談國有企業(yè)如何提高經營管理水平

文/邵曉芳（北京京能房產租賃經營有限責任公司）

國有企業(yè)在經濟社會發(fā)展過程中發(fā)揮著重要作用，國有企業(yè)改革與發(fā)展也是其面臨的重要課題。國有企業(yè)為了提升自身綜合實力，就應當強化內部控制，重視各個環(huán)節(jié)的風險管理，樹立創(chuàng)新、風險意識，健全管理體系，同時還應當加強內部審計監(jiān)督，強化管理意識，才可以提高經營管理水平。國有企業(yè)還需要健全風險控制機制，對各個環(huán)節(jié)風險控制體系與流程加以完善，尤其是風險預警機制與風險控制體系，并設置相應的組織結構強化組織架構與企業(yè)文化建設，強化風險意識，及時對風險因素進行診斷，合理規(guī)避與防范各種風險。

一、國有企業(yè)經營管理現狀

（一）經營管理理念落后

由于國有企業(yè)承擔著經濟責任、政治責任與社會職責，承擔著經濟和就業(yè)的重要責任，并且受國家宏觀政策影響加深，國有企業(yè)領導與管理者的經營理念根基較為穩(wěn)固，很難快速適應市場經濟環(huán)境，同時，企業(yè)經營管理理念還一直秉持著傳統(tǒng)的粗放式管理方式，并未實行精細化管理，也沒有對經營管理理念進行創(chuàng)新，因此國有企業(yè)改革進程較為緩慢[1]。國有企業(yè)領導并不能深入了解自身經營管理實際情況，難以將先進的管理理念與自身的經營活動進行融合，對內部各項管理體系與流程也沒有進行更新與調整，內部管理體系中也未對各部門工作權限與職責進行明確規(guī)定，各部門之間相互扯皮的現象增多，無法對各部門崗位人員形成強有力的管控，難以調動企業(yè)全體人員工作熱情，影響國有企業(yè)各項活動開展。另外，國有企業(yè)領導都將目光放在了企業(yè)短期的經濟利益方面，未結合企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標制定年度經營計劃，也沒有考慮到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，更重要的是，企業(yè)沒有樹立精細化管理、全過程風險管控以及創(chuàng)新理念，無法加大經營管理的力度，造成國有企業(yè)經營管理水平低下。

（二）風險管控能力與水平不足

國有企業(yè)為了保證各項資源安全與完整，維持穩(wěn)定發(fā)展，就應當重視風險管控，針對各個環(huán)節(jié)中存在的風險進行評估與分析并加以解決，從而降低國有企業(yè)經濟損失。目前，國有企業(yè)領導一般都將工作重心放在企業(yè)業(yè)務活動開展過程中，各部門人員也只是圍繞自身的活動目標開展工作，業(yè)務人員致力于完成業(yè)績目標，而財務人員則主要是完成一些賬務處理、數據分析以及決策管理工作，但是對風險管控工作卻沒有加以重視，財務人員對風險管控理念的了解不深入，而且主要致力于業(yè)務活動風險管理，并未站在企業(yè)整體發(fā)展角度對風險問題進行系統(tǒng)分析，對風險管理工作認識不全面。國有企業(yè)的風險管控主要集中在事后反映與控制，只有在風險發(fā)生并且對國有企業(yè)產生具體影響后才會對風險問題予以重視與控制，但是卻沒有形成全過程風險控制意識，在事前環(huán)節(jié)無法對風險因素進行預警與識別，難以及時發(fā)現各種隱藏風險，而在事中環(huán)節(jié)也無法采取有效的控制措施對風險加以控制，導致國有企業(yè)風險管理整體成效不足[2]。此外，國有企業(yè)缺乏完善的風險管控體系，對事前、事中與事后各個環(huán)節(jié)風險控制體系與流程、各部門的分工并沒有進行明確的規(guī)定，各崗位員工對風險控制工作的了解較少，無法深入貫徹全過程風險控制意識，難以推進風險管理體系落實。

