以積分制管理創新企業人才梯隊建設的實踐路徑

□李 瑩 楊 倩

建立人才選拔、培養機制，有目的、有計劃地對員工進行引導性培養，打造形成高素質、專業化的人才梯隊，是培育企業核心競爭力、確保可持續發展的關鍵。本文通過引入積分制管理工具，創新人才梯隊管理體系，通過統籌設計“培養化”積分體系、“差異化”積分方法、“開放式”應用場景、“聯動型”管理模式，建立人才梯隊積分制管理機制，激發員工成長內生驅動力，有效提升了人才梯隊建設成效。

一、引言

隨著航天強國戰略的深入推進，打造與之相匹配的航天軟實力，增強航天軟硬實力發展的整體性顯得愈發迫切。北京空間科技信息研究所（簡稱“研究所”）作為從事空間軟科學研究、專業咨詢、信息資源服務和文化傳媒業務的航天軟科學專業機構，在目前的發展形勢下，呈現出業務規模不斷擴大、業務領域縱深且交叉發展的現象，對人才隊伍的整體素質、能力的連續性、專業的深度都提出了更高的要求。與此同時，研究所現有人才培養模式更多是在項目中鍛煉成長，存在高層次領軍人才儲備不足、經營管理人才專業性需要加強、青年骨干人才不穩定、新員工職業規劃不清晰等問題，組織層面系統、有序的人才梯隊培養機制尚未建立，缺乏科學的工具引導員工隊伍持續性成長。建立一套合理、實用、高效的培養模式，建成滿足發展的高素質、專業化人才梯隊，已成為研究所人力資源管理的一大重點。

為了提升人才隊伍的整體能力水平，建成滿足航天軟實力發展需求的人才梯隊，研究所通過所內專家調研、員工群體問卷調查、文獻研究等方法開展了系列人才隊伍建設、培養的理論及案例調研。根據調研結果，確定將積分制管理這一量化、便于落地的工具引入人才梯隊建設上，通過深入挖掘業務發展需求、標桿員工的共性與特性并結合員工成長規律，建立一套積分制量化培養管理方法，實現人才隊伍的整體性、連貫性、適應性培養。

二、人才梯隊積分制管理內涵及特點

人才梯隊積分制管理是在人本思想下，通過建立一套結合單位特色及員工成長特點的積分體系，并據此以積分的形式對員工成長過程中的各種行為表現及工作成果進行量化評價及激勵應用的管理方法。

（一）引導性

積分體系的設計融入了研究所的發展戰略、業務特色以及標桿員工的成長特點，具有較強的導向性，在一定程度上能夠為員工的職業發展指明方向，激發員工內生驅動力，牽引其主動成長。

（二）直觀性

積分制管理使得員工的成長過程及成效更加直觀，便于縱橫雙向對比。對員工而言，縱向比較促進自我提升，橫向比較看清成長差距；對研究所而言，縱向摸清員工群體成長情況，橫向明確員工培育發力點。

（三）可操作性

積分體系細化了員工培養管理的顆粒度，使得培養內容更加具體，量化賦分使得培養目標的設定更加明確、考核更加客觀。同時，積分制管理以量化結果呈現了員工培養的共性及個性問題，為其他管理提供了客觀參考。

（四）連續性

積分體系的設計兼具統一性和差異性，一方面確保人才梯隊各梯次評價的一致性，另一方面結合員工成長階段及激勵因素的不同，設計了差異化的使用方法，在確保有效性的同時保證延續性。

三、人才梯隊積分制管理體系設計流程

通過“設計積分體系、明確積分方法、推進積分應用、建立管理機制”四個步驟對“新員工、骨干員工、領域專家、中層干部”等各梯次人才建立積分制管理機制，以實現人才隊伍能力的分層優化、整體提升。

