有分工才有合作

《英才》：中國企業在新能源汽車賽道中表現亮眼，不僅收獲越來越多的市場份額，更有不少企業布局包括芯片在內的“全棧自研”。這是否會給高通在汽車領域的布局帶來壓力？

孟樸：中國企業是談論全球化最多的。全球化帶來的一個很重要的產業革命，就是把垂直集成變成了產業分工和水平集成。如果沒有這個產業全球化的過程將垂直集成模式打破，像高通公司這樣的技術企業是沒有機會的。但如果企業什么環節都自己做，在全球化的格局下，這其實是一定程度的倒退。從規模效益的角度來講，這并不是合理的商業邏輯。一輛汽車里有幾萬個零部件，完全靠車企自己做是做不過來的，還是要靠產業分工合作。全球化在演進，下一個階段要靠大家的共同努力，探尋共生的狀態。

《英才》：中國擁有著巨大的市場，也蘊藏和催生了海量的需求。您對于本土化對跨國公司的意義有著怎樣的理解？

孟樸：相較于跨國公司常說的“本土化”，我更推崇“在地化”這一概念。在地化的本質就是全球一盤棋的生態系統。通過中國的技術創新和應用創新，影響到全球，同時全球最好的技術，最好的應用，也能夠在當地實現和落地。

《英才》：本土化和在地化有什么區別？

孟樸：“本土化”無論是高管團隊還是產品，更多是由外向內，都顯得更加“內外有別”；而“在地化”更適合全球化的產品觀。

管理方面，以前跨國公司都是外派管理團隊。但是如今高通中國有一支很完整的，且有執行能力、決策能力的團隊，公司的整個架構給了我們這個空間。

產品層面，越來越多中國廠商“全球首發”高通的旗艦芯片，其實也是在地化很實際的表現。以前有些跨國企業通常是做出一款產品后先給到本土市場，然后再將這個產品給到海外團隊，賣多少算多少。

如今高通的很多產品融合了中國市場的需求，因此高通對中國市場的認知比很多跨國企業要多，就比如手機的雙SIM卡功能，隨著CDMA在中國商用部署，中國廠家在CDMA領域崛起，這一需求進而產生并在產品支持中得以實現。

《英才》：你在不同所有制的企業當中做過職業經理人，在你看來，跨國公司老板和民營企業老板有什么區別？職業經理人和企業家有什么區別？

孟樸：歐美一些企業家，他的興趣就是永遠做新的東西。一旦項目成功，他往往會找職業經理人幫他運營，或者把公司賣掉，然后馬上再去做別的事情；中國的企業家很多時候是把企業看成自己日常生命的一部分，生活工作可能聯系更緊一點，割不斷，舍不掉。

好的職業經理人和好的創業者，價值觀應該是比較相通的，只是個人的能力和興趣點不同，導致分工不同，扮演角色不同。

能做企業家、甚至重復創業的人，他一定有一個很大的目標，這個目標的實現對他來說非常重要，但需要面對短期的財務壓力，因此會更辛苦一點；就這一點當職業經理人沒有那么辛苦，或者生活工作會平衡得更好一點。職業經理人會比較注重怎么樣帶團隊。因為職業經理人需要有很強的完成目標的能力，這也是獲得信任的重中之重。因為你所有的事，既然是一個商業的事，肯定要把公司的任務完成好。

《英才》：創新是科技企業的基因，但節奏也很重要，對此您如何看待？

孟樸：每個人都喜歡創新，但是各自邊界不同，選擇的道路也不相同。我是一個平衡、穩定的性格，這也和高通公司的企業文化相通，就是長期、穩定、不投機。對于做2B的技術公司來說，給客戶一個穩定的感覺還是很重要的。

按道理來說，高通從3G、4G、5G一路走來，更有理由多談6G。但發展要注重基礎技術的研發，每十年左右產業需要一次技術升級，這些技術組成了彼時最好的3G、4G、5G技術，產業技術有很多都要長期研發。

高通之所以能夠在中國取得業績長青，關鍵在于多年來就只專注于一件事——移動通信、移動計算。而且，我們從來不跟自己的客戶競爭。盡管高通是“全球領先的無線科技創新者”，我們也不缺乏狂熱的創新者，但高通并不冒進。