新形勢下房地產企業(yè)資金管理的困境及對策分析

欒宇恒 合肥華僑城實業(yè)發(fā)展有限公司

引言

雖然房地產企業(yè)近年來受宏觀調控政策的影響，行業(yè)整體波動較大且有持續(xù)放緩的趨勢，但是基于我國國情、城鎮(zhèn)化發(fā)展趨勢以及人口基數(shù)，對于房子的需求依然處于較高水平，對于許多城市而言，房地產企業(yè)依舊是其支柱性產業(yè)，極大地貢獻了財政收入、促進了城市經濟發(fā)展。因此，房地產企業(yè)發(fā)展前景依舊良好，企業(yè)應當盡快調整管理模式，優(yōu)化內部資金管理，提高盈利水平。但是目前許多房地產在資金管理方面還存在著資金管理制度不完善、融資模式較為單一、現(xiàn)金流管理不足以及資金風險頻發(fā)的問題，需要不斷優(yōu)化，保障企業(yè)資金安全。

一、新形勢下房地產企業(yè)資金管理的基本概述

與之前的經濟快速發(fā)展模式相比，如今的房地產行業(yè)正處于利潤下滑、發(fā)展較為平緩的趨勢。以往通過財務杠桿獲取高額利潤的盈利模式已經不再適用，企業(yè)需要借助資金管理來推動企業(yè)多元化發(fā)展，提高經濟效益。房地產企業(yè)資金管理是指通過對企業(yè)資金實施合理規(guī)劃、全過程控制監(jiān)督以及借助科學考核體系等活動，幫助企業(yè)保障資金使用安全以及提高資金使用效率的管理方法[1]。房地產企業(yè)具有開發(fā)周期長且投資較大、涉及因素較多的特點，各個環(huán)節(jié)都離不開資金流動。因此，房地產企業(yè)的資金管理較為困難。此外，房地產企業(yè)的資金管理呈現(xiàn)出階段性特點，以期房交易為例，企業(yè)可以通過銷售回款的形式進行再生產，實現(xiàn)資金良性循環(huán)的目的。但是此種模式財務杠桿較大，進一步加劇了房地產企業(yè)資金管理困難程度。

二、新形勢下房地產企業(yè)資金管理的積極意義

(一)防范企業(yè)各類經營風險

實施資金管理工作，幫助房地產企業(yè)防范各類風險[2]。其一，對于企業(yè)由于單一化籌資所面臨的籌資風險，資金管理借助金融工具，多樣化企業(yè)的融資渠道。同時，借助資金管理預算體系避免企業(yè)盲目融資給企業(yè)帶來的不利影響，降低原有的籌資成本以及籌資風險。其二，資金使用風險，房地產企業(yè)在購置土地時花費了大量資金，導致企業(yè)內部流動資金較少。借助資金管理將企業(yè)內部資金進行集中化管理，增強資金在企業(yè)內部的流通性，避免出現(xiàn)分散式資金管理造成的資金閑置現(xiàn)象。其三，資金回籠風險。近年來，國家出臺了不少復蘇房地產業(yè)務的政策，購房者貸款利率持續(xù)下調。在買方市場占優(yōu)的情況下，許多采用長期貸款分期購買支付方式的客戶采取公積金組合貸和銀行擇優(yōu)比較等方式延遲了貸款的發(fā)放，使得企業(yè)資金回籠周期拉長、風險變大。資金管理通過部門之間相互合作，將業(yè)務人員與資金回籠相掛鉤等方式逐漸加快企業(yè)資金回籠。

(二)提升部門之間協(xié)作能力

房地產企業(yè)的部門設計層級較多，且分布地理位置較廣，部門之間各自為政的問題較為突出。借助資金管理可以將部門之間進行有效對接，以資金流動為媒介，建立內部財務信息溝通機制，掌握各部門的資金使用情況。同時，增強企業(yè)的資金管理意識，將資金管理戰(zhàn)略意識融入人員工作中，使得工作人員更加關注項目以及企業(yè)的整體效益而不是個人業(yè)績，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

三、新形勢下房地產企業(yè)資金管理中存在的主要問題

(一)資金管理制度不夠完善

在國家政策的推動下，許多房地產企業(yè)都開始實施資金管理改革，制定了新的資金管理制度，但是由于管理精細化不足且缺乏戰(zhàn)略層面的統(tǒng)籌規(guī)劃，管理收效甚微。預算管理作為企業(yè)實施精細化管理的主要工具，能為企業(yè)資金管理提供明確方向，將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解至季度目標、月度目標最終實現(xiàn)長遠目標[3]。但是部分房地產企業(yè)并沒有形成科學的資金預算管理體系，造成費用支出較高。具體來說，一些房地產企業(yè)盲目拓展市場，資金使用缺乏規(guī)劃控制，資金預算計劃與項目實際執(zhí)行偏差較大，導致資金管理困難。此外，在資金使用過程中缺乏科學的審批流程且項目執(zhí)行過程中監(jiān)督缺失，對于資金預算結果與預算計劃分析不足，隱藏風險無法及時發(fā)現(xiàn)，造成錯誤二次發(fā)生致使原有資金投入回報率較低，給企業(yè)帶來經濟損失。

