員工韌性及其組織開發策略

趙瑞美 王雪 劉世婧 范君劼

[摘 要]“烏卡”時代職場競爭和工作壓力加劇，組織需要開發或提升員工韌性以應對工作中的各種逆境或“災難”。員工韌性有程度大小之分，可將員工韌性分為穩定型、復原型、超越型和反彈型四種類型，四種類型各自產生的結果和應對困境的致勝關鍵不同。組織內、外的突發性和漸變式事件可單獨或相互交織地觸發員工韌性的啟動。一個完整的韌性作用過程包括預測、應對和適應三個階段及其不同的作用機制。為提升員工韌性，組織可根據實際情況選擇冗余、賦能或杠鈴等策略，通過人力資源原則、政策和實踐三方面的一致性加以設計和實施，并且在不同的管理層中施以不同的開發活動和共同的技巧。

[關鍵詞]韌性；員工韌性；開發策略

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1671-8372（2023）02-0056-07

Employee resilience and its organizational developing strategy

ZHAO Rui-mei1，WANG Xue1，LIU Shi-jing1，FAN Jun-jie2

（1.College of Economics and Management， Qingdao University of Science and Technology， Qingdao 266061， China；2. College of Liberal Arts， Journalism and Communication， Ocean University of China， Qingdao 266100，China）

Abstract：In the “VUCA” era， workplace competition and work pressure are intensifying， and the organizations need to develop or promote the employee resilience to cope with various adversities or “disasters” at work. As there are many definitions of employee resilience at present， the resilience can be divided into four types： stable type， restorative type， transcendent type and rebound type. Each of the four types produces different results and the key to success in coping with difficulties. Abrupt and gradual events within and outside the organization can trigger the initiation of employee resilience individually or interwoven. A complete process of resilience includes three stages of prediction， coping and adaptation and their different mechanisms. To improve employee resilience， organizations can choose strategies such as redundancy， empowerment or barbell， and design and implement them through the alignment of HR principles， policies and practices， and apply different development activities and common techniques across management levels.

Key words：resilience; employee resilience; development strategy

企業經營經常遇到一些挑戰和災難性事件，特別是隨著“烏卡”①時代的到來，技術創新、政策壁壘、全球性市場的變化等要求組織提高應對挑戰和突破困境的耐力、活力和靈活性，這離不開高韌性的員工。員工面臨內卷性競爭、快節奏、組織變革、新技能學習等工作壓力，而高韌性的員工面對不同的挑戰和困境，不僅能心情愉悅，也能身體健康、工作高效和人際關系親密[1]，還能夠幫助團隊和組織轉危為安，乃至實現跨越式發展[2]。因此，員工韌性以及員工韌性的觸發性因素、作用過程、提升策略等越來越引起關注和重視。

一、員工韌性及其分類

（一）員工韌性的含義

“韌性”（resilience）一詞源于國外工程學，指材料在受到壓力時能彎曲，并“彈回”到原來的狀態。個人韌性研究則始于20世紀70年代心理學、臨床醫學等對心理脆弱性的關注[3]。近20年來，職場韌性進入組織管理和人力資源管理研究領域，指個人、團隊和組織不僅僅能應對逆境或創傷性事件，而且在其中經歷成長和發展[4-5]。

員工韌性有多種界定，如“穩定、積極的個性特征或狀態”[6]、“在逆境中展現積極行為或適應水平的能力”[7]、“在風險或逆境中的積極調整模式”、“積極適應重大逆境情境的動態過程”[8]。概括而言，對員工韌性的界定可分為三種主要的觀點。

第一，特質觀。在早期的心理學領域，韌性被認為能使人“在遭受創傷的情況下保持心理和身體健康”，是一組獨特的人格特質和穩定的性格特征，具有先天性，不可能通過后天獲得[9-10]?，F代積極心理學認為，韌性是心理資本的構成要素之一，類似于“大五”人格或五因素模型，表現為性格隨和、自我效能、自我尊重和自我控制、樂觀、自我決定等。

