品牌商：從深度分銷走向精準分銷

海游

目前，快消品品牌商面臨三大疑難雜癥：招人難，招優秀人員更難；團隊管理難，管理好更難；維持現有客戶服務質量難，提高客戶服務質量更難。

很多品牌商通過不斷加薪優化團隊、細化管理的顆粒度、制訂渠道商服務評估體系來不斷地完善現有機制，但效果微乎其微。

我們不妨換一個維度去思考這些問題：

1.招聘不到優秀員工，可不可以招聘優秀“小老板”“合伙人”？相關數據表示“90后”和“95后”的性格特征更愿意去創業，去當老板。

2.團隊管理難，那就激發團隊的自我管理意識，我們知道每一個“創業老板”都可以實現自我管理。

3.服務質量難以提升的核心因素主要是心態問題，需要考慮清楚：我是替老板服務客戶，還是服務自己的客戶？

換一個維度去思考的本質就是換一種模式，這里面涉及品牌商（品牌、產品、供應鏈等）、渠道商（經銷商、分銷商、批發商、終端網點等）、基層作業和管理團隊（廠商業務員、主管等）責、權、利的重新定義和分配，是一個很大的課題，今天我們先聊聊品牌商如何升級自己的渠道模式。

品牌商何時需要布局渠道變革？

品牌商什么時候需要升級渠道模式呢？

假如我們想從成都盡快去北京，現有一輛馬車，想要時間短就必須讓馬車跑得更快，可以采取的辦法是增加馬匹。

假設一匹馬的速度是20千米/時，投費用再加一匹馬，速度變為30千米/時，再投費用再加一匹馬，速度變為40千米/時，此時費效很樂觀，投入產出比可以接受。

但是，我們還需要再提速，于是還要增加馬匹，但是馬的速度有上限，再加一匹馬后發現速度變為45千米/時，再加一匹馬后速度變為47千米/時，最后2匹馬增加后，固定費用投入不變，但是速度提升不理想，此時費效就沒有那么樂觀了，投入產出比變得不可以接受。

這個時候就應該考慮不能再“加馬”了，過多的投入只會不斷增加費用，速度卻不會有實質性的增長。應該考慮是否要淘汰馬車換高鐵。

馬車行駛速度的提升類比快消品企業渠道模式經營效率的提升，就像文章開頭所述：很多品牌商通過不斷加薪優化團隊、細化管理的顆粒度、制訂渠道商服務評估體系來不斷地完善現有機制等，但效果微乎其微。是否應該考慮淘汰老的經營模式了？

渠道模式變革中最迫切要解決哪些問題？

我給很多企業做過數字化轉型咨詢培訓服務，其中核心點永遠沒有變過，那就是：一切變革都要圍繞廠商業績增量和組織提效這兩個維度進行，渠道模式變革也不例外。

我們先聊聊農夫山泉渠道覆蓋模式變革引發的業績增量和組織增效的案例。

2013年我在農夫山泉任辦事處經理，這一年農夫山泉遇到了銷量增長的巨大瓶頸，農夫山泉創始人鐘睒睒實地走訪江西市場的發言，讓我記憶深刻。

鐘睒睒經過這次走訪市場之后提出：為什么我們員工看起來很努力，也在做事，我們有些城區也還可以，但我們市場占有率卻在下降？

關鍵問題還是三、四線城市的經銷商結構。在城區可口可樂是比較強的，可口可樂是講控制，在城區精耕，而百事可樂在外圍強，做渠道、批發、促銷一撥接一撥。我們要思考這些區域的經銷商應該怎么做。

于是，農夫山泉渠道覆蓋模式的變革開始轟轟烈烈地搞了起來。經過一系列的迭代，最終呈現在我們面前的渠道覆蓋模式就是今天的樣子。其核心主要包括以下幾個方面。

經銷商由跟隨者變為市場的主導運營者

之前農夫山泉的業務員均歸屬品牌商（市場費用、渠道費用、渠道價格體系、毛利空間等均由品牌商自己定義），經銷商的職責主要是倉儲、配送等配角角色（除了打款、發貨、倉儲、及時配送等，對于市場運營幾乎沒有話語權，此時也有很多從未涉及快消品的人員在干農夫山泉的經銷商，因為輕松和不操心即可賺錢）。

