事業單位人力資源經濟的應用與未來發展

蓋紅軍

（煙臺市公路事業發展中心，山東煙臺 264001）

0.引言

早在21 世紀初期，許多事業單位領導者便認識到了人力資源經濟以及人力資源管理的價值，并嘗試將人力資源經濟應用到事業單位人才管理當中，但受限于事業單位管理結構的慣性以及與國家行政體制息息相關的定位，事業單位遲遲無法完成人力資源轉型，而現如今不論是數據層面、外部環境層面，還是事業單位、定位層面均在不斷發生變化，這也為事業單位領導者提供了良好的契機，而想要應用人力資源經濟進行事業單位管理，領導干部需結合目前事業單位人力資源管理中存在的問題作出“以人為本”的管理創新，充分強化事業單位管理質量。

1.相關概念綜述

1.1 人力資源管理

所謂人力資源管理，是指對企業或組織內人才的管理工作，其最主要目的是賦予人才工作熱情、提高人才工作效率、強化人才工作能力、穩定企業或組織人才狀態，而在進行人力資源管理時需遵循六大特征，即能動性特征、雙重性特征、時效性特征、社會性特征、連續性特征以及再生性特征[1]。能動性特征是指職工及管理者均具備主觀能動性；雙重性代表企業或組織內的人力資源同時具備生產者以及消費者雙重定位；時效性代表進行人力資源管理時需遵循人才在不同時期內的能力變化進行合理挖掘與應用；社會性是指人力資源管理者需通過社會形態去影響人才工作狀態、行為模式以及思想；連續性是指人力資源管理者需保證人才的可持續性以及可開發性；再生性則是人才在消耗過后能夠再生。在事業單位當中，一切生產、管理、職能類工作都需要人才的參與，而人才的來源、人才的儲備、人才的調動、人才的培養乃至人才的考核激勵都需要人力資源管理部門來完成。因此可以說，人力資源管理事關事業單位當前以及未來對于人才的一切需求，乃至事業單位運行狀態。

1.2 人力資源經濟

人力資源經濟，從宏觀角度上可理解為企業或事業單位等組織為滿足人力資源管理需求而針對組織內部人員所展開的經濟分析行為，可以理解為人力資源經濟的最終目標是做好人力資源管理[2]。在人力資源經濟學當中，人力資源經濟被分為投資、成本、價值、收益和決策五大部分。投資是指為形成人力資本而投入的物質和文化資源；成本是指組織為調動人力資源、使用人力資源以及開發人力資源而付出的人力、物力、財力資本；價值是指人力資源能夠為組織未來發展以及個人工作所能夠創造出的價值；收益是指組織在完成人力資源投資后能夠從人力資源當中所獲取的間接、多樣且長效的收益；決策是指圍繞人力資源所展開的一系列決策活動。可以看出人力資源經濟的一切行動以及原則囊括了人力資源從引進到培養再到發揮作用、創造價值的全過程，其根本目的是讓組織內部職工滿足組織經濟需求。

2.事業單位人力資源經濟的重要性

就目前而言，并非所有在人力資源方面投入較多的組織都能擁有良好的運行穩定性，但所有運行狀況良好組織的人力資源投入一定較大，能夠看出人力資源管理對于企業的重要性。而做好人力資源管理，不僅能夠為事業單位提供新鮮血液的補充，還能夠幫助事業單位穩定現有人才隊伍、激發人才工作熱情、推動人才提升能力，可以說，只有做好人力資源管理，才能夠為事業單位的長久發展奠定基礎。事業單位人力資源經濟的重要性可包含以下三點。

2.1 提高事業單位運行穩定性

任何組織的運行都是人力資源的運行以及平衡，一旦人力資源穩定性被破壞，組織的運行穩態也會被打破，做好人力資源經濟事業單位職工能夠以更加飽滿的狀態投入工作中，同時能激發職工的工作熱情、明確工作目標、強化工作穩定性，進而提高事業單位的運行穩定性。