第二，能力觀。韌性被認為是個人、組織或系統在面對干擾時反彈和恢復的能力[11]。在個體層面，是抵御不利局面和/或從逆境中反彈或恢復到原來狀態，甚至超越原來水平的能力，是個人應對、適應和發展不斷變化的不良工作環境的能力[12]。它強調員工韌性可以后天開發和受雇主行為影響，而不是一種永久的特質，雖然在一定時期內是穩定的，但從長遠來看是可塑或變化的[13]。

第三，生態觀。員工韌性只有在逆境中才發揮作用，且其顯現的形式、水平和結果也不同，具有情景性要求。韌性的支持性因素既包括來自家庭、組織和社團等組織的物質、情感、文化、制度等多種形式的社會支持，為外部因素[14]，也包括個人內在的資產和資源，如性格特征、專業能力等，為內部要素。內外部要素都很重要，且相互作用。因此，韌性既是人們穩定的心理特征，也是一種受不同層次環境和社會動態影響很大的后天習得的認知、行為、狀態等能力組合，是心理機制和情景要素的結合。這也是組織管理研究領域的主流觀點。

（二）員工韌性的特征與類型

目前對員工韌性及其構成并未形成統一認識，但大多認為是行動、可塑能力和穩定的、類似特質的因素的組合[4，15]。所有研究均認可員工韌性具有以下特征：一是常發揮作用于逆境或災難性事件的處理，即在不利情景出現時凸顯作用；二是能最終取得積極的結果，即業績要么保持不變，要么穩定在一個更高的水平[12，16]。為此，根據員工韌性的功能或結果，可將員工韌性分為四種類型[3，17]（見圖1）。

1.穩定型韌性。員工在經歷挑戰、不利事件后，通過利用已有的儲備或預備，克服“干擾”，維持了原有的狀態或結果，期間原有的績效并未遭受破壞或降低[18]。例如，要求提交任務成果的截止日期比預期提前，員工可以通過加快工作節奏或改變工作順序安排等方式，做出應對，而不影響“按時提交”這個結果。這些“騷亂/沖擊/動蕩”通常是臨時、短期或可預測的內外部事件，容易識別或發現，所需的知識、資源、條件等已經儲備或很容易獲得。在實踐中，通過一些常規的風險管理技術或提前預判或規劃可以克服或解決。

2.復原型韌性。員工績效經歷了不同程度的衰退，又反彈回原來的水平。例如，在新產品的銷售過程中，不僅銷售額下降，還遭遇客戶投訴。面對這種糟糕的結果，銷售員工經過多渠道獲取信息或溝通后，對客戶進行分類，有針對性地提供個性化服務，最終挽留了客戶，回歸正常。此類意外事件“振蕩”程度不高，對事件作出理解和重構的知識體系通常已在市場出現，具有相對可預測性或在意料范圍之內，只是員工由于認知或經驗不足等，未做出正確預測和準備，需要采取補救性措施?；蛘撸璧闹R或資源因大部分已經存在，但因更具有通用性、針對性不夠等，無法直接或迅速應用，需要專門開發或設計方案。

3.超越型韌性。員工績效未經歷下降或衰退，反而得到了提升或超越。例如，面對組織實施的新商業模式或業務流程，員工在維持原來的工作績效的同時，熟悉新系統或流程，并進行快速轉換，從而提高績效。此類事件的動蕩程度中等或中等偏上，對員工而言，具有較大程度的不可預測性或出乎意料，但不同之處是已有的知識和實踐與當下新變化或內在要求不匹配，且市場上也不存在，須進行首創式發展或“與時俱進”式提升和改革。

4.反彈型韌性。員工績效在經歷了衰退，甚至徹底失敗后，不僅反彈，而且超出了原來的水平，并達到均衡。例如，很多成功的企業家曾不止一次地經歷過投資失敗，甚至破產等。這種“擾動”通常既不可預測又不可預料，非常具有挑戰性或破壞性，屬于“黑天鵝”事件，會引發劇烈的震蕩或重大變化，也反映了現有的知識不足以提供明確的理解和有效的反應。通常需員工采取顛覆性或革命性創新工作實踐來應對。

