國際化石油公司運營管理模式探索與研究

褚福鑫

摘? ?要：近年來，我國的國際化石油公司發展速度不斷加快，運營管理模式的創新改革受到廣泛重視，合理創建完善的國際化石油公司運營管理模式至關重要。基于此，研究國際化石油公司運營管理模式的發展進程及目前存在的問題，并提出幾點完善優化的建議：一是創建共享服務中心，二是優化業務與組織管理，三是創建CNPC海外風險管理模式。

關鍵詞：國際化石油公司；運營管理模式；優化建議

中圖分類號：F407.22? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2023）13-0011-03

國際化石油公司在運營管理模式的優化、改革過程中，應重點創建完善的共享服務中心，不斷增強業務和組織的優化性，打造CNPC海外風險的防范機制，增強運營管理工作效果，確保運營管理模式的良好創建和優化，為其后續的發展夯實基礎。

一、國際化石油公司運營管理模式的發展進程

（一）矩陣式管理架構的打造

雖然很多國際化的石油公司在運營模式演變的過程中，所采用的業務運營導向與發展需求有所不同，但是模式演變的歷程非常相似，主要是從直線職能管理發展成為將業務的管理當作是核心部分的板塊化模式。并且在實際發展的進程中，多數石油公司都能夠將上游的業務、下游的業務劃分成多個業務板塊進行針對性管理，運用管理集中于業務板塊的層面之內，并且設置了相關的職能部門、技術部門為業務板塊提供一定的支持與指導，打造出矩陣類型的管理工作架構。

（二）集團總部的集中化管理

集團總部的集中化管理，主要就是集團總部負責將各種戰略業務進行整合，制定完善的資源分配方案和職能支持計劃。多數石油公司管控結構都會劃分成為集團總部層次，業務板塊層次和業務單元層次或者是地區公司層次，在此過程中，集團總部能夠全面承擔自身戰略決策制定的職能和戰略管理的工作職能，有效進行各個業務板塊之間資源的分配處理，加大績效的監督控制力度，為業務板塊或者是單元提供自主權，在集團總部的集中化管理下，能夠提升國際化石油公司運營管理過程中人力資源管控效果、財務會計的標準化程度。

（三）商務與技術的整合

很多石油公司會將商務層面和技術層面的功能做進一步的優化整合，使其中總體層面集中化運行。例如，在業務拓展與兼并收購的運營管理期間由于各項工作的側重點不同，因此設定了從整體層面上由業務板塊承擔管理任務、集團總部負責統一化制定完善的決策方案，并且開展集中化的管理工作的模式。同時在油氣勘探的過程中會集中化進行風險勘探，而生產作業工作則是由本地的業務單元負責完成。在此期間很多石油公司還設置了集中化程度很高的研發中心，建設了技術支持的中心組織機構，由內部技術單元或是研發部門統一進行技術人員的管理。

（四）人力資源管理的優化

人力資源管理模式和體系的優化完善，主要表現在運營業務管理過程中的績效管理、職能管控期間的標準化管理，每個業務板塊都會將最大程度地提升績效水平作為整體的原則，在板塊內部統一設置相應的標準、流程，將績效責任當作是主線的部分，開展業務匯報和管理的工作。此期間集團總部則負責制定標準化制度，按照不同發展階段靈活性進行制度內容的調整[1]。

二、國際化石油公司運營管理模式現存問題

（一）缺乏完善的共享服務模式

共享服務模式的建設和完善是確保國際化石油公司運營管理模式優化過程中每個部門有效進行信息共享、交流的基礎保障，但是目前一些石油公司還沒有按照自身的運營管理模式創新優化需求制定較為完善的共享服務模式，未能積極開發現代化的共享服務中心系統，難以為相關的運營管理模式優化、完善提供基礎保障[2]。

（二）業務和組織管理存在問題

目前，國際化石油公司在業務管理和組織管理的工作中存在一些問題：一方面，在業務管理過程中缺乏完善的管理機制和組織架構體系，沒有明確各個部門職能要求、日常工作職責標準，不能利用有效的管理措施提升各個組織機構的事務處理能力和日常工作效果，對運營管理工作的有效開展造成不利影響；另一方面，缺乏完善的組織管理體系，未能建立健全戰略管理機制，并且戰略管理、重大運營管理事項沒有合理設定責任機制，不能清晰界定各個層級、各個部門的職責，很容易出現運營管理方面的問題。