2.2 強化事業單位職工積極性

職工的工作積極性會直接影響職工乃至事業單位的整體工作水平，而通過人力資源經濟，事業單位能以績效考核、職工激勵、職工文化等多種方式滿足職工心理需求，并讓職工明確事業單位戰略目標，將“小我”目標與事業單位“大我”目標疊加，實現利益共同體，進而強化事業單位職工積極性。

2.3 培養事業單位人員能力水平

在人力資源管理工作中，人才培養占據了較大比重，究其原因，任何組織都是由人才所構成的團體，雖該團體可通過管理來發揮人才100%的能力，但人才能力上限決定了團隊水平的上限，因此為進一步提高組織整體能力以及運營上限，必須強化組織內每個人的能力以突破限制，在事業單位當中同樣如此。依靠人力資源經濟，事業單位能夠合理協調人力資源投資，并將投資最大程度用于提高職工能力，進而有效培養事業單位人員能力水平，強化事業單位發展潛力。

3.現如今事業單位人力資源管理大背景

事業單位是我國行政體制的重要組成，其工作內容往往無法直接創造利益，而是主要承擔社會公共服務，同時在國家直接管轄下，我國事業單位在多年以來一直遵循國家層面管理模式，以國家政策作為絕對導向并以事業單位作為整體，同時由于事業單位無法創造經濟價值，甚至消耗社會經濟，因此事業單位的財政資金也往往由政府全額承擔[3]，職工的薪資待遇難以用自身所創造的經濟價值來衡量，這也使得我國在多年以來一直對事業單位的人力資源管理重視程度較低，并采取更加節省資源的模式管理事業單位。但在新時代新背景下，事業單位的發展方向變得更加多元化，受到大量民營企業管理模式的影響，事業單位管理在對比之下顯得較為臃腫，人們對事業單位運行效率以及質量的要求逐漸提升，而原有管理模式顯然無法滿足需求，因此也使得人力資源管理以及人力資源經濟開始逐漸成為事業單位管理首選。

4.事業單位人力資源經濟的創新應用策略

4.1 強化人力資源工作信息化水平

在我國經濟飛速發展的今天，我國已經全面進入信息化、智能化、電子化的時代，在我們的生活和工作中，信息化技術以及概念已滲透到了各個領域。事業單位要想有效地提高自己的工作效能和工作品質，提高人力資源經濟應用效果，必須要加強自己的信息系統。首先，事業單位的HRBP 可以利用企業的采購信息，搭建網上人力資源管理平臺，發布指令、發布任務，基層人員在平臺上接到任務后進行任務對接，任務發布的雙方可以進行電子數據傳送，這樣就能節省工作的時間，提升事業單位工作效率。其次，加強信息建設，構建網絡績效信息系統，有助于事業單位領導更好地理解基層職工的工作狀態與工作性質，有利于事業單位領導干部對職工的職能位置進行適當的調整，讓職工能夠在自己擅長的崗位發揮出更大的作用，從而實現事業單位運行效率和運行質量的提升，并幫助事業單位提高發展可持續性。

4.2 完善現有干部選拔機制、健全干部分配體制

不同于民營及國有企業，事業單位的干部職責更加全面，所代表的形象也往往是國家而并非組織，在干部選拔以及分配時難度更大，需權衡的內容更多，但就目前來說，許多事業單位在選拔干部時嚴謹性不足、考核內容較為狹隘，在傳統選拔機制影響下，工齡較長的職工擁有更多選拔機會以及更高的成功概率，這使得新職工的工作積極性受到顯著影響，甚至自暴自棄，認為自己不可能在短時間內成為領導干部。而為了改變這一現象，事業單位要完善現有干部選拔機制以及分配體制。一方面改變以工齡論水平的選拔機制，將職工的能力、工作態度、工作效率等多個維度的因素納入考核范圍當中，同時降低工齡在考核中的占比，以保證新職工在經過努力后也可成為干部。其次，突破傳統分配體制，將按職稱和按工齡分配改為按勞動量分配，考慮到事業單位職工勞動量無法與經濟相關聯，也不好評價相同勞動量職工所創造的價值差異，因此事業單位可引入更多評價主體，由職工自身、其他職工、領導者、事業單位、上級行政部門以及民眾共同對員工以及部門工作價值進行評價，從而提高分配體制合理性。

