中國情境下特定領導風格對員工創新的影響很可能與西方情境有所差異。另一方面，“包容”的概念在中國的古籍中便早有記載，而包容型領導這一概念雖然最早由西方學者提出，但在中國這一強調“包容并濟”“和而不同”的文化情境中很有可能發揮更大的影響力。Randel等提出的培養員工的歸屬感和獨特性相結合的二維度模型與中國儒家傳統思想中的“和而不同”有著異曲同工之妙。由于包容這一概念在中國文化中影響深遠，組織中的員工可能會更為重視領導是否表現出包容性這一特質。相應地，當領導表現出較高水平的包容型領導時，員工也更可能會因為領導的表現與自己的期望相匹配進而受到更大的激勵作用，最終提升自己的創新水平等各方面的工作表現。對于身處非中國情境的員工來說，由于文化層面的影響較弱，其對于領導包容性的需求可能也會相對較弱，包容型領導在組織中更可能扮演一個錦上添花的角色。因此與國內情境相比，非中國情境中包容型領導對員工的激勵作用可能也會偏低一些。根據以上論述，本研究進一步提出假設2：

H2 ??研究情境是否為中國情境對包容型領導與員工創新之間的關系具有調節作用。

1.3.2 測量員工創新的構念選擇

在測量因素方面，國內外學者關于包容型領導的測量達到了高度一致。絕大多數國內研究使用了Carmeli等開發的量表，少數未使用該原量表的研究也是在此量表基礎上稍作補充，因此本研究不重點討論關于包容型領導的測量工具。而關于員工創新，如前文所述，學者選擇衡量員工創新水平的構念主要包括員工創新行為、員工創造力和員工創新績效。不同的構念不僅在內涵上存在差異，也意味著測量工具的選擇也會有所不同。對于員工創新行為，多數學者使用了Scott和Bruce開發的6題項量表，該量表為員工自評量表，典型的題目為“我經常會產生一些有創意的點子和創新性的想法”；關于員工創造力的測量，多數研究選擇了Farmer等開發的4題項主管評價創造力量表，該量表的典型題目為“該員工首先嘗試新點子或新方法”；對于員工創新績效，已有研究的測量工具選擇比較多樣，諸如Dul等、Janssen和Van Yperen、韓翼等開發的量表均被部分學者使用。不同的測量工具從題項內涵到外部信效度都可能存在差異，這些差異也很有可能會進一步對研究結果產生影響，所以測量員工創新的構念選擇很有可能會對包容型領導與員工創新之間的關系產生調節作用，而發現不同構念選擇的調節作用也為今后相關研究測量工具的選擇提供了參考價值。因此，本研究提出假設3：

H3 ??測量員工創新的構念選擇對包容型領導與員工創新之間的關系具有調節作用。

1.3.3 樣本所屬行業

研究所選取的樣本行業也有可能對包容型領導與員工創新行為之間的關系具有調節作用。一方面，不同行業的組織從組織目標、產品到提供的服務都存在著較大的差異，這也意味著不同行業的組織對員工能力的需求會有所不同，進而對員工創新行為的需求也會不同。對員工創新行為需求較低的組織中的員工與其他組織中的員工相比，在感知到相同水平的包容型領導時，更有可能將自身感受到的激勵作用應用于一些組織需求較高的工作行為，而創新行為可能會受到較小的激勵。例如，對于知識密集型的高科技或互聯網企業，員工創新的能力需求會比所屬其他行業的企業更高，當員工受到包容型領導的激勵時，更可能把這種激勵作用于創新行為的工作投入中。另一方面，包容型領導可以通過提高員工的心理可得性進而提升其創新行為，而不同行業中的創新行為的難易水平不盡相同，實現過程中所需要的生理、情緒和認知資源的比重也有所差異，即所消耗的心理可得性也會有所不同。因此，從心理可得性的角度分析，包容型領導對不同行業的員工的創新行為的影響也有可能不同。綜上所述，本研究提出假設4：

