績效輔導：用“好問題”激發思考

文/吉雷

績效輔導的根本目的是及時發現目標偏差，指導員工探尋問題解決之道，順利達成績效目標。同時，管理者也應充分利用績效輔導的機會幫助員工提升發現問題、分析問題、解決問題的能力。因此，在績效輔導過程中，管理者的任務更多是提出問題，一方面是為了了解績效偏差的具體狀況，更重要的是為了激發員工主動思考，鼓勵員工自己尋找解決問題的思路和方法。

管理者在績效輔導過程中提出的問題不能過于籠統，而應針對具體情境展開。只有提出恰當的問題，才能起到激發員工思考的目的。結合具體案例，筆者將管理者在績效輔導過程中提出的問題分為溯源性問題、細節性問題、發散性問題三種主要類型。為了實現績效輔導目標，管理者可以從這三個角度思考，提前準備好向員工提出的具體問題，并根據可能的回答提出更深層次的問題。

第一類：溯源性問題

A 美容院的一位店長發現，近期客訴有一定增加，于是他對美容技術部負責人進行了一次面談輔導，希望了解客訴增加的具體原因，進而尋找有效降低客訴的措施。

從表1 中美容技術部負責人針對店長第一個問題的回復看，美容師服務態度不佳是導致客訴增加的原因。假如這就是根本原因的話，那么，雙方接下來討論的重點必然聚焦于如何進一步改善美容師的服務態度，最后雙方共同確定的改進措施很有可能是開展有關服務態度、職業素養方面的專題培訓。

表1 美容店長提出的溯源性問題

那么，美容師服務態度不佳到底是問題的表現，還是根本原因呢？接下來，店長追問是什么導致美容師服務態度不佳。這才發現，工作壓力大是一個需要解決的問題。那么，針對美容師工作壓力大的問題，一般會采取哪些應對措施呢？大抵應該是適度放假，并對她們進行情緒管理方面的培訓，幫助她們舒緩壓力吧。那么，是不是這樣做了以后就能降低客訴？未必。因為這可能還不是根本原因。

于是，店長又問了第三、第四個問題。原來是夏季來臨前的階段性業務暴漲導致美容師階段性工作量增加（而非常態性工作量增長）。根據這一原因來尋找應對措施，雙方最后確定的解決方案包括：一是在旺季來臨前加大招聘力度，適度補充美容師人數；二是采取預約制，合理控制每天到店的顧客數；三是引導顧客錯峰到店，為淡季來店的顧客提供一些小禮品。

【應用之道】

在績效輔導過程中，管理者可以借鑒豐田公司的“5WHY分析法”對員工不斷提出溯源性問題，找到某個事件（現象）發生的原因，沿著因果關系鏈條不斷向上探尋，直到找到事件（現象）發生的根本原因，在此基礎上共同尋找解決問題、提升績效的具體措施。若對問題的分析只停留在淺層次，所得出的改進措施必定無法真正達成預設的目標。如果某一個事件（現象）發生的原因有多個，則應該找出每個原因的根源，然后采取專家評分、對比法等方式確定最主要的幾個原因，再有針對性地尋找解決方案。

第二類：細節性問題

B 公司以曠工為由解聘了一位員工，隨后員工提出勞動仲裁，請求裁決公司違法解除勞動關系，要求給予雙倍賠償。接到仲裁開庭通知后，公司人力資源經理與勞動關系專員進行了面談，了解該起勞動爭議的相關細節，并輔導勞動關系專員如何應對仲裁庭審（見表2）。

表2 B 公司人力資源經理提出的細節性問題

眾所周知，勞動關系解除工作不僅要求理由充分，而且特別強調流程合規。因此，在面談過程中，人力資源經理就曠工事實的確認、規章制度的支持、解除流程合規性、通知的方式等細節問題進行了問詢。這些細節性問題的提出，其實就是在幫助輔導對象梳理勞動關系解除工作的關鍵點，確保合法合規。而且，對于細節問題的關注，也強化了員工的流程意識和責任意識，對于進一步提升勞動關系管理專員分析問題、解決問題的能力起到了積極的引導作用。

【應用之道】

除人力資源管理工作外，其實還有很多工作特別強調細節。在某些特定的行業、崗位，一條數據的錯誤、一個流程的疏漏，甚至一個標點位置的偏差，都有可能釀成重大事故。管理者應適時關注細節，對目標執行過程中的重要細節進行深入提問，引導員工從“小事”入手，在細節上下功夫，以高度的責任感完成工作任務。當然，管理者在績效輔導過程中也不宜事無巨細地加以過問，而應針對其中的關鍵環節予以關注。

第三類：發散性問題

C 公司業務部門負責人向人力資源部反映，該部門有一位處于試用期的員工工作不夠主動，希望人力資源部予以辭退。人力資源經理了解到，該業務部門負責人平時忙于工作，與這位新員工溝通不多，關于新員工的表現從未正面與新員工本人交流過，且該新員工入職時未簽字確認崗位錄用條件，部門也沒有制定明確的試用期考核目標。人力資源經理認為，無法以試用期不符合錄用條件為由解除勞動關系，也缺乏足夠的證據證明該員工試用期考核不合格。權衡之后，最終通過與員工協商一致的方式解除了勞動關系。

對公司而言，雖然多支付了5000 多元的補償金，但也讓人力資源經理發現了工作中的漏洞，于是，他專門與招聘主管就建立錄用條件、完善試用期考核等事項進行了面談輔導（見表3）。

表3 C 公司人力資源經理提出的發散性問題

本案例中，人力資源經理從健康問題、出勤情況、工作表現、專業知識等幾個互不相關的方向提出發散性問題，在他的啟發下，招聘主管對錄用條件囊括的范圍有了更加清晰的認識，并且對錄用條件的具體內容有了初步想法。通過這次績效輔導，招聘主管不僅完成了員工錄用條件的設置工作，更在一定程度上拓寬了思路，分析、解決問題的能力也得到了提高。

【應用之道】

絕大部分情況下，聚焦問題往往能夠迅速找到答案；但在某些情況下，也有必要通過提出發散性問題，幫助員工拓寬思路，避免出現一葉障目不見泰山的情形。發散性問題就是在常規思路之外，從多個角度、多個方面提出新的問題，目的是引導員工從不同視角分析面臨的情境，啟發員工將既往掌握的專業知識與實際問題充分融合，找出有效的應對措施。提出發散性問題，并非不著邊際地隨意提問，而是不依常規思路，引導員工圍繞問題向不同的方向去思考，用不同的方法分析問題。

在績效輔導過程中提出恰當的問題，對于管理者而言是一種挑戰，這就要求各級管理者躬身入局，深入了解業務，洞察問題本質。對員工進行績效輔導，不僅僅是引導和激發員工分析問題、解決問題，更是管理者自身成長的必由之路！