4.3 完善現有績效評定模式、強化職工工作積極性

目前事業單位所使用的績效評定模式存在覆蓋面窄、區分度不足的情況，因此事業單位需針對目前的績效評定模式進行調整，以強化職工工作積極性。一是工齡時間劃分，在制定績效評價標準時，可以以一個大眾工齡作為參考，少于該工齡實行一個績效評定標準，多于該工齡則實行另一個績效評定標準。此外，盡管對不同工齡職工所實行的績效評定標準存在一定的差異，但是兩者之間的差異不應過大，績效評定的建立也是要劃分在公平公正的基礎上，不能讓老職工產生因為自身工作時間長，而產生“倚老賣老”、故步自封的心理。而這一部分的工作薪資差異可以使用基本工資隨工齡增長的方式來進行彌補，以此來增加事業單位與職工之間的黏性，可以更好地留住人才，激發人才工作積極性。二是不同崗位的職工要實行不同的績效結構，在制定績效結構過程當中可以使用不同部門、不同薪資、不同評價標準的方式，使得每個職工的薪資具有一定的差異，來保障薪資的實行標準的公正性。

4.4 制定精神及物質雙維度職工激勵結構

事業單位職工的心理需求不僅包括物質需求更包括精神需求，同時在能夠滿足基本生理需求的前提下職工的精神需求往往要高于物質需求，因此事業單位需完善精神以及物質雙維度職工激勵結構。

在物質方面，不僅保留原有激勵內容，也要盡可能將物質激勵普及至所有職工，平衡職工心理狀態，讓職工感受到公平，并確保所有職工都能夠滿足生理需求；其次，完善績效考核結構，設置多個跳點目標，職工每完成一個階級的目標，便能獲得相應的薪酬以及額外的福利激勵；再次，為職工提供良好工作環境以及通勤保障，并提供完整商業保險，包含意外傷亡險、醫療保險、重大疾病險等，充分滿足職工安全需求；最后，為職工制定具有挑戰性的績效考核區間，確保每一位職工都能在績效考核結構中確定自己具有挑戰性的績效層級，并為完成該績效而持續努力，從而實現自我實現需求。

在精神方面，事業單位領導為職工給予更多鼓勵，在職工達成良好績效系數，在日常工作中完成重要事件或表現良好時，應及時對該職工進行鼓勵，或在會議中邀請該職工進行經驗分享，從而滿足職工的尊重需求；其次，在線上管理平臺中創設“交友角”，允許職工在交友角內進行互動、結交朋友，同時由基層管理者通過團建、日常圓桌會議等模式幫助事業單位職工快速建立感情，從而滿足歸屬與愛的需求；最后，為公司職工提供更多培訓以及學習機會，讓職工能夠接觸更多知識、探索更多可能性，滿足職工對知識的好奇心以及專業能力的迫切需求，進而滿足職工認知需求。

4.5 制定完整人才培養鏈條、持續補充新血液

目前，許多事業單位只考慮如何培養現有人才，卻不考慮人力資源經濟當中人力資源投資的應用，例如事業單位在需要人才時，只通過合同招聘的方式在社會中尋找能符合要求的人才并進行合同制聘用，或遵循國家要求通過考試招聘帶編制人員，雖考慮到了從哪里找人才這一層面的問題，卻未考慮到如何培養自己需要的人才，而為培養符合事業單位需求的人才，一方面可與高校進行人才培育合作，由高校專門培育適合事業單位工作的專項人才。另一方面也可與社會力量合作，強化合同工素質水平，例如開展非編制事業單位工作人員培訓課程并制定合同制員工考試，對合同工水平進行約束，從而保證人才培養鏈條的完善性以及人才能力與事業單位工作的適應性。

5.結語

事業單位想要做好人力資源經濟的應用，并在未來依靠人力資源經濟持續發展，不僅要對人力資源工作進行優化，更要對自身結構進行優化，既要強化事業單位內部人員水平，也要強化外部人才引進水平。同時也需為職工提供更加公平、舒適的工作環境，賦予職工更加高漲的工作積極性。