H4 ??樣本所屬行業對包容型領導與員工創新之間的關系具有調節作用。

2 研究設計

2.1 數據來源

本研究為了搜集到盡可能全面的相關資料，采取了以下三個步驟進行文獻搜索：首先，在CNKI數據庫、維普中文科技期刊和萬方數據檢索系統檢索相關主題的中文文獻。其次，在EBSCO、Elsevier Science Direct、Emerald、Springer、SAGE、Wiley等主流外文數據庫中搜索相關主題研究的英文文獻。這里對于英文文獻的檢索主要出于兩個目的：其一是有部分聚焦于中國情境的研究最終發表在英文期刊或平臺上，如果忽略對英文文獻的檢索會使元分析的樣本不夠全面；其二是由于本研究要檢驗樣本所屬情境是否會對包容型領導與員工創新間的關系具有調節作用，所以本研究也需要收集相關主題的非中國情境的英文研究。最后，為了盡量減少出版偏倚的影響，除了搜集到發表在國內外期刊上的研究，還特意對以下未發表的研究進行了補充：1. 國內外主流學術會議上相關主題的會議論文；2. 國內外高校碩博研究生的相關主題的學位論文；3. 國內外相關領域主要學者可能存在的相關主題的工作論文。

在搜索文獻的過程中，主要使用的中文關鍵詞有包容型領導、包容性領導、創新行為、創新績效、創造力，主要使用的英文關鍵詞有Inclusive Leadership、Innovative Behavior、Innovation、Innovative Performance、Creativity等。在根據關鍵詞搜索得到的論文中，本研究根據以下標準對最終文獻進行了篩選：1. 必須是實證性研究論文；2. 必須是聚焦于員工個體層面的研究；3. 數據匯報全面，必須匯報包容型領導與員工創新行為間的相關系數或能轉換為相關系數的T值、F值等；4. 必須匯報明確的樣本大小；5. 研究對象必須是有工作經驗的在職工作人員，使用學生樣本的研究予以剔除；6. 同一作者使用的同一樣本發表的多篇文章只保留匯報信息量最大的一篇。經過篩選，最終符合標準的國內外文獻共有59篇，其中中文文獻44篇，英文文獻15篇；關注非中國情境的文獻共有10篇，均為英文文獻。

2.2 數據編碼

參照Lipsey和Wilson的元分析數據編碼原則，本研究按照以下要點對搜集到的59篇文獻進行了編碼：1. 每個獨立樣本作為一個編碼單位，含有多個樣本的研究則分開進行多次編碼；2. 對于有同一變量存在多次測量或存在多個內涵相近的變量的研究，本研究根據Harrison等使用的處理方法對多個效應值進行合并計算；3. 除了各研究的基本信息和效應值，對假設中提到的潛在調節變量進行編碼。具體而言，樣本所屬情境方面，編碼的主要種類分為中國情境（49篇）和非中國情境（10篇）；測量員工創新的構念方面，編碼的主要種類分別為員工創新行為（36篇）、員工創造力（15篇）及員工創新績效（8篇）；樣本所屬行業方面，本研究主要編碼的種類為高科技與互聯網行業（14篇）及多行業混合樣本（30篇），其他15篇文獻涉及了服務業、制造業、醫療護理、科研等多個行業，由于過于分散且每個行業文章數量過少，故無法納入之后調節效應的分析中。

為保證編碼信度，本研究由兩位來自組織管理系且系統學過元分析方法的研究生同時進行編碼，最終編碼一致率為95%，Cohens Kappa為0.83。根據Koch的標準，Cohens Kappa達到了0.8以上，可以認定為編碼近乎一致。對于兩位編碼者意見不一的選項，兩位研究生最終都通過討論達成了一致，在此之后再進行下一步的數據分析。

2.3 統計方法

Aguinis等曾對五千多篇元分析文獻進行總結歸納， 結論顯示83.5%的研究都使用了Hunter和Schimidt開發的方法，應用比較普遍。該方法基于不同研究的抽樣來源于不同樣本的假設，并對誤差項的不同來源（包括抽樣誤差和測量誤差）進行了修正，這與本研究的研究目標相符。因此，亦采用此方法進行數據分析，借助IBM SPSS 23.0統計軟件，本研究將先后檢驗包容型領導與員工創新之間的主效應以及假設中可能存在的調節變量的效應。

