科研院所專家型領導干部提升勝任力的五個著力點

宋曉龍 張國良

習近平總書記在黨的二十大報告中深刻指出：“建設堪當民族復興重任的高素質干部隊伍。全面建設社會主義現代化國家，必須有一支政治過硬、適應新時代要求、具備領導現代化建設能力的干部隊伍。”科研院所相當一部分領導干部是從科技專家中選拔產生的，“專家型領導”“學者型干部”“專技型管理者”，已成為科研院所領導干部提拔任用的真實寫照。從科技專家中選拔優秀人才擔任領導干部，既符合我們黨關于干部隊伍建設“又紅又專”和“革命化、年輕化、知識化、專業化”的一貫要求，也符合我們黨新時代建設高素質專業化干部隊伍的客觀需要。科技專家尤其是從事自然科學研究的科技專家，走上領導崗位后，要樹立強烈的角色轉換意識和正確的角色定位，轉變長期習慣的思維模式、價值導向、工作方式和工作作風等，不斷提升謀大局、定政策、抓執行、提效能的能力。

一、積極轉變角色定位

一般來講，科技專家主要從事“物”的研究，領導者側重做“人”的工作。因崗位性質的差異和工作任務的不同，科技專家主要是做“事”或“物”的工作，涉及的是可以量化的任務，實際中傾向于按照標準的程序進行實驗驗證或用瞬間的靈感開展科技創新，習慣于“自己做事”和“做自己的事”，所帶來的成就感和榮譽感多是個人層面的。領導者則側重做“人”的工作，關注人的思想狀況和精神狀態，工作目的更多的是抓班子帶隊伍、團結凝聚士氣等，不僅要自己會做事，同時還要有效地領導他人做事，所帶來的成就感和榮譽感不僅僅是個人層面的，更多的是整個集體的。

思想認識有多遠，人就能走多遠。從科技專家走向領導崗位，本質上來說是由自我管理和被人領導，向管理他人和領導他人的角色轉變，二者之間有著實質性的區別和要求。“楚漢之爭”中項羽最終敗北于劉邦的歷史事實，也充分說明了從客觀的專技領域進入到以主觀為主的管理領域后，要樹立強烈的角色轉換意識和正確的角色定位，轉變長期習慣的科技專家的身份模式和思維方式。這就要求轉任為領導干部的科技專家，也就是專家型領導干部，要注重管理的哲學和藝術，在實際工作中能夠有意識地培養以溝通協調能力為主且兼具各方面的綜合能力，進而通過統籌考慮管理者、被管理者和管理情境的關系，學會怎樣去變通和有效處理解決問題并實現目標。

二、積極轉變思維方式

一般來講，科技專家傾向“求異”思維，領導者注重“求同”思維。科技專家從事科學研究時，往往從某一前沿熱點、關鍵問題、技術難題等出發，進行深入研究，力求發現運行機制和科學規律，得出不同于其他研究結果的科學結論，以期脫穎而出、與眾不同，是傾向于“求異”的思維模式。領導者則更多地從事物的整體性出發，按照系統論的方法，綜合考慮和平衡各類管理要素之間的關系，最大限度地把資源要素匯集和凝聚到單位事業中來，聚天下英才而用之，有效發揮“雁行理論”“集團軍大規模作戰”的協同效應，使單位目標的制定和實現成為大家集體智慧的結晶，提升廣大職工群眾的存在感和自豪感，所以更注重“求同”的思維模式。

上下同欲者勝。作為單位的領導者，要推動各方面要素最大限度達成共識，實現利益最大化。對待下屬，要鼓勵參與式的管理，廣泛征求意見、集思廣益，讓大家充分參與到集體決策和單位管理建設中；對待“高度自負”的科技專家，要帶頭聯系并做好服務工作，尊重其個性特點，多一些包容寬容，加強情感交流，與其真誠交朋友；對待班子成員，要加強團結協作，但不搞無原則的一團和氣，本著增強整體合力的目的，有效利用黨內政治生活等平臺，開展相互批評與自我批評，以達到統一思想、共同提高的效果。這就要求，專業技術能力超強的科技專家晉升為領導干部后，要克服原有的思維模式和工作習慣，避免下意識地用解決原專業領域問題的思路和方法去解決管理問題，進而有效地指導實踐、推動工作。

三、積極轉變價值導向

一般來講，科技專家常追求個人“學術權威”，領導者則更多關注單位“整體發展”。科技專家注重專業技能的培養和提升，潛心鉆研科學問題，希望在科技前沿創新、關鍵技術攻關和服務產業發展上取得突破，得到業內認可，多追求“學術權威”“唯我獨尊”“先進一流”等個體目標的實現。領導者多以為單位謀福利和促進單位事業發展作為工作的價值導向，心思精力多用在謀劃單位頂層設計和中長期發展規劃等方面，通過全員整體素質的不斷提高和單位整體實力的顯著提升來實現個人價值。