后來把市場還給那些有經營能力的經銷商，把經銷權、市場主導權、經營建議權都放到了經銷商層面，讓經銷商有充分的發揮空間。與此同時，經銷商也承擔了自己應盡的義務，包括達成目標、價格維護、品牌建設、市場拓展等，也接受了農夫山泉的系統考核，包括業績達成率和市場基礎工作執行等。

品牌商變為幕后的教練和裁判

品牌商的主要職責變為：

1.對經銷商的服務和幫扶，包括傳達政策和信息、提供市場和執行數據、提供經銷商培訓、對業代進行傳幫帶、幫扶潛力經銷商等。

2.績效管理，如果經銷商績效高，就進行評優，打造樣板市場，樹立榜樣經銷商；如果經銷商績效低，就進行幫扶整改，關戶預警。

3.稽查監督。

4.違規處罰。

這樣廠商責、權、利的重新分配便會很好地激發經銷商的主觀能動性，以前花大力氣去管理經銷商，變為經銷商自發地經營市場，提高組織的經營效率。與此同時，服務質量提升后，銷量也伴隨模式的改變穩步提升。

那么再回到本部分我們要討論的問題，渠道模式變革中最迫切要解決哪些問題？宏觀上我們也可以這樣理解：提高自己看待市場瓶頸的維度，跳出眼前的小巷思維，以更高的維度思考廠商責、權、利的定義。

渠道覆蓋模式變革的注意事項

我經歷過農夫山泉2013—2015年從傳統經銷商模式到現在的專屬經銷商承包模式的渠道覆蓋模式變革，以及今麥郎飲品2015—2017年從傳統經銷商模式到搭車上路模式到最后的“四合一”模式的渠道模式的變革，從0到1，從1到100的全過程，其中的艱辛歷程，時至今日，仍歷歷在目。

渠道模式變革至少要分四步走。

第一步 叫作深度調研，包括：

1.目標市場的選擇維度及市場診斷規劃。

2.市場渠道商（經銷商、批發商、終端售點）的走訪調研。

3.產品競爭格局（主要競品銷售、分銷、動銷分析）。

4.市場增長機會點的挖掘。

第二步叫作樣板市場打造，包括：

1.樣板市場的選擇標準確定。

2.經營七大策略的確認（產品策略、渠道策略、消費者策略、費用策略、組織策略、經銷商策略、時間推進策略）。

3.七大策略的落地實施。

4.各策略PDCA閉環運行。

第三步叫作賦能中高層經營能效，包括：

1.渠道覆蓋模式的系統梳理。

2.樣板案例的選取和總結。

3.中高層市場實訓方案的整理。

4.復制修正總結。

第四步叫作全區域快速復制，樣板打造快不得，區域復制慢不得。

最后還得時時刻刻注意渠道覆蓋模式運營的六大關鍵點：

1.逐漸提升經銷商的經營能力，企業團隊由產品的銷售者逐漸轉型為品牌的推廣者以及經銷商的教練員。

2.渠道覆蓋企業要考慮好如何承擔市場管理和品牌推廣的壓力。

3.渠道覆蓋必須是整個營銷渠道的每一個環節的有序互動和相互職責的確定化，要強化企業維護市場秩序的能力。

4.渠道覆蓋的優劣既體現在對通路資源的引導力和控制力上，也體現在對終端的維護上。

5.渠道覆蓋的推進要注重節奏和階段性重點的把控。同時建立與市場發展階段相匹配的營銷網絡及管理模式。

6.覆蓋模式的推進既要根據市場發展的客觀需要，又要以內部管理能力和市場控制能力為前提。

小結：企業渠道模式的變革一般均經歷2年左右的時間才能初具規模，不可以一蹴而就，每一步均走對才能發揮威力，一步走錯，不一定會全軍覆沒，但一定會拉長模式變革的周期，讓時間成本倍增。