3 研究結果和分析

3.1 主效應檢驗結果

通過文獻編碼，最終納入元分析的國內外文獻共有59篇（總樣本數N = 18095）。根據Hunter和Schimidt的心理測量學校正方法（Psychometric Methods），本研究對各研究的效應值的抽樣誤差和測量誤差進行了修正，并計算出了修正后的主效應值，同時對每一類編碼指標下的主要類別也分別進行了匯報，本篇元分析的結果匯報格式參考了Chiaburu等的元分析，詳見表1。

表1表明，通過對全體樣本即59篇研究共18095個樣本進行元分析的主效應計算，包容型領導與員工創新間的修正后相關系數均值為0.464，其95%水平的置信區間為［0.422， 0.507］，不包含0，說明二者間的正相關性顯著，故假設1得到證實。80%信用區間為［0.259， 0.670］，代表80%的樣本效應值分布在［0.259， 0.670］這個區間內。%Var的值為9.6則說明總方差中的9.6%能夠被抽樣誤差和測量誤差解釋，更大部分的方差來自其他因素的影響，這也意味著潛在調節變量存在的可能性很大。

同時，本研究也對編碼的各個主要類別的效應值進行了匯報，結果詳見表2。從修正后相關系數列和95%置信區間列可以看到，各個類別內的效應值均顯著大于0，說明在各個類別內包容型領導與員工創新均呈顯著正相關關系。從效應值大小來看，關注國內情境的研究（ = 0.486）比關注非中國情境的研究（ = 0.332）擁有更高的修正后相關系數均值；選擇員工創新行為作為測量構念的研究（ = 0.509）比選擇員工創造力（ =0.375）和選擇員工創新績效的研究（ = 0.459）擁有更高的修正后相關系數均值；樣本所屬行業為高科技和互聯網行業的研究（ = 0.553）比多行業混合樣本（ = 0.438）擁有更高的修正后相關系數均值。以上結果為各編碼類別中修正后效應值的大小提供了直觀的描述，不過具體判斷各類別是否存在對主效應的調節作用還需要進一步檢驗。

3.2 調節效應檢驗結果

分組比較分析和加權回歸分析是元分析中檢驗調節變量的兩種常用的方法，本研究選取分組比較分析進一步檢驗包容型領導與員工創新行為間的關系里可能存在的調節變量。選擇這一方法的原因是根據Hunter和Schimidt的建議：當研究數量較少時，加權回歸分析可能會造成結果不準確或者很難發現顯著的調節作用。鑒于在本元分析關注的各編碼類別下，研究數量普遍不高，甚至個別類別（如使用員工創新績效作為測量構念的研究）的研究數量不足十篇，使用加權回歸分析的方法很可能會產生較大的誤差，故本研究選取分組比較分析的方法進行調節效應的檢驗。分組比較分析的操作方法借鑒了Chiaburu等的研究，通過計算SE和z兩個統計量對組間差異進行檢驗，若z值大于1.96，則證明組間差異在95%的置信水平上顯著，從而達到檢驗調節效應的目的。檢驗結果如表3所示。

根據表3的結果，本研究對調節變量的檢驗進行總結。樣本所屬情境方面，本研究針對關注中國情境的研究及關注非中國情境的研究進行了分組比較，結果表明：關注中國情境的研究的修正后相關系數均值（ = 0.486）要顯著高于關注非中國情境的研究（ = 0.332，z = 2.66 > 1.96），這說明樣本所屬的不同情境會導致研究結果出現顯著的差異，即樣本所屬情境對包容型領導與員工創新間的關系存在調節作用，假設2得到驗證。測量員工創新的構念選擇方面，由于已有研究重點關注了員工創新行為、員工創造力和員工創新績效等三個構念，所以在進行分組比較分析時，需要兩兩比較共進行三次分析。結果表明：選取員工創新行為進行測量的研究的修正后相關系數均值（ = 0.509）要顯著高于選取員工創造力來測量的研究（ ?= 0.375，z = 2.87 > 1.96），而選取員工創新行為進行測量的研究的修正后相關系數均值（ = 0.509）與選取員工創新績效進行測量的研究的修正后相關系數均值無顯著差異（ = 0.459，z = 1.02 < 1.96），選取員工創造力進行測量的研究的修正后相關系數均值（ ?= 0.375）與選取員工創新績效進行測量的研究的修正后相關系數均值也無顯著差異（ ?= 0.459，z = 1.57 < 1.96）， 即測量員工創新的構念中只有部分構念的研究結果存在顯著差異， 假設3得到部分驗證。最后，在樣本所屬行業方面，選取高科技和互聯網行業作為樣本的研究的修正后相關系數均值（ ?= 0.553）要顯著高于使用多行業混合樣本的研究（ = 0.438，z = 2.14 > 1.96）， 假設4得到驗證。