四種類型的韌性各自面對的環境和要求不同。依照四種韌性類型的順序，逆境事件的震蕩程度逐漸升高，員工需要做出的改變越來越具有創新性。穩定型韌性和復原型韌性中，原有的工作結構或工作系統并未發生基礎性變化或質的改變，觸發性事件“振蕩”程度不高，具有相對可預測性或預料范圍內；而超越型韌性和反彈型韌性中，觸發性事件則具有“烏卡”時代的特點，如“灰犀牛”和“黑天鵝”事件，振蕩程度高，具有不可預測性或預料性，員工原有的工作結構或工作系統通常發生根本性變化或被完全替代。與此相對，四種韌性制勝的關鍵依次是儲備性或應急性資源、堅持或毅力、循序漸進性調整、顛覆性反應。

二、員工韌性的“觸發器”

任何引起個人不舒適、焦慮的壓力或“擾亂”都可能成為逆境事件。根據干擾的程度，可將逆境事件分為漸變式和突變式兩類；根據可預測程度，可將逆境事件分為非意外和意外兩類。意外性且突變式事件對員工韌性的考驗和要求遠高于其他組合的事件。

（一）理論性因素

根據來源，可將逆境事件分為組織內部事件和外部事件。家庭變故、社會沖突、戰爭、自然災害、人禍等組織外部“災難”，通常與職場中的某些事件“碰撞”，可成為員工韌性的“觸發器”。而職場中發生的事情，則可以直接觸發韌性。在組織中，這些“觸發器”可能本身是負面或災難性的內容，也可能由常規事件發生的時機、頻率、持續時長、后果不當等演變而成[3]（見表1）。

（二）實踐調查

在實踐中，不同的員工面對不同的職場困境或逆境事件。根據戴爾·卡耐基聯合公司（DaleCarnegie&Associates，Inc.）2020年在世界20個國家的6509個員工樣本中的調查，經常遇到的職場逆境事件與員工比例如圖2所示。

圖2顯示，“工作負荷過重”排在首位，大約有69%的員工有此經歷；其次是“經常改變的工作角色”“緊張的同事關系”“工作不穩定”“與組織的價值觀沖突”“災難性事件”“因業務自動化而遭解聘”。在所有被調查者中，72%的人回答有其中上述一種或多種“創傷性”職場經歷。

三、員工韌性的作用過程

員工韌性發揮功效的過程是很多研究人員想要揭開的謎之“黑洞”。已有的少數研究將這個過程分為預測、應對和適應三個階段[19-20]（見圖3）。

如圖3所示，員工的情緒狀態、認知水平和專業技術能力即最初的員工韌性水平，影響甚至決定了其在“逆境”面前的反應和采取的行動。這個過程體現在以下三個階段中。

（一）預測階段

預測包括觀察、識別和準備三種活動，即通過內外部環境了解，獲得并不明顯或不確定的信息或信號，探測威脅，并做出應對準備，包括資源、備選方案、有效的關系網絡等。其中，觀察和識別的目的是在內外部變化或其影響全部顯現之前，員工能夠察覺并做出反應。而準備并不意味著為不可預料的事情做規劃，而是指在不知道它未來是否、以及如何發生之前就做預備，如擴展通用性知識、獲得技術設施和確保對資源的控制。因此，預測階段實際是構建了一種韌性潛力/儲備，是尚未實現的韌性[17]。因此，這是一種防御機制，個人儲備性資源在其中起著關鍵性作用。其中的能量資源包括時間、資金、寬泛化的知識、經驗等，能力資源還包括認知、情緒、人際關系等軟能力。當然，此機制也離不開組織平臺性資源和其他支持性資源。

