化工企業(yè)降本增效路徑探析

劉洪敏

近年來，面對百年未有之大變局，全球經(jīng)濟增長動能減弱，國內(nèi)宏觀經(jīng)濟下行，同時我省深入開展化工產(chǎn)業(yè)安全生產(chǎn)轉(zhuǎn)型升級專項行動，化工行業(yè)正經(jīng)歷著深刻的調(diào)整與變革，很多企業(yè)面臨巨大生存和發(fā)展壓力。傳統(tǒng)化工產(chǎn)品產(chǎn)能過剩，大宗原材料價格上漲，安全環(huán)保投入加大，各項成本居高不下，導(dǎo)致企業(yè)利潤空間被不斷壓縮，市場競爭異常激烈。因此，如何通過降低成本來提高產(chǎn)品的價格競爭力，從而增加企業(yè)經(jīng)濟效益，促進企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，對當(dāng)前廣大化工企業(yè)來說顯得尤為重要。

■化工企業(yè)成本管理的特點以及現(xiàn)狀和不足

化工企業(yè)相對于一般制造業(yè)有其特殊性以及行業(yè)共性。化工生產(chǎn)具有易燃、易爆、高溫、高壓、易腐蝕等特點，安全環(huán)保壓力大。化工企業(yè)為了降低成本，通常生產(chǎn)規(guī)模較大，直接原材料成本高。化工生產(chǎn)工藝復(fù)雜，對設(shè)備、材質(zhì)等要求較高，維護成本高。一些企業(yè)由于管理不嚴，經(jīng)常出現(xiàn)跑冒滴漏現(xiàn)象，造成消耗定額失真，制造費用難以控制，成本管理難度大等。同時，由于化工產(chǎn)品生產(chǎn)的重復(fù)性強，生產(chǎn)周期穩(wěn)定，生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化較高，有利于規(guī)范化、系統(tǒng)化成本控制模式的建立與推廣。

有些化工企業(yè)的成本意識不強，對成本的理解和認識存在偏差。如側(cè)重于對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本予以控制，對采購、銷售等其他環(huán)節(jié)的成本控制沒有引起足夠重視。還有的企業(yè)客戶服務(wù)意識差，缺乏預(yù)先指導(dǎo)和持續(xù)跟進，增加了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險及經(jīng)營成本。一些化工企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，缺乏完善的與化工產(chǎn)品成本管理相適應(yīng)的計量、驗收、盤點等制度，不能為成本核算提供可信賴的基礎(chǔ)信息。

■化工企業(yè)降本增效的主要內(nèi)涵

本文所說的化工企業(yè)降本增效主要是指針對大規(guī)模基礎(chǔ)原材料化工企業(yè)特性，在經(jīng)營及生產(chǎn)過程中，對所有耗費進行計算、調(diào)節(jié)及監(jiān)督，做好責(zé)任分解，加強指標(biāo)選擇，明確計量控制點，合理分配消耗，及時控制分析，發(fā)現(xiàn)較為薄弱的環(huán)節(jié)，將內(nèi)部潛力進行挖掘，然后對一切能夠降低成本的方式進行尋找及應(yīng)用。

其指導(dǎo)思想是樹立戰(zhàn)略成本思想，倡導(dǎo)全員長期過緊日子的理念，將構(gòu)成產(chǎn)品的成本要素貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，從目標(biāo)制定、過程管控、績效考核形成管理閉環(huán)，立足于全方位，著眼于每一環(huán)節(jié)，細微到每一工序，做到凡是花錢的地方都要設(shè)卡，凡是關(guān)鍵的控制點都能追溯，在管理粗放環(huán)節(jié)扎“籬笆”，牽住成本這個“牛鼻子”，關(guān)緊各種支出的“閘門”，追求企業(yè)效益最大化。

■濰坊亞星實施降本增效的探索與實踐

濰坊亞星集團是一家具有近百年發(fā)展歷史的主營化工產(chǎn)品的國有企業(yè)，其所創(chuàng)立并成功實施的比價購銷管理模式曾被山東省號召在全省推廣。近年來，受國內(nèi)外經(jīng)濟下行、原材料及人工成本上升等諸多不利因素的影響，主導(dǎo)產(chǎn)品盈利能力偏低，同時由于歷史債務(wù)負擔(dān)重，資產(chǎn)負債率高，企業(yè)面臨巨大困難和壓力。在這樣的嚴峻形勢下，公司堅定不移地實施以二次創(chuàng)業(yè)為主題的發(fā)展戰(zhàn)略，堅持精準(zhǔn)生存，力求突破發(fā)展，以最大的努力保持了企業(yè)穩(wěn)中向好的經(jīng)營發(fā)展態(tài)勢。特別是緊緊圍繞思維創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，深入實施“一二三四五”降本增效管理模式，深化改革，加強管理，優(yōu)化流程，完善機制，有效降低了成本，提高了效益，促進了發(fā)展，成效十分顯著。