（一）設計“培養化”積分體系

以“導向性、全面性、合理性、統一性、可操作性”為原則，通過“萃取指標、結構設計、均衡賦值”三個步驟，構建人才成長積分體系。

首先，結合研究所特色，對各梯次標桿員工特點及員工的成長訴求進行畫像，提取能夠全面覆蓋研究所專業領域及員工發展路徑的人才培養關鍵性指標。

其次，將各級各類指標進行歸類聚合，橫向從“基本情況、學習培訓、能力水平、行為表現、扣分項、擴展項”六方面內容進行指標模塊化設計（要素概況見表1），縱向依據“新員工、骨干員工、領域專家、中層干部”四個關鍵梯次要求開展模塊內指標要求的差異化設計，能力水平模塊深度融入研究所的航天軟實力業務特色及不同梯次員工能力要求，是積分體系的特色所在，也是員工培養、評價的重點抓手。

表1 積分體系概況

最后，將全部指標要素歸類統籌后在同一標尺下開展指標賦值工作，按照重要性、難易程度、影響力等維度賦予指標相對均衡、合理、可比較的分值，形成量化管理的基礎。

（二）明確“差異化”積分方法

根據人才梯隊各梯次的特點及要求的不同，通過要素選擇、權重設計等技巧，設計差異化的積分方法，激發不同層級員工有目標、主動地向成熟、高端人才發展。例如，根據新員工成長特點，實行培養期“三階段進階式管理”，將新員工入職后的前三年分為三個階段計分，每個階段都提出了綜合積分達標要求，階段劃分及積分要求，見圖1。同時，為促進新員工業務能力的均衡發展和階段式上升，對培養期內的部分積分模塊作出年度積分達標要求，見表2。

圖1 新員工培養期階段劃分及累計綜合積分達標要求

表2 新員工培養期部分積分模塊年度積分達標要求

（三）推進“雙標線”積分應用

在具體應用時，設計積分達標底線和擇優評價高線，推進“達標性應用”與“比較性應用”雙標線管理。例如，利用積分達標線要求，建立聘期考核基礎，為員工“能進能出”提供依據；利用積分高線強化對優秀員工的正向激勵，給予評獎評優、申報科研基金、出國深造以及其他機會的傾斜等。

此外，還可以利用積分制模塊化設計的靈活性，抽取相應模塊指標，結合其他應用需求，將結果應用于職稱評審、后備干部選拔等其他管理方面，實現人力資源管理從內部封閉式向外部開放式的轉變。

（四）建立“聯動型”管理模式

人才梯隊積分制管理過程中，明確了職能部門及業務部門在員工積分記錄、審核認定、量化評價、監督管理、結果應用等方面的分工與合作，形成上下協同的聯動管理機制，并通過季度審核認定、半年度匯總評估推進建立可追溯、可挖掘的人才隊伍成長檔案。

四、實施成效

（一）有效提升精細化管理水平

積分制管理使得各梯次人才培養更具規范性，積分體系蘊含研究所的戰略方向、任職資格、標桿人物畫像等要求，使得目標更加聚焦，也更具有操作性。同時，積分制管理以全過程數據、量化管理的方式串聯起崗位、考核、薪酬、激勵、文化等模塊，提高了管理的公平性及合理性，使員工成長目標更加顯性、路徑更加清晰、考核激勵更加有據可依。

（二）精準掌握人才隊伍成長動態

透過積分結果，研究所可以更加全面把握人才隊伍的發展脈搏，分析員工成長過程中存在的共性問題及個性化問題，對規范員工培養模式、適時適度調整培養重點、分析能力產出情況、鎖定核心人才起到關鍵作用。

（三）促進人才的群體性成長

全面且細致的積分體系，搭配多樣的積分方法和激勵性應用場景，使得員工的成長方向得到進一步明確、成長動力進一步增強，員工學習先進、爭當先進蔚然成風。同時，積分結果有效地幫助員工更清晰衡量個人成長狀態，促進員工加強自我認知和自我協調管理，提升成長的積極性與主動性，進而實現人才隊伍的整體提升。