（二）應對階段

應對包括解析與接受問題、制定并實施解決方案兩個階段。其中，解析與接受問題包括三種活動與能力，即理解所處的新環境、明確工作狀態、接受當前系統的失敗。制定并實施解決方案則是“使之合理”（sensemaking）和“做出行動”的結合?！笆怪侠怼笔侵冈凇板e亂”中理清思路，理性地找出問題的根源和相關主體之間的關系，并通過“資源巧創”（bricolage），采取“無中生有”的行動組合。在這一過程中，員工將充分利用組織的資源，輔之以個人的資源儲備和外部的其他資源，通過溝通和協調機制，組織和實施創新性問題解決方案。這一階段需要解決兩大類問題：工作技術問題和情緒問題。前者主要依賴于資源整合與溝通機制，后者則通過緩解或控制緊張和負面情緒、對事件進行積極解讀等機制應對。因此，資源整合和創新在此階段是至關重要的能力要求。

（三）適應階段

適應包括反思、學習、改變、成長。反思是對前面過程中的自我表現、行動和結果進行回顧和總結，包括問題表述、問題分析、解釋問題的理論的形成和行動。學習是從過去或當前事件中創造意義，作為未來行為的指南。學習可以被描述為不斷的反思和行動的過程，其特征是提出問題—尋求反饋—實驗—反思結果—討論錯誤或行動的意外情況。不同的反思實踐（解決問題的會議，項目回顧會議，與朋友/同事的非正式討論）可以促進學習。需要注意的是，學習須轉化為行為，不能僅停留在表面的獲得“教訓”層面，而是要進行深度分析，并揭示潛在的問題或情景，并深度探討可以采取的行動。改變意味著發展新的規范、價值觀和實踐。這是自我蛻變、螺旋狀上升發展的迭代過程。

以上預測、應對和適應三個階段沒有清晰的界限，且相互依賴和重疊。三階段分別依次依賴于防御性資源儲備機制、創新和資源整合機制和學習與發展機制。每一階段和各種機制都包含認知和行為兩個層面。認知是理解環境變化和做出決策所必需的，行為則確保資源得到使用，并采取必要的行動。二者的有效結合使得韌性發揮作用，同時又反作用于員工最初的情緒、認知和專業技能，促進員工韌性水平的提升。

四、員工韌性的開發策略與措施

（一）員工韌性的組織開發策略

相關理論和實證研究已經證明，員工韌性（至少部分）可以通過職場上的一些活動加以提升。除了員工個人，組織更應積極通過機制設計和氛圍營建以促進員工韌性的開發。根據Lengnick-Hall等[21]、褚曉波等[17]學者的研究，實踐中通常有四種策略與實踐（見圖4）。

冗余策略。一般通過持有冗余資源實現。冗余資源指超出當前實際需要而存在和控制的資源，以應對環境變化的沖擊，如時間、資金、物質、信息，甚至學識、經歷等；特別適用于高風險行業和經營環境多變的企業組織。

賦能策略。賦予員工能量、能力和資源，通過人力資本投資、授權等，以增強信心、激發動力、積極探索和追求創新；適用于高科技、研發類和智力服務型公司。

杠鈴策略。是一種具有“悖論”性質的多元化組合，兩個極端分別是保守和冒險，既強調安全防御，又不失進取，具有“對沖”特征，是冗余和賦能兩種策略實踐的組合；適用于業務多元化的大規模組織。

××策略。實際上是無策略，或表面有策略，但與實際需求不符，甚至相矛盾，或“陷入中間”，是一種無效或錯誤的選擇。所有企業都應避免陷入其中。

（二）員工韌性開發的人力資源管理一致性

員工韌性已經成為必備的職場基礎技能，需要專門通過戰略性人力資源管理進行開發。而人力資源管理包括三個層次：人力資源原則、人力資源政策和人力資源實踐。員工韌性的開發應滲透在前兩個層次中，并在第三個層次/實踐中落實實施。