（三）資金缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，固定資產管理不善

資金的合理規(guī)劃與安排對促進國有企業(yè)經濟效益提升具有重大作用，因此，企業(yè)應當加強對內部資源的管理，尤其是資金與固定資產，只有規(guī)范企業(yè)內部控制與管理，才可以優(yōu)化經營管理現狀。目前，國有企業(yè)未針對資金進行嚴格管理，也沒有樹立預算管理意識，本著“用多少，花多少”的思想，在財務部門在預算管理中，也只是在上年度預算執(zhí)行實際結果的基礎上進行改進與調整，并沒有結合企業(yè)的項目開展情況與實際發(fā)展狀況編制預算，而且企業(yè)也未構建預算績效管理體系，沒有對各部門預算執(zhí)行的具體結果進行考核與評價，無法調動企業(yè)全體人員預算管理的積極性，在實踐過程中，各部門人員也未樹立節(jié)約意識與預算意識，難以有效落實預算管理目標，增加了國有企業(yè)的運行成本。同時，國有企業(yè)對資金的收支缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，沒有根據企業(yè)整體的發(fā)展對資金收支活動進行嚴格的控制，也未構建完善的資金審批支出體系與流程，沒有依據嚴格的資金支出流程對資金支出審批流程進行審批，尤其是未對投融資活動的資金收支活動未加以管理，導致資金的使用效率低下[3]。與此同時，國有企業(yè)固定資產管理不善。例如企業(yè)在固定資產購置環(huán)節(jié)中，對固定資產市場價格的分析不足，采購人員也沒有了解當前企業(yè)此種固定資產的使用情況，未將閑置的固定資產加以利用，增加了企業(yè)資產購置的費用。國有企業(yè)忽視了固定資產的盤點，很多領導與財務人員認為固定資產盤點是一項較為復雜與煩瑣的工作，為了減少工作量，就延長固定資產盤點的期限，財務人員沒有對實物資產的數量與賬目的資產數據進行核對，未及時對相關數據資料進行更新，就會出現賬實不符的現象，難以確保固定資產的完整與安全。

（四）內部審計機制不健全

國有企業(yè)加強內部審計監(jiān)督，可以及時發(fā)現企業(yè)經營管理中存在的問題，進一步改善內審環(huán)境，發(fā)揮內審作用，對國有企業(yè)規(guī)范企業(yè)經營管理活動，提升經濟效益作用巨大，因此，國有企業(yè)需要強化內部審計，保障國有企業(yè)長久發(fā)展。目前，國有企業(yè)領導對內審工作的認識不夠深刻，未認識到審計工作對改善企業(yè)經營管理環(huán)境的重要性，也沒有設置專門的審計機構，一般都是由財務人員兼職，財務人員缺乏審計專業(yè)管理知識，而且審計人員的地位不高，直接受企業(yè)管理者的領導，受管理者與上級領導的干預較多，無法獨立地開展審計工作。審計機構在審計過程中會發(fā)現各種問題，形成審計報告，但是，由于領導與其他部門人員并沒有認識到內審的重要性，在整改時，一直抱著敷衍了事的態(tài)度，只是為了應付審計人員，并沒有真正解決歷史遺留問題，難以發(fā)揮審計的作用。

二、國有企業(yè)經營管理水平提升的策略

（一）創(chuàng)新經營管理理念

國有企業(yè)應當實行精細化管理，打破傳統(tǒng)的管理模式，創(chuàng)新合規(guī)專業(yè)化的管理模式，開拓創(chuàng)新管理思路，尤其是國有企業(yè)領導與管理層更應當主動學習國內外先進的經營管理思想，借鑒大型國有企業(yè)經營管理模式，一切以實現經營結果為目標，將原先各項管理工作都重新進行衡量，了解各項管理工作是否為企業(yè)帶來收益，讓經營者可以切實了解工作對業(yè)績帶來的變化，引導企業(yè)全體人員不僅將目光放在項目經營上，創(chuàng)造更多的經濟利益，還應當聚焦在國有企業(yè)內部改革與可持續(xù)發(fā)展方面，推動國有企業(yè)良性運行[4]。國有企業(yè)全體人員都應當轉變觀念，一切以業(yè)績?yōu)閷蜷_展經營管理創(chuàng)新，加強對市場經營環(huán)境的分析，加大對競爭對手與消費者的研究力度，了解當前行業(yè)發(fā)展的動態(tài)變化，提前做好經營指標預警機制，保證項目在實施過程中，經營不會產生失控的現象。國有企業(yè)還應當創(chuàng)新經營管理模式，構建科學、完善的內部控制制度，對企業(yè)各項工作的開展都加以嚴格的規(guī)定，并且根據國家相關政策進行調整，根據企業(yè)實際發(fā)展情況加以優(yōu)化，嚴格落實每個管理者的職責，強化內部控制，從而推進國有企業(yè)快速發(fā)展。國有企業(yè)還應當打破經營管理思維，改革企業(yè)機制，一手抓經營，一手抓管理，樹立創(chuàng)新思維與意識，基于企業(yè)真實案例與實戰(zhàn)策劃剖析，從企業(yè)經營管理理念和文化、制度和流程、戰(zhàn)略與模式、技術與組織、產品和服務等方面，對國有企業(yè)經營管理可持續(xù)創(chuàng)新途徑加以分析，培養(yǎng)企業(yè)高級管理人員思維創(chuàng)新的意識，提升經營管理可持續(xù)創(chuàng)新的水平。