□構(gòu)建一個目標(biāo)責(zé)任管控體系

針對企業(yè)特點，公司在深入調(diào)研論證的基礎(chǔ)上，制定了“點線結(jié)合、條塊交叉”的目標(biāo)責(zé)任管控體系，八條線分解成本構(gòu)成，三級控制點責(zé)任到人。從宏觀層面上將成本構(gòu)成分為八條線：比價采購、原材料儲備、營銷；產(chǎn)量質(zhì)量；原材料及動力消耗；設(shè)備管理、大修、維修費用；非生產(chǎn)性開支控制；技改項目；安全環(huán)保節(jié)能管理；思想政治工作、和諧企業(yè)建設(shè)。每條控制線設(shè)公司、車間、班組三級控制點。

□提供兩個保障支持

組織制度保障。從戰(zhàn)略層面加強組織領(lǐng)導(dǎo)，成立由總經(jīng)理任組長、公司分管領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門、子公司負責(zé)人為成員的降本增效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，各子公司、車間也成立相應(yīng)組織，建立三級垂直式、網(wǎng)絡(luò)化控制體系。考核獎懲保障。完善績效考核管理機制，實施最低產(chǎn)量、利潤指標(biāo)，針對問題和差距制定措施及時糾偏，保證方案實施的有效性。實行千分制考核辦法，對職能部門、生產(chǎn)經(jīng)營單位主要控制點完成情況每月進行考核。

□建強“三全”運行機制

全員參與。提高全體員工的艱苦奮斗意識。公司倡導(dǎo)“節(jié)約一元錢，等于為企業(yè)創(chuàng)純利一元錢”的理念，提出了“一點一滴挖潛力，一分一厘增效益”的成本觀，從將節(jié)約成本轉(zhuǎn)化為每位員工的具體行動，體現(xiàn)到具體工作實踐中。開展全體員工參與的合理化建議活動。要求全體員工積極主動地出實招、謀良策、干實事，形成人人講管理、人人想管理、人人抓管理的濃厚氛圍，通過抓重點、抓難點、抓細節(jié)，最終體現(xiàn)在提高效率和增加效益上。

全過程控制。面對企業(yè)生產(chǎn)工藝復(fù)雜、成本控制難度大的狀況，公司實行全過程集成化的成本控制，既明確以成本費用、生產(chǎn)、營銷為主的縱向控制類目標(biāo)，又充分考慮績效考核、安全節(jié)能環(huán)保、招標(biāo)比價、和諧企業(yè)建設(shè)等橫向保障調(diào)控類目標(biāo)，形成全過程、立體式管理體系，確保企業(yè)整體運營目標(biāo)的實現(xiàn)。

全方位推進。為全面提升管理水平，推動企業(yè)又好又快發(fā)展，公司堅持與時俱進，弘揚企業(yè)文化，用全新的理念引導(dǎo)人、啟發(fā)人、激勵人，實現(xiàn)文化力激活生產(chǎn)力。公司明確了企業(yè)強、員工富、我自豪的企業(yè)愿景，培育了永不滿足、永不止步、永不言敗的企業(yè)精神，以責(zé)任和擔(dān)當(dāng)為精髓的亞星文化，為規(guī)范企業(yè)管理、促進降本增效以及企業(yè)改革發(fā)展提供了根本遵循和強大動力。

□把好“三壓一降”四條主線

“三壓一降”就是壓縮大修費、維修費、機物料消耗，壓縮應(yīng)收賬款、產(chǎn)成品資金占用、儲備資金占用，壓縮財務(wù)費用、管理費用、銷售費用，降低制造成本。

壓縮大修費、維修費、機物料消耗。化工企業(yè)因其設(shè)備流程多、大型裝置多、連續(xù)性生產(chǎn)等特點，設(shè)備設(shè)施的維修工作量相對較大，維修費、大修費在生產(chǎn)經(jīng)營成本中的占比相對較高。公司堅持能修的不換，能換的不買。自己能修的，快速維修；自己維修不了的，通過加強外協(xié)，聘請專業(yè)人員指導(dǎo)等內(nèi)引外聯(lián)方式進行維修。同時，發(fā)揮自身技術(shù)人才優(yōu)勢，盤活維修資源，推進維修業(yè)務(wù)走出去戰(zhàn)略，實現(xiàn)從維修降本向維修創(chuàng)效轉(zhuǎn)變，促使維修工作由效益流失點轉(zhuǎn)化為效益增長點。

壓縮應(yīng)收賬款、產(chǎn)成品資金、儲備資金。統(tǒng)籌搞好物流管理、倉儲管理、供應(yīng)鏈管理，在實施客戶分類管理、建立客戶動態(tài)資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，逐步建立起包括賒銷的發(fā)生、收賬、逾期風(fēng)險預(yù)警等各個環(huán)節(jié)的監(jiān)控體系，努力降低應(yīng)收賬款，加大現(xiàn)匯回收比率。運用信息網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢，及時把握主要原材料的市場行情和價位走勢，周密分析，嚴格盤庫，確保賬賬相符、賬實相符，實現(xiàn)銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)等環(huán)節(jié)信息溝通傳遞及時準(zhǔn)確，使整個組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)市場變化。