(二)企業(yè)融資模式較為單一

房地產企業(yè)的資金來源主要有三種渠道：企業(yè)自有資金、銀行貸款以及渠道融資。由于行業(yè)具有特性，許多房地產企業(yè)的融資方式較為單一，對銀行貸款依賴程度較高[4]，大部分企業(yè)選擇銀行貸款進行擴大再投資，金融市場也沒有建立二級市場，導致企業(yè)承擔高額負債，個別企業(yè)甚至冒進對土地款采取前端融資等方式。主要原因是房價過高對居民的消費支出構成擠出效應，給我國宏觀經濟發(fā)展帶來隱患，為了促進經濟體良性循環(huán)，國家對房地產行業(yè)發(fā)布了房企融資“三道紅線”等政策，尤其是紅檔、黃檔的房地產企業(yè)融資渠道在很大程度上受到限制，企業(yè)融資困難，具體如下表1 所示：

從上表1 可以明顯得出，近年來我國企業(yè)的資產負債率長期處于較高的水平，由2014 年77%的負債率上升至2020 年80.7%。企業(yè)面臨較大的財務風險與財務費用，償債能力較低，過高的負債比例使得企業(yè)的融資能力較差。

其二，企業(yè)項目負責人員與企業(yè)的資金管理目標不一致，導致企業(yè)很多決策難以執(zhí)行。許多業(yè)務人員為了提高自身業(yè)績往往做出一些損害企業(yè)經濟利益的行為使得企業(yè)的聲譽受損。如個別項目的事業(yè)部/項目部在無法取得銀行授信和總部財務資助的情況下違規(guī)采取開具商票、保理、供應鏈融資等方式滿足眼前的工程建設資金需要，極容易出現(xiàn)供應商、材料商未來的兌付風險，對企業(yè)造成損失。

(三)現(xiàn)金流管理相對薄弱

由于高利潤率導致房地產企業(yè)不斷擴張，行業(yè)內部已經達到趨于飽和的狀態(tài)，企業(yè)利潤遭到嚴重擠壓。據(jù)統(tǒng)計，近年倒閉的房地產企業(yè)中將近九成是因為資金鏈斷裂，可以說現(xiàn)金流是企業(yè)存活的關鍵。房地產企業(yè)相比于傳統(tǒng)行業(yè)涉及資金投入較多且周期較長，不確定因素較大，企業(yè)現(xiàn)金流管理更為重要。然而，一些房地產企業(yè)內部并沒有形成一套完善的現(xiàn)金流管理體系，現(xiàn)金流監(jiān)管不足，使得企業(yè)現(xiàn)金流管理困難。此外，房地產企業(yè)的現(xiàn)金流管理意識相對薄弱，對于現(xiàn)金流管理基礎建設資金、人力投入不足，沒有專門的資金管理組織機構，企業(yè)內部財務人員專業(yè)素質良莠不齊，內部財務人員配置較少。個別中小房地產企業(yè)涉及現(xiàn)金流的崗位僅有出納崗位，日常主要工作的核算主要涉及現(xiàn)金的基礎工作，無法針對企業(yè)的現(xiàn)金流問題提出良好的解決方案，導致企業(yè)現(xiàn)金流管理存在缺陷。

(四)企業(yè)資金風險管理不足

在房地產開發(fā)階段，企業(yè)往往以土地為抵押物向銀行申請貸款，但是由于開發(fā)周期較長，企業(yè)容易在銷售預期前還款能力不足，存在銀行拍賣抵押物的風險。在房地產銷售階段，企業(yè)的售價以及銷售量可能與預期相差較大，銷售款回籠較慢且數(shù)額較小，給企業(yè)帶來較大的財務風險。風險管理實施步驟為風險識別、風險評估、風險控制以及制定風險管理最佳技術。但是一些房地產對于資金風險管理并沒有形成一套完善的管理體系，企業(yè)內部資金使用風險敞口較大，缺乏風險預警機制，無法及時對風險進行識別，往往在風險結果顯露時，花費企業(yè)較大的資金實施補救措施。

四、新形勢下優(yōu)化房地產企業(yè)資金管理的相關策略

(一)健全資金管理制度，構建資金預算管理體系，加強總部司庫管理

首先，制定與企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)展相一致的資金預算目標。在預算計劃執(zhí)行時提高一線業(yè)務人員的參與度，避免預算計劃與實際相差較大。其次，在資金預算計劃執(zhí)行中重點關注融資計劃、投資計劃以及投資回報情況等，對于偏離計劃較大的項目，及時向相關負責人反映，避免時間過長對企業(yè)造成嚴重損失。在資金預算執(zhí)行過程中制定嚴格的預算審批制度，避免資金隨意支出。第三，加強預算分析。將原有的資金事后分析轉為事前預測分析以及事中過程分析，明確資金使用的回報率，促進資金精細化管理。最后，要把銀行賬戶、票據(jù)管理、資金結算等操作類業(yè)務和資金集中、債務融資等運營類業(yè)務作為司庫管理的重點，納入信息系統(tǒng)，固化管理要求、規(guī)范操作流程，實現(xiàn)穿透監(jiān)測。