4 結論

4.1 結果討論

本研究通過搜集國內外的探索包容型領導與員工創新間關系的研究59篇，使用元分析的技術對包容型領導與員工創新間的主效應和可能存在的調節變量進行了檢驗，共得到如下結論：1. 在中國情境下，包容型領導與員工創新間存在顯著正相關的主效應；2. 樣本所屬情境對主效應具有調節作用，具體而言，在中國情境下完成的相關研究的調整后相關系數要顯著高于在非中國情境下完成的研究；3. 測量員工創新的構念選擇對主效應也具有一定的調節作用，本研究結果表明，選取員工創新行為進行測量的研究與選取員工創造力來測量的研究相比具有更高的相關系數；4. 樣本所屬行業對主效應有調節作用，樣本來自高科技和互聯網行業的研究與使用多行業混合樣本的研究相比擁有更高的相關系數。

具體而言，包容型領導所呈現的開放性、有效性和易接近性的特質使其能夠提升員工的心理安全感和心理可得性，促進員工采取積極取向的差錯管理行為，進而提高自身的創新行為。因此，本研究中得到的關于主效應的結果與大部分以往研究的結論相符。調節變量方面，首先，關注中國情境的研究擁有更高的相關系數，這與本研究假設提出部分的論述相符。由于“包容”這一概念在中國文化中的深遠影響，中國情境中的員工可能更期待領導表現出包容的特質，因此包容型領導對于身處中國情境中的員工表現出了相對更高的激勵作用。其次，與測量員工創造力的研究相比，測量員工創新行為的研究表現出更高的相關系數。本研究認為可能有兩點原因導致了這一結果的產生：一是員工創新行為側重于關注員工在行為層面做出的推動創新的努力，而員工創造力側重于測量員工是否具備創新的能力，與表現出創新行為相比，是否具備創新能力可能需要更深程度的激勵，也相對更為隱晦而難以測量一些，因此在研究中員工創造力與包容型領導的相關系數相對較低；二是通過對文獻的梳理，本研究發現測量員工創新行為的研究大多選取了Scott和Bruce開發的自評量表，而測量員工創造力的研究大多選取了Farmer等開發的主管評價量表。由于使用自評量表與主管評價量表相比，往往被認為會存在更高的同源偏差，因此員工在進行自評時更可能對自己的創新水平給出過高的評價，而包容型領導的激勵作用也因此被放大，從而使得以使用自評量表為主的測量員工創新行為的研究表現出相對更高的變量間相關系數。最后，樣本來自高科技與互聯網行業的研究的相關系數顯著高于使用多行業混合樣本的研究，這可能是由于工作內容的不同，高科技與互聯網行業與一般行業相比知識密集程度更高，對員工創新行為的需求也更高，參照之前的論述，該行業員工在感知到包容型領導的激勵作用后會傾向于將更多的心理可得性資源投入到創新工作中，因此得到更高的包容型領導與員工創新間的相關系數。