（二）強化經營風險管理，降低企業(yè)經濟損失

第一，國有企業(yè)應當針對企業(yè)全體人員進行培訓，就風險管控對促進國有企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性展開詳細地分析，向其講解風險管控相關的理論知識，促使全體人員都可以加強風險管控意識。領導重新審視自身的發(fā)展與市場動態(tài)變化，重新考慮自身的市場與布局，在決策中加大對風險的考量權重，不僅如此，領導還應當做好各項經營管理活動的風險管理，不僅應當重視業(yè)務活動中的風險控制，對全價值鏈各個環(huán)節(jié)風險因素加以識別與控制，并且還應當重視財務活動中的風險控制，尤其是投融資環(huán)節(jié)、資金管理環(huán)節(jié)，賦予國有企業(yè)更多的自主經營權，才可以確保國有企業(yè)做大、做強；第二，國有企業(yè)還應當實行全過程的風險管控，以全過程風險管控為抓手，持續(xù)構建全覆蓋的風險管理體系，提升國有企業(yè)風險管控的能力。事前環(huán)節(jié)中，國有企業(yè)應當加強對市場的調研，認識到風險識別的重要性，構建風險標準值，定期查看并發(fā)現異常的數據并進行分析，認真分析企業(yè)各環(huán)節(jié)中所隱藏的各種風險，并對風險因素產生的動因與影響程度進行分析，為企業(yè)后續(xù)風險控制工作奠定基礎[5]。事中環(huán)節(jié)中，國有企業(yè)應當對已經發(fā)生的風險因素進行控制，根據風險的類型與動因，制定相應的風險應對方案，降低風險對企業(yè)的影響。事后環(huán)節(jié)，國有企業(yè)應當對風險進行全面的分析，總結風險管控的經驗，不斷完善與調整風險管控的方案，增強國有企業(yè)抗風險的能力；第三，國有企業(yè)還應當重點關注風險管理組織機構的健全與完善，合理設置風控管理組織，并對各個崗位人員的職責與權限進行明確，各部門人員可以在風險管控活動中各司其職，對風險因素進行追蹤和分析，并對財務風險進行全領域、全流程的防范與控制，提前解決潛在風險，將風險所造成的損失控制在最小化范圍內。業(yè)務部門作為風險管理第一責任人，應當對業(yè)務活動中的所有隱藏與已經存在的風險因素進行分析，按照企業(yè)相關制度規(guī)范流程化作業(yè)，有效防范絕大多數風險，風險管控小組對風險進行預警，跨流程、跨領域的高風險事項拉通管理，負責風險管理體系建設及推廣與宣貫，有效承接上級風險控制工作，而風險管理委員會則負責重大風險事項的審批管理。只有國有企業(yè)全體人員都可以積極參與到風險管理活動中，積極履行各自的工作職責，才可以有效推動風險管理體系的落實與執(zhí)行。