以北京市某房地產企業(yè)的資金預算管理為例，作為我國房地產的大型企業(yè)，自2018 年起，在資金管理中堅持“先申請—再開會—再計劃－最后決策”的管理流程。先申請是指企業(yè)的業(yè)務開支必須制定資金預算目標；再開會是指由公司財務資金部統(tǒng)一收集，相關領導開會商討；再計劃是指企業(yè)財務部門以及資金申請人員聯(lián)合制定資金預算計劃；最后決策是指經相關一系列的流程審批之后方可以下放資金，進一步決策。在執(zhí)行資金預算管理過程中該企業(yè)始終以嚴要求貫穿于項目資金預算、資金收付的全過程，進一步確保企業(yè)資金鏈穩(wěn)定。

(二)拓寬企業(yè)融資渠道，建立多層次多渠道融資體系

1.拓寬融資渠道

其一，銀行貸款作為房地產企業(yè)的主要融資方式，在日常經營活動中企業(yè)應當與銀行維持良好關系，避免呆賬發(fā)生影響企業(yè)信用，造成資金周轉困難。其二，在政府政策的約束下，表內銀行貸款困難加大，房地產企業(yè)應當主動調整企業(yè)的債務結構，使用開發(fā)貸款來降低財務費用。其三，盡快創(chuàng)建的新的融資渠道，合理使用各項金融工具。比如，可以采取海外發(fā)債、房地產投資基金等形式的融資方式，使用金融工具，多樣化融資渠道，優(yōu)化內部產業(yè)結構，降低企業(yè)的融資風險。

2.加快資金回籠

其一，加快銷售簽約，例如，在付款方式的選擇上盡量選擇多期付款方式；其二，優(yōu)化收款流程。銷售款回籠需要企業(yè)內部各個部門共同合作完成，因此，業(yè)務部門、財務部門以及法務部門之間要提高溝通頻率。同時將資金回籠與個人績效相聯(lián)系，促進人員積極性來加快企業(yè)資金回籠。其三，加快銀行按揭的辦理。可以調動中介機構同時在貸款優(yōu)先的情況下，引進多家銀行展開競爭。

(三)優(yōu)化企業(yè)投資決策，優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)金流管理體系

房地產企業(yè)應加強工程項目的可行性研究，對于投資項目收集技術信息以及經濟層面的信息，對于大型項目，企業(yè)可以選擇與其他企業(yè)共同開發(fā)，轉移部分風險。此外，優(yōu)化現(xiàn)金流管理體系，對現(xiàn)金流進行全過程管控。首先，建立專門的現(xiàn)金流管理小組，明確各個人員的崗位職責。從獨立核算崗位到高層管理，配備充足的人員確保現(xiàn)金流管理工作順利進行。其次，基于環(huán)境分析明確企業(yè)現(xiàn)金流管理的關鍵點，在保證全面性的前提下確保關鍵環(huán)節(jié)的現(xiàn)金流安全。最后，充分發(fā)揮現(xiàn)金流量表的作用，借助財務指標分析優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)金流管理。通過招募專業(yè)人員或者加強內部財務人員的知識培訓，提高人員的財務分析能力，優(yōu)化財務報表的編制能力，對企業(yè)經營性現(xiàn)金流、投資型現(xiàn)金流以及籌資性現(xiàn)金流分別分析。

(四)加強資金風險管理，建立風險預警機制

首先，設置風險預警指標。基于房地產企業(yè)的特征，應當通固定資產投資占銀行貸款的比重和固定資產投資占房地產投資的比重來設置風險預警指標，同時，時刻關注行業(yè)內部的政府政策變化，建立有效的風險監(jiān)測機制，提前采取風險識別措施，針對不同類型的風險制定不同的解決方案。其次，加強財務內部控制，實行項目成本動態(tài)化管控對企業(yè)內部運營情況實施監(jiān)管。合理分配企業(yè)的資產負債分配，增加企業(yè)自有資金的持有量。最后，加強企業(yè)資金審計。從原有的分散式審計轉化為垂直管理，由高層領導直接領導審計部門，聘用專業(yè)的審計人員提高審計在企業(yè)內部地位。

五、結語

綜上所述，在房地產行業(yè)集中化加劇的背景下，快速搶占市場份額依舊是企業(yè)最主要的發(fā)展方向，在資金有限的前提下，只有借助資金管理，利用合理的財務杠桿驅動企業(yè)資金周轉，推動企業(yè)規(guī)模化擴張，才能為推動企業(yè)發(fā)展保駕護航。因此，企業(yè)應當完善內部資金管理預算體系、拓寬企業(yè)融資渠道等措施，幫助企業(yè)優(yōu)化內部資金管理，促進房地產企業(yè)均衡發(fā)展。■