本研究中只有H3沒有得到完全驗證，即測量員工創新績效的研究與測量員工行為的研究及測量員工創造力的研究的兩兩分組比較中的對應相關系數均無顯著差異。本研究推斷原因可能如下：前文論述中提到，與測量員工創新行為和員工創造力的研究不同，測量員工創新績效的研究使用的測量工具種類非常多，諸如Dul等、Janssen和Van Yperen、韓翼等的量表均被不同研究使用。測量工具的分散性會導致不同研究對員工創新績效的考量側重點有所不同，甚至會與員工創新行為及員工創造力的關注點發生重合，進而可能導致測量員工創新績效的研究與測量另兩個構念的研究的相關系數之間的差異不夠顯著。

4.2 研究啟示

本研究對管理實踐和學術研究兩方面都有一定的啟示。對管理實踐來說，首先，對于國內企業的領導者來說，與國外情境相比，包容型領導可能對中國員工帶來更高的激勵作用，因此領導者應該提升自身的包容型領導水平，努力營造包容的組織氛圍，提升員工的創新水平。當今時代對于組織來說既是創新決定命運的年代，也是勞動力多樣化帶來挑戰與機遇并存的年代，包容型領導既能多方面提高員工的創新水平（如創新行為、創造力和創新績效），又能兼顧化解勞動力多樣化帶來的沖突，是適合當下趨勢的領導風格之一。其次，對于組織來說，選拔領導者時應注意對其包容型領導水平的考量，同時也可開展與包容型領導相關的培訓活動，全面提升領導者的包容型領導水平。最后，從行業的角度出發，對員工創新行為需求越高的行業，如高科技和互聯網行業，越應該注重領導者的包容型領導風格的培養，因為研究結果表明包容型領導對這類行業的員工的創新行為的激勵作用更強。而這一類科技企業也恰恰是我國新時代扛起創新驅動戰略大旗的排頭兵，因此包容型領導的實踐可能會對整個行業乃至國家的創新進步產生積極影響。

對學術研究領域來說，一方面，目前關于包容型領導和員工創新間的關系研究數量經歷了2015—2019年的逐年遞增后趨于穩定，在這一階段本篇元分析的文獻整合和研究結論可以對已有研究結論進行很好的梳理，為在當前階段進入該領域的學者提供參考。同時，通過對已有文獻的總結，本研究建議未來可以專注于發現更多包容型領導影響員工創新的中介路徑，以及探索更多影響該效應的邊界條件，并可以思考把創新的研究層面上升到團隊層面和組織層面。另一方面，借助于元分析的方法，本研究對于測量層面的調節變量的檢驗也為未來研究提供了一定的指導作用。比如，選取不同構念測量員工創新的研究中包容型領導與員工創新的相關系數有所差異，如測量員工創新行為的研究與測量員工創造力的研究相比具有更高的變量間相關系數。未來研究可以關注包容型領導如何能夠激勵出更高水平的員工創造力，同時由于目前關于員工創新績效的研究的測量工具比較分散，未來研究也可以關注員工創新績效這一構念的內涵界定和測量工具開發。

4.3 研究局限

本研究也存在一些不足，有待在未來的研究中改進。首先，本研究雖然將中國情境與非中國情境的研究進行了分組比較，但受限于英文研究的數量較少，本研究沒有對英文文獻中涉及的文化情境進一步細分（如按照洲際劃分），畢竟不同國家的情境下包容型領導與員工創新間的關系亦可能存在差異。因此，在未來西方相關研究達到一定數量時，樣本所處情境這一部分的調節效應檢驗可以進行得更為細致全面一些。其次，本研究在檢驗調節效應時，由于總樣本量不夠大，使用了分組比較分析的方法，這一方法的弊端在于檢驗一組調節變量時沒有對其他可能的調節變量進行控制，加權回歸分析法可以很好地解決這個問題。因此，在未來這一領域的研究數量進一步增加后，可以考慮使用加權回歸分析法檢驗調節效應，得到更加嚴謹的結論。最后，本研究只考慮了包容型領導與員工個體層面的創新間的關系，在未來的研究中，可以將對團隊或更高層面的創新加以研究的相關文獻納入元分析中，并將包容型領導對個體和團隊層面的創新水平的效應值加以比較，得到對管理實踐更有貢獻的結論。

參考文獻：

［1］ ?周霞， 王雯童. 創新驅動高技術產業升級：基于省際面板數據研究［J］. 科技管理研究， 2020， 40（10）：17-25.