（三）合理規(guī)劃資金使用，加強固定資產管理

第一，國有企業(yè)應當加強資金管理，結合企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標，并依據企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃制定年度經營目標，對國有企業(yè)各項經濟活動進行合理安排與規(guī)劃，包括產品生產計劃制定、銷售政策制定與各項項目收入與支出的具體安排等，只有對資金進行集中管理，對資金加以統(tǒng)籌規(guī)劃，才可以發(fā)揮資金的效用。國有企業(yè)應當實行全面預算管理，開展相應的預算管理培訓活動，促使全體人員可以樹立預算管理意識，財務人員也應當對預算編制的方式與程序進行優(yōu)化，對各項預算數據的真實性、準確性進行核對，并且采取科學的預算編制方法，形成預算管理目標，指導國有企業(yè)預算管理工作的開展。國有企業(yè)為了強化預算執(zhí)行的效果，還應當加強績效管理考核，定期對各預算管理部門的執(zhí)行結果加以評估與考核，深入推進預算管理工作的開展。國有企業(yè)還需要加強對資金收支活動的管理，提高資金管理的規(guī)范性，企業(yè)應當構建嚴格的資金支出審批流程，業(yè)務人員與領導對各項資金支出的真實性進行審核，財務人員與領導則因目的港對各項資金支出的合理性加以審核，對于預算內的資金則應當經過層層審批才可以通過并付款；第二，國有企業(yè)需要重視固定資產管理的重要作用，構建全過程的資產管理體系與流程，包括固定資產采購、使用與保管、報廢、保養(yǎng)等各個環(huán)節(jié)，只有實行全過程的管控，才可以提高固定資產的使用率。例如，在采購環(huán)節(jié)中，采購人員應當對各業(yè)務部門申請采購固定資產的清單進行審核，對企業(yè)內部此種固定資產的分布與使用狀況進行調研，如發(fā)現企業(yè)內部有相同固定資產處于閑置狀態(tài)，就應當合理利用，盤活閑置的固定資產，減少企業(yè)采購環(huán)節(jié)的額外支出[6]。國有企業(yè)還應當加強固定資產盤點，制定有效的固定資產盤點體系，對固定資產盤點的周期、方式、組織人員以及考核方式等內容進行明確，每半年或者一年對固定資產進行盤點，及時更新賬目上的數據，針對丟失以及報廢的固定資產進行相應的處置，確保賬務一致。

（四）強化內部審計監(jiān)督

第一，國有企業(yè)應當構建內審運行機制，對內部審計的目的、原則、程序與內容加以明確，并將其與企業(yè)內部控制機制進行有效融合，還應當構建相應的內審組織，設置審計委員會，對每個部門與崗位的工作職責進行明確，審計部門應當獨立開展審計活動，依照審計工作流程完成審計任務，針對企業(yè)經營管理中各項問題進行審計與監(jiān)督，形成審計報告。國有企業(yè)要想提升審計人員的綜合素質，確保審計工作的獨立性，就應當加強審計隊伍建設，鼓勵審計人員多學習審計相關的理論知識，提升自身的實踐技能，明確自身的工作性質與工作權限，并且還能有效運用信息化技術，使自身的工作能力可以勝任審計工作的需求，并與企業(yè)發(fā)展相匹配；第二，國有企業(yè)應當堅持內外部審計相結合的方式，不僅需要內審人員進行科學評估，還需要內審人員協(xié)助外部會計師事務所完成相關審計任務，充分、全面反映企業(yè)各項問題，外部機構還可以督促國有企業(yè)及時改進與優(yōu)化。國有企業(yè)還應當加強審計結構的應用，嚴格落實審計監(jiān)督責任，將整改作為一項長效機制，審計機構定期對各部門整改的效果進行檢查，及時督促各部門及時完成整改工作，更好地為國有企業(yè)運營管理服務。

三、結束語

綜上所述，國有企業(yè)受傳統(tǒng)管理體系與模式的影響較大，其市場競爭力較弱，國有企業(yè)需要站在企業(yè)長遠發(fā)展的角度縱觀國有企業(yè)發(fā)展的歷史長河，深入研究與解讀國家政策關于國有企業(yè)改革與發(fā)展的內容，深入、全面地認識到國有企業(yè)在各個發(fā)展時期的困難。在此基礎上，國有企業(yè)需要更新經營管理理念與模式，實行精細化管理，以市場為導向提升綜合競爭力為目標，努力提高經營管理水平，才可以推動國有企業(yè)高質量發(fā)展。