Lengnick-Hall等[21]的研究內容最為全面和具體。他們認為員工韌性有三個維度：認知、行為和情景，各自在人力資源原則和政策中的解釋或體現如表2所示[6]。

（三）員工韌性的分層開發

員工韌性離不開團隊和組織韌性，反之亦然。因此，員工韌性的開發涉及多方主體，各自的主要責任和影響渠道不同[22]（見圖5）。

其中，個人應該具備應對困難和擁抱變化的積極性和自信心；團隊主管或直接領導則可以通過授權等建立員工的價值感和心理安全感，加強溝通以建設團隊內部的支持性文化和高質量的信任關系[23]。這些可概括為開發團隊的社會智力，即有效應對挑戰性社交環境的能力，包括理解他人的關注點、感覺和情緒狀態，知道該說什么，什么時候說，怎么說，建立并保持與他人的積極關系等。在組織層面，則通過共同的使命和愿景凝聚員工，并提供適當的資源和支持性學習文化。

（四）員工韌性開發的技巧性措施

在實踐中，無論人力資源管理者還是組織各層次的管理人員，均可以通過以下活動直接促進員工韌性的提升[24]：

第一，了解員工的需求。有強烈被支持感的員工會更有能力面對障礙。因此，作為管理者，應該知道什么能激勵員工，工作中哪些壓力源對員工的影響最大等，這是促進員工韌性提升的前提和基礎。領導者可以通過滿意度調查了解相關信息和更多細節[25]。

第二，提前規劃以減少混亂。沒有任何準備必然會導致被動的工作環境。組織可以盡可能的提前計劃，無論是年度工作內容還是設定的特定指標，以幫助員工預測即將發生的事情、需要達到的目標等，從而減輕壓力[26]。

第三，創建賦權型的工作創新機制與工作文化。當員工被賦予權力時，他們會因被信任而努力。即使當挑戰出現時，他們可以應對這些挑戰，而不是依賴其他人。同時，為員工提供具有更多自主性的工作選擇將有助于建立一個更有韌性的工作文化。員工可以據此實現更多的工作方案選擇，不僅能夠緩解壓力，而且有助于鍛煉和提升專業能力。

第四，實行可以使員工揚長避短的工作模式。壓力經常來自對員工過高的期望，或希望他們“全都能做”。管理者在了解每個員工及其工作特長的基礎上，有時可以外包或與合作商共同完成某些工作任務，如IT職能或營銷服務，使員工能專注于自己擅長的領域，壓力也會減輕。

第五，設計基于工作家庭平衡的靈活性工作方式。家庭責任通常導致工作沖突和壓力。根據國外的工作家庭平衡理論與實踐，組織可以在工作時間、地點等方面為員工提供多樣化選擇，如非全時工時制、工作分享、彈性工時制、遠程辦公、線上會議等。隨著網絡技術和科技的發展，這些多元化工作方式越來越便利。

第六，提供培訓和員工援助計劃。在工作過程中，可以對員工進行有關如何提升韌性的正式培訓、指導和幫助。如進行以下內容的技巧訓練和指導：保持冷靜、避免過度疲勞、改善溝通、克服挑戰、與難相處的人打交道、養成健康的睡眠習慣、優先考慮身體健康、應對壓力、管理情緒、做好迎接新挑戰的準備等。當然，這些訓練并非是“一次性”的活動。此外，工作場所還可以提供壓力疏解渠道和心理健康資源等。這些信息應該隨時可用并常態化提供。

總之，員工韌性已經成為必不可少的非常重要的一種職場技能。但有關員工韌性的構成、各要素之間的關系、韌性程度的大小與測量等，尚未形成共識，有待進一步研究和探討。也有學者指出，超過限度的韌性水平會使人們過度容忍逆境，在工作中表現為更長時間地忍受無聊或令人沮喪的任務，甚至是糟糕的老板，從而影響工作效率，進而影響團隊和組織的績效[27]。

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[責任編輯 張桂霞]