拼在“紅海”

一直被模仿，從未被超越。

這話說起來有些“狂”，但又是事實。

作為我國首套單系列千萬噸級煉油項目，多年來，中國石化青島煉化公司一直處于排頭兵的位置。

俄烏沖突、油價高企、市場疲軟……對于眾多煉化企業而言，剛剛結束的2022年并不“和善”。然而，青島煉化業績在一貫向好的基礎上繼續狂飆：公司繳稅費創歷史新高；實現利潤總額、單位完全費用、單位現金操作成本3項經營指標在集團公司煉油板塊位列第1、排名創公司歷史最優；生產裝置安全平穩運行，連續3年獲評安全生產、節能環保雙先進單位；煉油專業達標競賽連續9年排名第一；公司連續10年蟬聯石化聯合會“能效領跑者標桿企業”榜首，連續2年獲評石化聯合會“水效領跑者標桿企業”。

煉油產能過剩早就是行業痼疾，在殘酷的市場“紅海”狂飆突進，青島煉化贏在哪里？

隨市而動“快”字訣

2022年一開年，青島煉化就遭遇到當頭暴擊。

年初突如其來且不斷演進的俄烏沖突，將油氣市場推進詭譎的局勢。一季度，WTI原油價格創下130美元/桶的高點，公司的原油庫存卻達到歷史最高值，增加了大約40%。主要原料為進口原油的青島煉化，進口原油占成本的90%以上，原油價格飆升和匯率風險的雙重壓力重重地壓下來。

財務資產部經理殷暉最直觀的感受來自不遠處的青島港：“前兩年，由于出口量大，青島港的集裝箱特別緊張，價格飆升；去年，周邊的集裝箱開始出現積壓。”作為一個典型的燃料型煉油廠，青島煉化的汽煤柴產品占比超過60%，低迷的成品油市場給他們蒙上一層陰影。

難！工作多年，見慣“大場面”的公司副總工程師兼生產技術部經理、總調度長陳剛，談到去年的形勢，也不得不感嘆“不尋常”。

但青島煉化豈會“躺平”？全廠上下齊心協力，和市場賽跑，和需求賽跑，和機會賽跑。

市場成為最靈活的指揮棒，考驗著各個部門的專業度，也考驗著各個部門的配合度。

決策快！

每周五，生產經營優化會定期舉行，發展計劃部、生產技術部，財務資產部、設備工程部等共同參加。根據最新的市場走勢進行優化測算，經過討論后，及時調整生產計劃。上周制定出優化方案，下周就會跟蹤執行情況。

“市場變化之大，產品結構變化之快，令人始料未及。我們緊盯市場，及時調整產品結構，滿足市場的需求。最需要汽油的時候，盡最大能力生產汽油。最需要柴油的時候，盡量大能力生產柴油。”陳剛說。

由于汽煤柴油一度滯銷，他們又根據客戶需求加快油轉特，開發新產品。去年，發泡劑、苯乙烯等高附加值產品同比產量大增，加上積極開發90號瀝青、丙丁共聚等新產品，拓展了市場。“新產品也面臨市場的問題，就得比別人快一步。”發展計劃部生產優化主任師李子濤說。

配合快！

由于掌握的數據多，財務部門通過對市場走勢的研判和價格變化，對生產、調整結構給出決策意見。殷暉表示，通過業財融合，財務部門對市場信息越來越敏感，有助于協同其他部門提升管理水平。

為了迅速高效地滿足全公司的采購需求，物資采購中心經理兼黨支部副書記陳鑫建了許多微信群，結果，群的數量比通訊錄里的人數還多。去年，中心完成29億元采購額，創下歷史新高。

采購不是家里的“菜籃子”，自有一套程序。“按過去流程，采購招標需要20天，那市場早就跑了！”在利用好易派客、專業招標中心的基礎上，他們讓流程大幅縮減，滿足了頭一天招標第二天供貨的需要。

調整快！

控原油庫存、控原油采購量、控原油品種……2022年7月，青島煉化原油庫存終于回歸到正常，調整到50萬噸左右。這為下半年效益穩定增長奠定了基礎。第四季度，瞄準國際市場成品油價格增幅較快的趨勢，青島煉化抓住契機，調整出口。

為了進一步提質增效，青島煉化利用紅星碼頭瀝青下海裝船。11月，青島煉化瀝青銷售海運通道正式打通，實現水陸雙通道運輸。通過實施瀝青下海，每月減少瀝青汽運600余輛次，在降低區域安全風險的同時，提高輸送效率和產銷量。2022年實現瀝青銷量18.22萬噸。

