群體高層住宅項目工程管理與難點分析

唐啟永

（重慶賽迪工程咨詢有限公司，重慶 400013）

0 引言

針對項目工程管理難點，尚未給出有效的管理辦法，存在管理制度針對性不強的情況，對管理人員經驗形成了較高依賴，不利于消除潛在的管理風險。為此，以多項目管理為視角，結合實際進行項目管理分析，具有一定研究意義。

1 盤龍項目概述

本項目位于九龍坡區盤龍新城核心地段，用地面積約90 畝，容積率4.8，總建筑面積約30 萬m2。主要業態為高層住宅、公寓、配套商業。項目部共設2 部6 崗，包括工程及HSE 部、營銷策劃部，成本、招采、客戶關系、財務、設計、運營等崗位，其中工程及HSE 部負責項目前期和工程工作。

2 項目管理難點分析

2.1 前介管理難點分析

項目工程的前端主要為設計、報建和招采等專業，將工程管理職責向前延伸，加強對前端專業的協調溝通，稱之為前介管理。為確保工程有序開展，項目負責人根據工程計劃倒推設計、報建、招采計劃，并設定其時間節點，作為前介管理的目標。由于受制因素多，設計、報建、招采節點時間經常被突破，導致后續工程工期被迫壓縮，極大地增加了工程管理壓力和難度。

2.2 工程管理難點

本項目高層樓棟數量較多、體量較大、不利因素較多、工期緊張，工程管理面臨較大挑戰，本文對工程管理的典型難點進行了疏理。

2.2.1 進度管理難點分析

進度管理難點如下：①制約因素多，施工組織難度大。項目標段劃分遵循確保質量，利于施工組織，減少交叉施工影響的原則。Ⅰ標段為住宅業態，是首開范圍。Ⅱ標段為公寓、住宅，劃分為：A 段為公寓+商業，可正常施工；B 段為住宅，受市政道路、管線改遷影響，不能按期施工。每個標段施工場地狹小、高差大、場地布置困難、交通組織難度大，對進度推進影響較大。②設計方案調整對施工進度影響較大。較典型的是1#樓地下室區域因故調整為“人防車庫”，重新走人防報批流程，無法按照原時間節點提供設計圖紙，導致1#開工時間比原計劃延遲6 個月，對Ⅰ標段整體進度推進造成較大不利影響。③地塊內不利條件制約施工進度。項目建設用地原為棚戶區用地，其東、北側及西北角各有一條市政道路穿越地塊，市政管線有燃氣、自來水、高壓電線和通訊光纖。由于規劃道路正在施工，無法完成道路轉換，致使地塊內市政管線無法在項目開工前完成遷改。這導致了Ⅱ標段B 段的土石方無法按計劃施工，滯后了土建的開工時間[1]。

2.2.2 質量管理難點分析

質量管理難點包括：①參建人員對質量管理重視度不夠。監理、總分包管理人員以及勞務人員對規范和合同約定的質量標準和集團的質量的要求理解不一致，對質量標準不夠重視，憑著以往經驗進行質量管理。②參建單位質量管控動作落實不到位。質量管理動作走樣變形時有發生，導致工程質量呈現出不穩定的情況。例如，三檢制流于形式，樣板引路執行不到位，圖紙問題梳理不及時，對實測抽查比例過小，實測指標分析不到位等。③質量管理權責不清晰。對質量問題出現的原因關注較少，影響權責因素主要有：上道工序遺留問題，交叉施工時的相互影響，半成品成品保護不力等。造成了質量管理存在盲區，質量問題的整改相互推諉，無法未形成質量追溯體系[2]。

2.2.3 安全管理難點分析

安全管理難點包括：①參建單位安全管理標準不高。參建單位人員對合同安全約定條款和集團安全管理標準認識不足，重視程度不夠，安全費用投入不足，導致現場安全文明施工標準與建設單位安全標準還有一定差距。②安全管理存在執行力不到位情況。現場安全標準的落地執行有打折情況，安全管理針對性不強，對安全檢查及隱患排查不到位，對安全隱患和問題整改力度不足。③進度與安全存在一定矛盾關系。房地產項目運營強調進度節點，常存在趕工現象，導致參建單位在工期緊張時的安全措施落實不到位，使施工安全風險增大。

