極致的管理，就是極致的傷害

胡賽雄

1998 年，任正非在《不做曇花一現的英雄》的講話中說道：“有管理進步的愿望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。”

這句話放在現在的華為依然適用。雖然現在的華為已經比1998年不知強大了多少倍，但伴隨著企業同時增大的，還有管理過程中的各種壓力和阻力。如何在這些不確定的因素中尋找到最佳的經營之道，既是華為一直在探索的，也是其他很多企業一直在探索的。

除惡務盡本身就是惡

在一個企業當中，企業管理始終是為經營或者目標服務的。經營能力是指要選擇正確的事情來做，而管理能力則是指把事情做正確。但是，一些企業管理者往往本末倒置，時刻揪住一些管理問題不放，結果忽略了經營問題，導致企業虧損甚至倒閉。

這也提醒我們，管理的水平是不能超越經營水平的。過分關注細節問題，反而解決不了關鍵問題，這對于企業發展來說絕對不是個好現象。只有具備了清晰的管理觀，才能具有清晰的管理行為，也才會有合適的管理標準。

1、治中求亂，順應變化

治中求亂，就是打破平衡繼續擴張的問題。華為大舉進軍海外市場的時候，正處在一個非常不確定性的業務環境中，怎么管理就擺在了桌面上。拿乘坐出租車來舉例，在海外打車，很多時候連票據都沒有，只有司機隨手給你寫的一份收據；又比如歐洲的中餐館，基本都是手寫發票或者沒有票據。華為在有的國家拓展業務，初期甚至不得不一邊設立子公司和開通美元賬戶，一邊采用臨時借支備用金的方式開展業務運營。類似問題數不勝數。

可以說，當時的華為在海外業務管理方面的經驗基本為零，一切都是且行且摸索。即便想加強管理，大家也不知道該怎么管，擔心萬一管理過度，對公司的海外業務拓展產生副作用。另外，海外業務剛起步，出現各種問題的樣本數還不夠多，是不是還有其他問題也未可知。而管理是有成本的，沒有業務規模，管理成本和管理的有效性都是問題。這時候公司必須做出選擇：到底是經營優先還是管理優先？

毫無疑問，公司首先要的是經營，管理是為經營服務的。

總而言之，華為在進軍海外市場初期是治中求亂，順應變化，遠還沒有達到亂中求治的時候。

2、經營思維要大于管理思維

企業經營宛如滾滾長江，在奔騰入海的過程中，必然伴隨著泥沙俱下，有問題很正常。

企業能消滅所有的問題嗎？物理學告訴我們，孤立系統的熵值永遠是增加的。也就是說，企業的問題永遠解決不完，管理者千萬不能有除惡務盡的思想，因為除惡務盡本身也會因無謂消耗了企業的能量而成為真正的惡。管理者一旦養成了盯著問題不放的習慣，就可能染上管理近視征，陶醉于局部最優而罔顧了全局。

比如有一家連鎖經營企業，他的加盟商為搶占商機，擅自增開了一個加盟店。被發現后，這家連鎖經營企業以加盟商事先未經審批為由，責令其關停并給出處罰。這顯然是管理思維在作祟。加盟商有商業敏感是好事，企業應該給予鼓勵，況且加盟商并沒有造成其他負面影響，過分打擊反而傷害了加盟商的積極性。此時企業要做的，應該是及時為加盟商提供輔導和支持。

因此，管理者的思維必須是用經營思維來決定管理思維，讓經營思維起的作用大于管理思維，因為經營才是目的，管理只是手段，管理要為經營服務。

企業的競爭，說到底還是人才資產的競爭，人不是靠“管”才在企業中發揮作用的，而應靠“經營”，就像馬云說的那樣：“多花時間在人身上，才是最大的投資。”

管理之神要向經營之神邁進

精細化管理絕對是企業界的熱詞，與之相反的是，企業推行精細化管理的結果多半是“冰涼”的。

一些人把企業當成計算機，期望用指令和數字來實現對企業的全部控制，典型代表當屬美國的“藍血十杰”。當絕對的邏輯和數字控制了一切的時候，人其實已淪為邏輯和數字的奴隸，企業再難喚起讓產品融合人性之美的初心和想象力了。

在大數據時代到來的今天，尤其值得我們警醒的是，大數據不可能取代人的動機、想象、創意和決策，充其量它只能為我們提供更為精準、隨時迭代的決策分析。

2014 年，華為給公司歷史上為管理體系做出突出貢獻的員工頒發“藍血十杰”獎。“藍血十杰”是華為公司的最高獎項，但頒完獎后，任正非卻鄭重地告誡大家：“不要片面地理解‘藍血十杰，我們要避免管理者的孤芳自賞、自我膨脹，管理之神要向經營之神邁進。經營之神的價值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產‘糧食。”

任正非提到的這種經營理念，也是華為多年來一直堅持的基本準則。就拿任正非自己來說，雖然他年事已高，但只要有重要客戶前來，他都會親自開車去接客戶，表示對客戶的重視。然而有一次，當摩根士丹利首席經濟學家史蒂夫·羅奇率領豪華投資團來訪問華為時，任正非并沒有親自迎接，只是派了當時負責研發的常務副總裁去接待。這讓史蒂夫·羅奇很失望。但是任正非后來說：“他又不是我們的客戶，我為什么要見他？他是帶著投資團隊來的，可跟我有什么關系？我是賣設備的，當然只找買設備的人啊！”

從管理思維來看，來企業投資的都是“財神”，正應該好好招待；但如果從經營思維來說，只有客戶才是企業的“衣食父母”，經營好客戶，才真正會經營好企業。因此，任正非雖然崇尚“藍血十杰”，但更清楚“藍血十杰”對企業集團規模的過度追求、對成本的過度控制等管理理念的極端性，不利于企業的發展。所以，華為才將一切以客戶為中心的經營策略和核心價值觀當成企業不可動搖的旗幟。