（三）海外風險防控問題

目前雖然我國石油集團有限公司已經在海外風險防控方面取得了很好的成績，但是部分國際化石油公司還沒有形成海外風險問題預防和控制觀念，不能積極借鑒成功經驗、成熟的做法預測和預防海外運營風險，缺乏完善的風險防控機制、管理模式，不能幫助運營管理部門及時、快速發現海外運營風險隱患問題，無法有效應對和解決問題，甚至還會引發嚴重的經濟損失[3]。

三、國際化石油公司運營管理模式的完善優化建議

（一）創建共享服務中心

共享服務中心的建設對優化國際化石油公司運營管理模式具有重要的作用，是增強各個部門信息共享效果，提升運營管理工作水平的重要舉措。其一，建議國際化石油公司創建現代化的共享服務中心，在集團總部層面建立能夠進行信息共享的國際化人才儲備庫系統，面向全世界招聘業務人才，與全世界進行溝通交流，增強人才儲備的效果，滿足各類業務崗位工作的人才標準要求，在專業人才的支持下增強公司的核心競爭力。其二，做好信息化的運營管理工作，根據國際化石油公司的業務現狀和實際情況，在地區公司層面或是業務板塊層面，開發統一性的信息系統，確保能夠有效進行信息的溝通交流，便于我國的國際化石油公司在運營管理過程中對國際形勢深入了解，為運營管理工作的高質量實施、有效性開展提供基礎保障[4]。

（二）優化業務與組織管理

國際化石油公司在優化自身運營管理模式的過程中，應重點關注業務和組織管理的優化性。一是全面優化業務管理機制、組織架構體系。建議石油公司在業務比較集中的資源國家，或者是重點地區建設區域性的組織機構，強化對項目公司的支持服務能力、共性事務處理能力，例如，合理進行公共關系的處理、社會捐贈的處理、HSE的處理。在此期間集團總部還需不斷完善不同業務板塊的職能管理模式，完善專業分公司的職能模式與戰略業務單元職能模式，提升專業化與標準化水平，切實打造業務板塊垂直管理和區域機構橫向管理的架構，滿足矩陣式架構應用的基本要求[5]。二是優化組織管理體系的過程中在集團總部創建完善的戰略管理模式，對戰略進行細化處理，將戰略管理和重大運營管理事項授權給有關的業務板塊，而日常類型的生產事務和經營事務則交由地區公司進行管理，逐步形成戰略管控類型的管理工作體系。并且在新項目開發方面、大型油氣資產或者大型油氣公司兼并收購方面、油氣風險勘探方面，也應制定集中化技術支持的機制，加大資金的投入力度，不能將此類重要的運營管理工作下放到地區或是項目公司層面執行，需要集團總部、業務板塊層面統一化、集中性管理。三是在優化運營管理模式的過程中還需重點增強項目建設能力和技術能力，集中化開展大型油氣項目建設方面的管理工作，積極采用PMC+1EPC的管理模式或是IPMT+EPC的管理模式，嚴格進行投資數量和風險的管控，協調工程項目的進度，保證整體項目的質量，采用差異化的管理方式提升采購業務管理效果，重點分析研究采購品類，創建集中化采購與分散性采購并行的機制，確保能夠采購到質量符合標準、價格很低的原材料與機械設備。另外，應強化技術支持的管理力度，尤其應重點為上游業務提供技術的支持，使用集中化管理的方式，增強運營管理期間技術的應用效果。