如今回顧，依然令人緊張得屏息靜氣：6月，青島煉化效益在集團中排第六七名；11月，追到第三名；12月，效益登頂！

平穩生產“慢”功夫

在追求市場反應快的同時，青島煉化又強調“慢”。

“我們有個口號——干前想一想，干事慢下來，干完之后回頭看。”儲運部副經理于廣軍說。歸根結底，就是提醒員工在操作上不要走捷徑。

平穩生產即效益。

面對紛雜喧囂的市場和局勢，青島煉化更要強調慢一點、穩一點。

去年，在公司的統一安排部署下，他們開始控制紅黃報警的數量頻次，消除無效報警，進一步規范員工的操作。每天早上的調度會上，各個運行部都要匯報前24小時的紅色報警情況。同時，公司建立了報警監控平臺，管理人員都能進去查看。報警時間、發生報警的工藝參數、報警持續時長、解決時間……一目了然。于廣軍稱其為“緊箍咒”，提醒每個操作工精細操作，不能野蠻操作或大范圍調整。

儲運部責任重大，跟裝置的關系非常密切。然而，明明有崗位操作法，員工也知道正確操作方法，但在實際操作中還是會出問題，為什么？原因就是細節執行不到位。

他們借鑒航空飛機的執行清單，制作了標準化操作卡，以固化操作。老習慣、走捷徑、經驗主義統統行不通。這些措施，有力地保障了去年生產更加平穩。

在青島煉化，對安全的重視是自上而下的。

有患必治！正是基于領導這樣鏗鏘有力的態度，去年青島煉化在安全方面做了很多工作。其中，在總部支持下建設的中國石化雙重預防機制平臺試點尤為亮眼。

“它的意義就是真正地讓所有員工參與到風險治理中。”當時負責該項目的安全總監袁志祥說。通過平臺，公司主要負責人、部門經理、基層主管乃至一線員工可以根據不同層級，分周期進行安全檢查和督察。

袁志祥把一線員工稱為安全最末端的“神經末稍”，“他們最貼近一線，敏銳而重要”。在平臺上，通過每小時一次的風險檢查，從上到下形成了一套非常靈敏的檢查體系。同時，為了激發員工排查風險的熱情，專門設立了避免事故獎，獎金從2000元到1萬元不等。效果斐然，幾次排查出難以發現的風險。

作為建廠伊始就在的老員工，袁志祥發現，這兩年來直接作業環節的管控不斷提升，違章次數逐年下降。“我當督察大隊長時，第一年查出違章次數200多起，第二年降了一半，第三年降到只有八九起了。而且是雙下降，數量在下降，嚴重違章行為的占比也在下降。”

這說明什么？說明通過強有力的管控，操作逐步地規范。

亮劍礪精兵。

青島煉化重視現場實戰演練。每個月，7個運行部會輪流組織應急演練比賽，部門主任交叉擔任裁判。這樣的安排大有“玄機”。袁志祥解釋說，既當裁判又當參賽者，能讓裁判多一次學習機會。另外，交叉考核更能讓參賽者繃緊安全這根弦。

在煉化企業，承包商是安全管理中繞不過去的一環。“提高承包商的安全意識，就是提高我們的效率。”這一點已經成為青島煉化的共識。

青島煉化重視管理，也重視培訓。一些承包商考慮到成本問題，不愿花錢花時間組織培訓，青島煉化就“送培訓上門”，保證讓所有人學到位。

對于安全隱患，公司更是絕不容忍。在對承包商的監管中，他們引進了第三方，就是希望打破原來的關系網，讓現場監管真正做到鐵面無私。“監管嚴格起來，就是拳頭打拳頭；監管不嚴格，就是拳頭打海綿。”青島煉化寧愿多出一筆監管費用，也希望通過這種形式，讓承包商感覺到“拳頭”的力度和強度。

今年的一個工作重點是大檢修。對此，公司上下從去年就開始準備，嚴陣以待。一次新的考驗，即將到來。

優化創新“小”處見

太陽每天都是新的！

青島煉化信奉創新無限。而每一次創新，都是被“逼”出來的——裝置單一的青島煉化，相較于煉化一體化企業可調整的余地小很多。這迫使他們必須深入思考，尋找潛在的優化點，尋找其他企業沒有實施過的突破點。

還能不能繼續優化？有沒有更好的優化方案？這是青島煉化各個部門反復推敲的問題。

去年，只要從優化會上拿到最新的市場價格，發展計劃部就會緊鑼密鼓地開展討論，制定裝置的優化方案，不斷進行比較。可以說，創效很大程度上得益于他們從裝置上對產品結構調整做了很多工作。為了鼓勵大家，部門每個月對裝置優化措施優化方案進行評比和獎勵。同時，還牽頭成立了全流程優化工作小組，定期進行交流、討論和培訓，分享經驗，拓展大家的優化思路，提高優化水平。

惟進取也故日新。青島煉化不斷強調，要打破慣性思維。

常減壓裝置是煉廠龍頭裝置，也是煉廠能耗大戶。按照之前的設計，是用管網的蒸汽給它供汽。開工十余年，從沒人想過在這上面“做文章”。去年，經過流程優化調整，將蒸汽產量直接拉高到十噸，讓它直接采集蒸汽供外部用。通過優化調整之后，這套裝置由用氣單位變成了供氣單位。不僅降低能耗，還解決了現場冒氣導致的面貌不佳的問題。