［2］ 王輝， 常陽. 組織創新氛圍、工作動機對員工創新行為的影響［J］. 管理科學， 2017（3）：55-66.

［3］ 陳華， 陳建， 徐莉. 高科技企業創新中的技術知識整合［J］. 科技管理研究， 2005（6）：58-62.

［4］ HARRISON D A， PRICE K H， BELL M P. Beyond relational demography： time and the effects of surface- and deep-level diversity on work group cohesion［J］. The Academy of Management Journal， 1998， 41（1）：96-107.

［5］ SMITH A N， MORGAN W B， KING E B， et al. The ins and outs of diversity management： the effect of authenticity on outsider perceptions and insider behaviors［J］. Journal of Applied Social Psychology， 2012， 42（增刊1）： E21-E55.

［6］ CARMELI A， REITER-PALMON R， ZIV E. Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace： the mediating role of psychological safety［J］. Creativity Research Journal， 2010， 22（3）：250-260.

［7］ GOVENDO， JEFFREY A. Workforce， diversity and corporate creativity［J］. Handbook of Business Strategy， 2005， 6（1）：213-218.

［8］ MOHAMMADI A， BROSTROM A， FRANZONI C. Workforce composition and innovation： how diversity in employees ethnic and educational backgrounds facilitates firm-level innovativeness［J］. Journal of Product Innovation Management， 2017， 34（4）：406-426.

［9］ PELLED L H， JR G E L， MOHRMAN S A. Demographic dissimilarity and workplace inclusion［J］. Journal of Management Studies， 2002， 36（7）：1013-1031.

［10］ KELLY E， DOBBIN F. How affirmative action became diversity management： employer response to antidiscrimination law， 1961 to 1996［J］. American Behavioral Scientist， 1998， 41（7）：960-984.

［11］ MOR BARAK M E. Managing diversity： toward a globally inclusive workplace［J］. Academy of Management Learning & Education， 2007， 6（2）：285-286.

［12］ MOR BARAK M E， FINDLER L， WIND L H. Cross-Cultural aspects of diversity and well-being in the workplace： an international perspective［J］. Journal of Social Work Research & Evaluation， 2003（4）：145-169.

［13］ MOR BARAK M E. Organizational and personal dimensions in diversity climate： ethnic and gender differences in employee perceptions［J］. The Journal of Applied Behavioral Science， 1998， 34（1）：82-104.

［14］ NISHII L H， RICH R E. Creating inclusive climates in diverse organizations［M］. New Jersey： John Wiley & Sons，2014.

［15］ RICHARD O C. Racial diversity， business strategy， and firm performance： a resource-based view［J］. Academy of Management Journal， 2000， 43（2）：164-177.

［16］ ROBERSON Q M. Disentangling the meanings of diversity and inclusion in organizations［J］. Group & Organization Management， 2006， 31（2）： 212-236.

［17］ PLESS N， MAAK T. Building an inclusive diversity culture： principles， processes and practice［J］. Journal of Business Ethics， 2004， 54（2）： 129-147.

［18］ NEMBHARD I M， EDMONDSON A C. Making it safe： the effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams［J］. Journal of Organizational Behavior： The International Journal of Industrial， Occupational and Organizational Psychology and Behavior， 2006， 27（7）： 941-966.

［19］ HOLLANDER E P. Inclusive leadership： the essential leader-follower relationship［J］. Psychological Record， 2009， 59（4）：701-704.

［20］ RANDEL A E， GALVIN B M， SHORE L M， et al. Inclusive leadership： realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness［J］. Human Resource Management Review， 2018， 28（2）： 190-203.

［21］ 李燕萍， 楊婷， 潘亞娟， 等. 包容性領導的構建與實施： 基于新生代員工管理視角［J］. 中國人力資源開發， 2012（3）：31-35.

［22］ TANG N， JIANG Y， CHEN C， et al. Inclusion and inclusion management in the Chinese context： an exploratory study［J］. The International Journal of Human Resource Management， 2015， 26（6）： 856-874.