“藍血十杰”已然成為歷史煙云，但“藍血十杰”的故事今天仍在上演。

比如，一些企業每年不遺余力地安排人員編寫和維護崗位說明書，形成的文檔可謂汗牛充棟，但當問及這些文檔到底給企業帶來哪些價值時，大家往往三緘其口。因為很多人已麻木于每天有工作，而不是天天有成果。現代企業面對動態多變的外部經營環境，每天都有新情況、新問題出現，組織內環境必須是動態和與時俱進的。

一些人坐在辦公室想當然地“編程”來指導其他人的工作，可以想見其中的內容到底有多少價值！企業運作類似于踢足球，崗位之間的配合和補位，與球員之間的配合和補位同理。如果一紙說明書就能有效地指導球隊運作，那么足球比賽未免太沒有刺激、懸念和想象空間了。

而且，不管崗位說明書多么清晰，實際運作中崗位之間都會存在大量的盲區和灰色地帶，崗位說明書可能還會助長一些人的本位主義思想，甚至淪為一些人以界面不清晰為由推卸責任的護身符。

企業與其大費周章地編寫和維護崗位說明書，倒不如建立一種能激發主動性的利益共同體或事業共同體機制，并對各自的核心職責做出大致的安排，讓團隊成員在具體業務實踐中通過組織學習，與時俱進地找到適合他們的運作規律。在日常工作的磨合中，自覺形成適度跨界、相互補位、主動擔責和不推諉的工作文化。

為什么有些企業流程化管理變革效果不彰，其中一個重要原因就是，一些流程設計者把關注的重心放在過程規范性上，而忘了流程到底對什么經營結果負責。比如，銷售流程對訂單負責，交付流程對回款負責。

類似這樣的問題，很多管理者居然回答不上來。關于流程，我們應該這樣理解：流程是聚焦特定經營結果，對資源和要素整合管理的業務流。模糊了流程對準的經營結果，流程過程的有效性自然也就無從談起。

全面預算管理：價值經營的抓手

企業價值經營的抓手是什么？是預算！很多企業很容易忽略這一點，把預算管理簡單地當成了例行性的財務活動。在華為的預算理念里，客戶價值在哪里，預算就在哪里，經營以全面預算管理為綜合管理工具和重要抓手。

華為的全面預算管理包括計劃、預算和核算。它是一個閉環系統，即以目標為綱，以計劃為目，彈性控制，并通過核算來評價，通過激勵來閉環。全面預算管理是華為年度全部經營活動的依據，也是駕馭外部環境不確定性、減少決策盲目性和隨意性、提升公司整體績效和管理水平的重要途徑。通過全面預算管理，企業就能牢牢地把握住價值創造的方向性和有效性，切實落地企業的戰略訴求。

除此之外，華為認為，滿足公司中長期發展的戰略性投入要花當期的錢，當期的錢必須來自當期的經營利潤。

“資源要用在找目標、找機會點，并將機會點轉化為結果上。”很多人聽不懂華為這句很質樸的話，因為這句話是從正面講的，不夠直白。我們都看過非洲草原上獅子追逐獵物的景象，獅子追上獵物的第一個動作就是鎖喉。脖子是動物身體上最柔軟的部位之一，也是命門之所在，只有鎖喉成功，才有獅群后來的饕餮大餐。這就是上面這句話背后的真正內涵。

所謂目標和機會點管理，其實就是鎖喉。華為與客戶聯合創新，就是深度鎖喉，即不能讓“獵物”脖子伸出去了再鎖，因為客戶已經定義了需求，再去改就很麻煩。一旦前端鎖喉成功，后面全流程就可以少做很多無用功，節省大量的成本，這就是鎖喉的奧妙。而持成本思維的人，當然想不到這些。

華為在資源匹配目標和機會點方面的經驗做法有4 點。

第一，在客戶份額高但增長趨緩的領域，華為將其視為“糧倉”和“金牛”業務，資源要優先配置到價值客戶、價值國家和主流產品上，持續保持規模優勢，獲得一定利潤率水平上的成長最大化。

第二，華為將客戶份額高且高增長的領域視為未來的“糧倉”和當前的“明星”業務。華為在資源分配上不搞平均主義，而是把優勢資源集中投入在戰略生長點上，不斷擴大優勢，在高端領域樹品牌，在低端領域建規模。

第三，在客戶份額低和高增長的領域，華為有一些非主航道業務，這一塊的資源占用必須落實到經營目標和考核閉環管理上。這并不意味著不是主航道就不做，但也不要指望公司在這個領域投入很多錢。如果這個領域有了規模，利潤可觀，公司還是允許它繼續做。

第四，華為將客戶份額低且低增長的領域視為“瘦狗”業務，公司會用差異化價值評價與分配杠桿牽引資源重新配置，把人員撤出來后，將他們投入到更有價值的領域中。

在預算管理過程中，企業要謹防過度“擰毛巾”現象。因為用成本思維管預算，就會想方設法擰干毛巾里的“水分”，但企業是一個耗散結構，耗散結構里要有一些冗余設計，就像人身體上的軟組織可以起到一定的緩沖作用一樣，它們可以為業務穩健經營和未來的不確定性做儲備投入。

所以，毛巾里適當藏一些“水分”是必需的，如果毛巾擰得太干，萬一哪天需要再擰的時候就沒有水了。這和華為“深淘灘，低作堰”商業模式的另一層意思是相符的，即要節制自己的貪欲，不要過分節流，“深淘灘”只要淘到灘頭下的臥鐵就好，否則會傷害客戶和合作伙伴的利益。

來源：華夏基石e洞察