價值觀是行為的先導。卓有成效的領導者開展工作，往往不是從自身的角度出發，而是從他們在這個崗位上能為單位作出什么貢獻的角度去詮釋他們的職責。在實際工作中，把握好這一價值導向，領導者的理念和心態就能發生有效轉變，心胸就能更坦蕩，就能更有效化解單位發展中的不利因素，帶動單位形成人人廣泛參與事業發展、上下齊抓共管貢獻力量的良好氛圍。這就要求科技專家轉任為領導干部后，要培養和具備更高的站位、更寬的眼界、更大的格局、更廣的胸懷，開展工作時要以提升單位凝聚力、戰斗力和促進單位事業發展為出發點；同時，還要站在“抓好后繼有人這個根本大計”的政治高度，堅決擯棄“教會徒弟餓死師傅”“大樹底下不長草”等錯誤觀念，以廣闊胸懷和開放心態扶持幫助年輕人，善于給年輕人“鋪路”，發揮好“傳幫帶”作用，為單位培養更多具有戰略思維、全局觀念和家國情懷的優秀人才和卓越領導者。

四、積極轉變工作方式

一般來講，科技專家從事研究傾向“算加法”，領導者推進工作傾向“算乘法”。科技專家工作時間相對自由和充裕，喜歡沉溺于冥思苦想，做事傾向于親力親為，工作方式上傾向于“算加法”。領導者的很多時間已不屬于自己，大量時間精力用于組織協調和溝通決策，開展工作時講究統籌規劃和放權管理，所有管理要素齊頭并進，人盡其才、物盡其用，發揮最大效用，工作方式上傾向于“算乘法”。

退一步海闊天空。領導者要避免成為“背上猴子”的人。管得少并非就是管理被弱化，在一定程度上反而像杰克·韋爾奇說的那樣，“管得少，就是管得好”。巴萊多的“二八定律”啟示我們，作為領導者，要按照緊迫程度和重要性制定工作優先次序，對工作時間和任務進行統籌配置和合理安排，增強管理時間的能力，做到“日清日畢”；對重大事項有明確計劃和方向，找出關鍵驅動因素，管住該管的人和事。這就要求科技專家轉任為領導干部后，在開展工作時，要學會和做到“授人以漁”，進行恰當的授權管理；同時，適時引進和使用“鯰魚式”人物，著力讓優秀的年輕人充實到隊伍中來，讓部分動力不足、活力不夠的干部產生危機感和緊迫感，激勵干部主動作為。這樣自己既能騰出時間作戰略性思考，也有利于下屬維持主動性，促使其成長發展，增進單位的整體效能。當然，不必親力親為，也不代表放任不管。“信任不能代替監督”，放在授權管理上也是適用的。放權管理和信任雖好，但要控制好，必須進行有效的指導監督。

五、積極轉變工作作風

一般來講，科技專家常為一線的“孤勇者”，領導者充當為民的“孺子牛”。科技專家尤其是農業科研院所的專家多專注于實驗室和田間地頭等科研生產一線，耐得住寂寞、守得住本心、經得起考驗，很多時候是“孤勇”的行動者。領導者除要做好科研業務工作外，還應與下屬多溝通、多交流，加強對下級的指導和幫助，積極思考和主動作為，創新工作思路、改進工作方法、創造性開展工作，帶領解決影響單位發展的問題，尤其是歷史遺留難題和群眾反映強烈的急難愁盼問題，提升職工群眾的幸福指數。

“我將無我，不負人民。”科研院所人員構成的主體是高學歷、高層次的人才隊伍，青年群體一般占有相當的比重，大家多關注良好的科研環境、自身的發展空間和晉升渠道。因此，科研院所管理更偏重于目標任務凝煉、人才需求解決、創新文化建設、寬松學術氛圍營造等。這就要求，科技專家轉任為領導干部后，除了具備專業知識、寬廣視野、戰略思維和開闊胸懷之外，還要秉持以人為本的工作原則，厚植為民服務的深厚情懷，深入基層，密切聯系科研人員。既要了解大家的學歷年齡、專業特長、興趣愛好、發展訴求等基本情況，也要了解大家的性格特點、價值觀念、思想動態、做人原則等深層次的內心世界，加強心理疏導和人文關懷，把解決思想問題與解決實際問題相結合。同時，還要領導形成獨具特色的創新文化，豐富職工精神文化生活，把精神文明建設和創新文化建設融入單位管理實際的各個環節中，融進職工的思想行動中，從而增進職工的主人翁意識和彼此之間的信任感，統一思想、統一方向，有效提升凝聚力、向心力和創新活力，使大家朝著共同的目標前行。

習近平總書記一直十分重視抓黨員干部的學習。黨的十八大以來，習近平總書記在不同場合，對黨員干部尤其是“關鍵少數”不斷進行“勸學”“促學”，并強調“事業發展沒有止境，學習就沒有止境”，要“堅持學習、學習、再學習”。古人亦云：“仕而優則學”“非學無以廣才”。以己昏昏豈能使人昭昭？所以，對于肩負指導工作、引領重任的領導者而言，給人一杯水，自己首先要有一桶水。這就要求科技專家轉任為領導干部后，始終要以修身為本，在工作的同時，不忘學習充電，不斷提升運用學習成果指導工作實踐、推動解決實際問題的能力，這樣既精于業務、也長于管理，從而有效地領導和推動單位事業持續健康發展。