2.3 供應商管理難點分析

本文討論的供應商主要指施工總承包、精裝、景觀、消防、外墻等施工單位和材料供應商，組織好這些供應商為項目提供良好服務，是一項復雜的工作。

典型難點如下：①供應商管理制度不完善。項目建設階段時供應商管理制度比較粗放，缺乏針對性強的制度或指引，比如：供應商資格審核及入庫、考核評價、履約評價、激勵機制等均不完善，影響對供應商（參建單位）的規范化管理。②對供應商的事前管理不足。優秀的供應商和稱職的團隊對項目非常重要，在招標前對潛在供應商的考察和溝通程序較簡單，工程人員參與度不深，對潛在供應商的實力、意愿、擬派團隊等情況了解不夠深入；供應商對項目情況及要求較模糊，導致進場后工程管理存在偏差。③對供應商合理訴求響應不及時。工程管理是一個各方相互配合的過程，建設單位、監理等不斷要求供應商積極配合工作，但對供應商提出的諸如及時確定進度款、及時辦結變更簽證、及時支付工程款等合理訴求卻重視度不足，這挫傷了供應商工作積極性和配合度。

3 管理對策

3.1 前介管理對策

首先，積極協調政府主管部門，有效落實報批流程，按期獲取項目施工相關證照。其次，督促設計人員在約定期限內完成方案、施工圖等設計節點，配合好取證工作，出圖的質量滿足施工要求。最后，督促招采人員適當提前招標工作，務必按計劃完成土石方、施工總承包、地塊內市政管線的遷改等重點單位的招標定標。

3.2 工程管理對策

（1）進度管理對策。

制定最優場地布置方案，明晰總包間施工界面，持續優化施工組織措施，集中優勢人機料資源，采取多個任務并行施工的方式。同時，項目引入了線上管理平臺，嚴格實行三級計劃管理，借助BIM 平臺，每日反饋工程完成量、剩余施工量，形成進度可視化體系，便于管理者做出決策。此外，對于具有壟斷性質的電力、燃氣、通訊等遷改工程，至少提前3 個月啟動遷改工作，提高計劃督辦等級，以平衡遷改程序復雜、工期長的痛點。以上措施克服了不利條件的影響，有效爭搶了工期，進度管控效果較好。

（2）質量管理對策。

為實現精品項目，增強客戶滿意度，案例項目針對管理難點，采取頗具特色的質量管理方法。

首先，增強質量管理重視度，統一思路，將質量管理納入工程人員的績效考核指標，加大考核權重至15%；編制質量專項策劃，理順質量管理目標和思路；加強質量宣傳和培訓、交底，共進行25 次培訓、技術交底；建立質量早會制度，落實當天質量管控重點。以上措施為做好質量工作奠定基礎。其次，采取措施使質量管控動作落實到位。建立質量風險巡視檢查機制，以表格形式記錄巡查結果。除常規的鋼筋、抹灰等工程外，制定針對性的樓板洞口二次澆筑、螺桿洞封堵、土方回填、防水施工檢查記錄表等檢查項目，加強過程管控。嚴格執行樣板點評計劃，做好樣板引路示范作用。開展讀圖講圖，梳理影響質量的設計問題共計27 條，并給出設計完善建議，如在車庫頂板和衛生間沉箱分別增設排水地漏、集水三通等，有效防止了積水和滲漏。執行質量可視化管理，即制度可視化、工藝可視化、施工過程可視化、施工結果可視化、施工現場可視化，時刻提醒工人遵守操作規程進行施工。嚴格落實實測實量制度，工程部定于每周二全天實測實量，監理、土建協同測量，將初期質量實測抽查15%占比增加至30%，采取實測、修正、提升的管理路線，全面排查和跟進施工面的質量管控工作[3]。最后，質量管理權責落實到單位和具體責任人，措施如下：項目制定作業面移交指引，明確移交標準和權責；執行屬地化質量管理，確定各樓棟負責人即為第一質量負責人，增強其主體責任。建立約談制度，針對質量問題約談各參建單位負責人，落實質量管理措施和責任。開展鐵錘行動，對質量較差部位堅決予以砸除，返工重做；建立質量檢查臺賬，要求工程師、監理、承包單位根據樓棟平面圖手冊，采取問題編號、問題描述、解決辦法的形式，記錄質量檢查情況，并借助線上平臺查看質量整改，各樓層質量問題均處于有序標記狀態，質量檢查結果精確性較高，質量問題追溯性較好，保證各項質量評價工作穩步推進[4]。