壓縮財務(wù)費用、管理費用、銷售費用。按照全面預(yù)算管理的要求，嚴格編制資金收支計劃，合理確定付款時間，嚴把收支審批關(guān)。確定貨幣資金持有量和貸款額度，提高資金運營效益，降低融資成本，確保現(xiàn)金流順暢。提出費用指標(biāo)是“高壓線”，誰碰撞誰“觸電”。強調(diào)計劃執(zhí)行的嚴肅性，指標(biāo)一旦確定，無特殊情況不得變更、追加和調(diào)整。在銷售費用控制上，主要做好“收、發(fā)、縮”這三個環(huán)節(jié)，收就是加快應(yīng)收款的回收，發(fā)就是交貨要及時，縮就是壓縮庫存產(chǎn)品。重點加強運費等招標(biāo)管理，吸納新客戶參加，提高透明度，結(jié)果予以公示。

降低制造成本。針對企業(yè)生產(chǎn)裝置量大面廣的狀況，認真組織好中間產(chǎn)品以及水、電、汽的平衡使用，尤其是確保安全穩(wěn)定供電、供汽。根據(jù)各生產(chǎn)裝置的不同特點，以最佳的生產(chǎn)方案和最優(yōu)化的經(jīng)濟運行模式組織生產(chǎn)，確保各主要生產(chǎn)裝置保持“安穩(wěn)長滿優(yōu)”運行，通過提高產(chǎn)量和質(zhì)量達到降本增效的目的。

□做到重點管控“五個堅持”

一是生產(chǎn)運行堅持每天每周調(diào)度。化工生產(chǎn)連續(xù)性強，一個點若出現(xiàn)問題會影響到一條線，一個班若出現(xiàn)問題可能影響到幾個班。如不及時調(diào)度，存在的問題就不可能得到及時解決，就不可能實現(xiàn)生產(chǎn)的連續(xù)、穩(wěn)定、高效運行。為此公司堅持每天每周召開生產(chǎn)調(diào)度會，主要調(diào)度產(chǎn)量、消耗等經(jīng)濟指標(biāo)的完成情況，解決工藝、設(shè)備等方面存在的問題，同時協(xié)調(diào)產(chǎn)、供、銷方面的事項，實行銷售、質(zhì)量、生產(chǎn)“三位一體”管理，質(zhì)量服從于銷售，生產(chǎn)服從于質(zhì)量。二是經(jīng)濟指標(biāo)堅持每周每月分析。對影響產(chǎn)量、成本、單耗、銷量、銷價、利潤等指標(biāo)的各種因素進行系統(tǒng)分析。通過與計劃、與同期、與歷史最好水平、與同行業(yè)先進水平對比，找出差距，擺出問題。三是盈虧數(shù)額堅持每天每月核算。及時掌握當(dāng)天的生產(chǎn)經(jīng)營成果，找準(zhǔn)影響收入、成本和利潤的各種因素，隨時掌控經(jīng)濟運行的動態(tài)變化。四是產(chǎn)品銷價堅持定期及時核定。化工產(chǎn)品，價格變化快，有時候一天一變，而且每個片區(qū)的銷價也不同。如不嚴格定價程序，就會造成價格混亂，就難以保證銷價最高化。對此，公司根據(jù)各個產(chǎn)品價格的市場波動情況，合理確定各產(chǎn)品銷價核定周期。五是水電汽耗堅持每周進行平衡。水、電、汽耗是化工企業(yè)重要的能源消耗指標(biāo)，公司通過每周平衡，找出差數(shù)，明確責(zé)任，進行加壓，從而節(jié)約了各項費用的開支。

濰坊亞星集團實施的“一二三四五”降本增效管理模式，涵蓋了成本管理、生產(chǎn)組織、財務(wù)管理、采購銷售、風(fēng)險管理、企業(yè)文化等內(nèi)容，是提高企業(yè)管理水平與經(jīng)濟效益的有效載體和重要手段，符合企業(yè)科學(xué)發(fā)展、安全發(fā)展、和諧發(fā)展、綠色發(fā)展的時代要求。通過教育引導(dǎo)，制度保障，機制制衡，優(yōu)化了管理流程，堵塞了管理漏洞，減少了管理失誤，提高了工作效率。廣大員工自覺融入管理，發(fā)散思維，貢獻降本增效的“金點子”，有效解決了“干什么、怎么干、我干啥”的問題，企業(yè)的凝聚力和向心力不斷增強。提升了產(chǎn)品市場競爭力，促進了經(jīng)濟運行質(zhì)量和效益趨好回升，步入良性循環(huán)的穩(wěn)健發(fā)展軌道。其中僅2022年公司就比上年增加效益3400余萬元。

（作者單位：濰坊亞星集團有限公司；通訊地址：山東省濰坊市奎文區(qū)北宮東街321號亞星大廈；聯(lián)系方式：電話15053631059，郵箱wfyaxing@163.com）