這個創新得到了月度金點子獎。

效益，就是從一個一個小細節摳出來，從一點一點的優化里擠出來。這是青島煉化特有的精神“體操”。他們深知，在冷峻的市場中，只有不斷創新，思維才會進化，想法才會源源不斷地迸發。

創新會有盡頭嗎？青島煉化的回答斬釘截鐵：永無止境！

空間有限，那就從深度著手，從難度著手，從細微處著手。

于細節處見真章。

儲運部針對每一批次瀝青生產制定專項方案。除了油品的體積、重量、密度，還考慮其他眾多影響因素，精準控制每一個組分的比例。在調和過程中，注意相關管線的置換。每一個方案下達到操作崗位，都配以作業指導書，由專門的管理員進行管理，實時跟蹤，確保執行到位。

不日新者必日退。常年來，青島煉化一直保持產品市場合格率100%。也許，這就是答案。

管理精細“大”講究

去年，煉油一部經理兼黨支部書記王賓定了個看似不可能完成的任務：一個月黃色報警數不能大于800個。第一個月，員工反饋完不成，王賓沒松口，讓先試試。一系列考核措施下來，第二個月，報警數下降到700多個。3個月之后，紅黃報警大幅度降低，和年初相比下降了90%以上，在中國石化處于領先地位。統計下來，發生小異常也是歷年最少的。

“制度的生命力在于執行。不打折扣地執行其實最難。”在王賓看來，實現這一點的基礎是在制定完善的制度前提下，足夠“嚴”。

去年，青島煉化主要抓“三小”，即小偏差、小波動和小異常，把管理工作精細化又推進一步。

管理不光靠人，也靠科技。

過去，部分員工巡檢時不夠細致，存在走形式的問題。去年，青島煉化把巡檢管理也納入重點管理提升之中。公司在每臺巡檢儀內部設置數值范圍，不在這個范圍內巡檢儀輸入不了數據，就無法完成巡檢任務。這樣，巡檢質量大幅提升，也讓數據更精確。通過這個新措施，去年避免了很多隱患。

管理歸根結底是管人。

去年，煉油一部實行了每日當班報表。把指標壓到每個人肩膀上，每個班組的技術員多操點心，下班前要把“家底”摸一摸，把自己當班的數據整理一下，群發給大家，做到指標到人。

經過十余年發展，青島煉化的員工數量已經從最初的500多人增長到近800人。員工的從業時間不同，工作經驗不一，怎樣讓他們避免情緒化或經驗化作業，實現工作統一規范呢？去年，青島煉化實施了關鍵指標表單化，重點工作流程化。以煉油一部為例，針對煉化企業的攻堅創效指標進行分解，一共分為三大指標：常減壓指標、焦化的高負荷運行以及密閉塑膠長期運行。這些指標分到對應的人員上，責任精確到人，配合績效考核，效果很快得到體現。

“以奮斗者為本”，是華為整個人力資源管理的核心。

在青島煉化的管理培訓中，這個理念得到很多管理者的共鳴。其內核就是：要把人的積極性調動起來，就要發揮好績效考核的導向作用；而績效考核的重點，就是把獎勵向做出貢獻的人進行傾斜。

王賓說，以前一個班組負責一片區域，出現問題就統一“打板子”，每人扣幾十元錢，不痛不癢，也明確不了責任。去年開始，他們推行全員責任區，意味著現場每一臺設備、每一條管線都有責任人。責任到人后，僅僅四個月，就查出很多小問題，現場面貌煥然一新。今年的大檢修，他們把所有的管線、設備分配到人，要求在現場管線上寫上負責人的名字。這樣，發現問題就能找到責任人，分工進一步明確。

為了調動積極性，指標分到人之后，獎金也向有指標的人員傾斜。比如技術員拿到40%到50%獎金，余下的獎金不吃“大鍋飯”，必須指定發放到專人頭上。做到根據每個人的指標有獎有罰，獎罰分明。

去年，在生產經營壓力比較大的情況之下，青島煉化依然設立了不少鼓勵措施。為了調動全員積極性，煉油一部創新性地設立了安全（環保）貢獻獎。由于更衣室到生產現場比較遠，煉油一部專門以自行車為獎勵。這樣獲獎者能每天騎著嶄新的獎品上班。在自行車上，還印上“安全貢獻獎”或“環保貢獻獎”幾個字，王賓說，“就跟學校戴小紅花似的，獲獎者特別自豪。”

車鈴聲悠悠，獲獎者收獲驕傲，旁觀者收獲激勵。這就是奮斗者的幸福！

在“紅海”中拼搏，百折不撓、全力以赴，青島煉化從來都不缺乏奮斗精神。他們每一步都走得踏實而堅定！

責任編輯：石杏茹

青島煉化 一路狂飆

在“紅海”拼搏，向“藍海”挺進，青島煉化在大起大落的2022年跑出最美的姿態。