（3）安全管理對策。

案例項目對各類安全問題，采取了行之有效的安全管理方法。

首先，落實管生產必須管安全的思路，將安全管理納入標段負責人的績效考核指標，考核權重升至15%；編制工程安全策劃，明確安全管理目標、措施；加強安全宣傳和培訓、交底，提升安全管理意識；實行安全早會制度，梳理當天工作任務及安全隱患。設立項目安全體驗區和安全樣板區，樹立安全的高標準樣板。以上措施增強了安全管控重視度，統一了管理標準，創造了安全管理條件。其次，增強安全管理執行力，措施如下：在招標文件中增加甲方安全策劃內容作為投標報價依據，且安全文明措施費作為不可競爭費，確保安全投入；安全考評得分與進度款支付掛鉤，加大安全獎懲力度，保持安全管理高壓態勢；建立總對總溝通機制，與承包商領導溝通安全管理情況；督促承包商成立專職安全整改隊伍，全天候對現場存在問題進行整改；建立安全訪談機制，對一線管理人員及家屬、一線作業工人進行安全訪談，顯著提高了人員的安全意識；定期開展特種作業人員實操考核，提高特種作業人員的素質。以上措施有效降低了安全風險，推動了項目安全持續好轉。最后，降低進度計劃對安全管理的制約作用。采取工期安全論證，制定合理工期；制定階段性趕工安全專項方案，增加安全提升投入；實行安全屬地化管理，強化責任落地，樓棟負責人即是安全第一責任主體，強化其安全責任[5]。

3.3 供應商管理對策

從供應商考察入庫、履約評價、激勵機制等各方面制定和完善供應商管理指引。同時，擬定供應商考察細則，增強工程人員參與深度，增進各方了解，減少磨合期限。而且提升建設單位、監理的服務意識和工作效率，增強對參建單位合理訴求的響應速度，營造良好的工作氛圍。

4 管理成果

（1）前介管理成果。以工程需求為出發點，制定出合理的全流程工程規劃，可操作性較強，前介節點完成時間均滿足工程需求。

（2）進度管理成果。重視各階段施工總平面布置，借助線上進度平臺，集中優勢力量突擊重點部位進度，成功在施工期限內完成施工任務。

（3）質量管理成果。不斷加強質量管理動作，較好完成質量管理目標。項目各年質量飛檢實測結果如表1所示。

表1 項目各年質量飛檢實測結果單位：分

項目在2014—2017 年季度質量飛檢中，測評結果表現出向上發展的特點，工藝觀感成績從2014 年3 季度的79.3 分增長至2017 年2 季度的89.66 分，整體增長了10.36 分，具有質量增長的平穩性。實測實量成績從2014 年3 季度的83.1 分，上升至2017 年2 季度的97.47 分，整體分數上升了14.36 分，質量改善顯著，歷次質量飛檢排名集團前列。

項目一、二標段交付質量評估分別為83.12 分、85.05 分，高于合格分數線75 分，處于同時期交付項目評估分數前列。集中交付的戶均質量缺陷為0.26 條/戶，遠好于集團1.2 條/戶的標準。工程質量的客戶滿意度得分93.2，達到行業標桿層次。項目榮獲重慶市結構“三峽杯”和“巴渝杯”優質工程獎。

（4）安全管理成果。歷次安全飛檢排名集團前列，未發生上報公司級生產安全事故，圓滿完成了項目的安全管理目標。

（5）供應商管理成果。幫助公司完善了供應商管理制度，成功培養一批符合公司要求的優秀供應商，形成甲乙雙方良好的共贏局面。

5 結語

綜上所述，通過對群體高層住宅案例項目的工程管理分析，以工程需求為出發點，理順工程管理的內在邏輯，分別從前介、工程、供應商三個維度梳理影響工程管理的難點，制定了針對性強的應對之策，較好的完成了項目工程管理目標，探索出全過程工程管理的新思路，有效提升了管理層次。