（三）創建CNPC海外風險管理模式

CNPC主要就是中國石油天然氣集團有限公司，目前我國的石油天然氣集團有限公司在國際化運營管理的過程中已經取得了良好的成績，能夠為我國國際化石油公司運營管理模式的優化、建設、完善提供基礎依據，此情況下就可以借鑒CNPC的海外風險管理先進經驗，創建國際化石油公司運營管理期間海外風險的防控機制和模式[6]。目前我國石油天然氣集團有限公司發展的過程中，已經探尋出預防海外風險的運營管理模式，采用“7S”的管理機制規避風險，其中主要涉及戰略部分、結構部分、制度部分、風險部分、人員部分、技能部分、共同價值觀的部分，強調通過完善公司的戰略機制和方案、增強組織機構的優化性、健全管理工作制度內容、改善運營管理的風格、建設高素質的人才隊伍、增強人員的專業能力和技能水平、形成共同的海外運營價值觀有效避免風險問題。同時在預防海外經營風險方面，還創建了“兩硬兩軟”的模型，在整個模型中最為重要的就是員工要素、流程與技術要素、領導力要素和組織架構要素，其中的組織架構要素主要是按照國際化運營管理的特點，合理設置責任線條和匯報線條，采用實物資產支持的方式，提升組織架構建設效果和資源的優化性配置水平；而領導力要素則強調管理層的工作人員要具備一定的領導能力，可以合理使用現代化的管理方法，促進各個組織機構的良好運營；流程和技術要素則強調企業各個部門承擔基本職能，有效開展各項活動，合理使用現代化的生產技術；員工要素則要求員工掌握先進的技能、豐富的經驗，具有一定的工作能力和團隊協作能力。目前我國石油天然氣集團有限公司已經開始運用此類運營管理模式，詳細分析內部的領導層變更影響因素、戰略和經營變化影響因素、資產組合改革影響因素、運營挫折影響因素，研究外部的地緣政治變化影響因素、經濟發展趨勢影響因素、能源政策與法律規定變化影響因素、需求趨勢影響因素等，提出了財務管控類型、戰略管控類型、運營管控類型的人力資源控制模式、財務控制模式、投資控制模式、戰略和規劃控制模式，這樣做能夠有效預防海外風險問題的出現，值得國際化石油公司在優化和完善運營管理模式的過程中積極借鑒[7]。

在分析與研究我國石油天然氣集團有限公司運營管理模式優化與完善的成功經驗之后，還需按照我國國際化石油公司運營管理模式的優化和完善需求，制定完善的海外風險防控機制和體系。一是采用多維度矩陣、匯報管理機制和流程導向的管理體系，切實根據內部因素、外部因素的變化情況實時性調整運營管理模式，從傳統的職能管理為核心部分的垂直性管理模式，轉變為具備業務線條的區域化管理體系、職能管理體系，創建多個維度業務管理的矩陣，全面協調與平衡業務短期發展和長期發展的關系，按照新興市場的特點和情況制定完善的戰略布局方案，這樣在確保健全管理模式的情況下，可以形成內部多個維度回報的管理關系，明確核心業務的線條、職責，著重開展績效管理工作，增強核心競爭能力，提高海外風險的抵御能力。二是提升戰略設計與控制的效果，根據原本的“大總部”職能特點，轉變成為“小總部”的戰略發展機制、戰略業務組合體系，以“小總部”的形式培育更多新業務，同時還需重點開展共性服務的管理、標準化職能管理工作。三是采用全球化、本地化兼并的運營管理模式，在全球范圍之內統一工作標準，嚴格控制成本，提升工作效率，同時還需兼并本地運營管理工作，提升管理模式的靈活性、可靠性，減少全球化與本地化運營管理的成本，使工作效率、經濟效益得到有效提升[8]。四是為預防海外運營風險問題，建議創建國際化、標準化的業務管理機制，重點降低海外運營成本，增強標準化水平，完善風險預測機制、預防體系、控制模式，避免海外風險問題對公司的長遠發展造成不利影響。

綜上所述，國際化石油公司運營管理模式發展進程中已經開始著重打造矩陣式管理架構，進行集團總部的集中化管理，將商務和技術相互整合，增強人力資源管理的優化性，取得了良好的成績。但是目前由于運營管理模式存在問題，不能確保運營管理水平和效果的提升，因此建議國際化石油公司在新時期環境下根據自身的運營管理模式問題和不足，做好一系列的優化和改革完善工作，進一步提升運營管理模式的水平。

參考文獻：

[1]? ?陳蕾，付懿，袁磊.國家石油公司海外科研機構的建設與管理研究[J].世界石油工業，2021，28（4）：15-22.

[2]? ?李珍.C公司海外運營模式研究[D].北京：對外經濟貿易大學，2017.

[3]? ?陸如泉.近10年中國石油公司“爭當作業者”戰略實施受阻原因分析及建議[J].石油科技論壇，2019，38（4）：9-12，23.

[4]? ?鄭朝明，趙曉慧，王進.沙特阿美石油公司項目用工風險管理與研究[J].石油天然氣學報，2020，42（3）：255-260.

[5]? ?肖嵐，汪華，胡菁菁.中東油氣投資環境新變化[J].國際石油經濟，2020，28（10）：41-45.

[6]? ?清泉.石油公司為啥不“作業”[J].中國石油石化，2020，13（1）：36-37.

[7]? ?余海濤.SZ石油公司發展戰略研究[D].蘭州：蘭州交通大學，2018.

[8]? ?李曉鋒，陳金濤，于添，等.BP全球化發展路線及核心戰略解讀[J].國際石油經濟，2019，27（1）：56-60.

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