基于EPC 總承包模式的項目管理要點研究

沈建佩

EPC 總承包項目模式通常工程周期較長、投資量較大、工程技術較為復雜，在施工過程中，存在諸多的不確定性因素，這使得工程項目的質量、進度、成本、安全等方面的管理工作難度加大，為管理工作帶來更大的挑戰。發展總承包項目有利于深化工程建設項目的改革，調整企業經營結構，實現更優化的資源配置，降低工程項目風險，減少工程造價。因此，應進一步發展EPC 總承包模式，并掌握項目管理要點，促進工程建設發展。

1 EPC 總承包項目管理模式

EPC 總承包下項目是指企業受到業主的委托，簽訂合同，按照合同規定對工程項目的設計、采購、施工等各階段進行承包管理。一般情況下，EPC工程項目管理主要采用2種模式，其一為總承包商作為設計單位，其具有獨立的設計資質和設計能力，或與工程設計院建立合作關系，由總承包商單獨完成設計任務，不對工程設計向外分包。

這樣一來，總承包商負責項目的設計、采購環節，而施工任務向外分包給各施工單位，由總承包商制定使用工程建筑設備和材料，其他不核心材料則可由分包商單獨采購；其二為總承包商做施工單位，其具有施工資質，施工能力相對較強，能夠承擔單獨施工工作[1]。在工程中標后，通過向外分包的方式將設計任務分包給專業的設計企業，由內部子公司完成施工任務。

在EPC 總承包項目模式下，對施工設計、采購、施工等全過程加以管理，保證各環節的緊密連接和合理分配，嚴格控制項目質量、進度、造價和安全性。EPC 總承包項目管理模式在使用過程中發揮著其獨特的優勢，尤其在各環節協調配合安排上具有重要作用，可有效縮短工期，合理控制施工質量、進度和成本。在該管理模式應用推廣后，有效地細化了項目管理分工，轉變了建筑企業發展模式，提高了管理水平。

2 基于EPC 總承包模式的項目管理要點

2.1 明確總承包合同范圍

工程招投標階段，項目管理人員需要對當地的風俗習慣、業主的思維方式等進行全面了解，分析當地的相關法規政策，對各環節進行全面調查分析，研究項目標書中的規定標準和技術要求等方面內容。比如，事先了解項目中要求使用的主要材料，對市場提前了解，詢問材料價格，在經過充分調查后確定投標價格。在此過程中，項目管理人員需結合工程實際特點，與工程造價管理部門進行初步研究和計算，估算出項目實施的具體范圍，以避免造成工程工期的延誤或工程投資損失。

在項目實施的過程中，項目的業主方一般會要求總承包商完成本身合同中沒有包含的項目內容，或是合同中表述不夠明確的施工內容，而這樣一來，勢必會增加工程項目的承包費用，對于總承包單位而言，造成一定的損失。所以，為了避免這一問題，必須在總承包項目施工之前，明確總承包合同范圍，清晰界定其負責內容，為后續管理工作奠定基礎。

2.2 完善設計階段管理

施工單位在EPC 總承包模式下，進行項目開展和管理，需要切實分析自身的專業性和合約履行能力，根據自身實力和需求，選擇合適的設計院作為合作伙伴，確保設計技術和相關成本投入等方面滿足合同規定要求。

對于決策階段環節，需要做好可行性研究報告和項目建議書的編制，根據業主方項目管理內容差異進行決策，為后續環節提供基礎保障。在實際落實中需要做到全方位、多維度的思考，根據項目建設特征執行監督、控制等工作，成立專門管理組織，除了代表業主對項目設計各階段進行管理外，還可作為技術管理部門，與工作人員相互配合提升管理質效。

工程項目的開展，設計階段起到前提性作用。EPC 項目模式中，施工單位既要保持與設計單位的分包關系，又要在設計中發揮監管作用，做好調研工作，選擇最合適的設計單位。

在選擇過程中，全面審核設計院的設計資質是否滿足招標文件要求、核查其設計經驗和設計能力、考察其已完成的同類型設計工程等，并根據設計情況，定期與業主方做好協調共同，按照計劃規定，對設計圖紙進行審批[2]。在設計階段的管理工作，要安排合同管理經驗較為豐富且技術水平相對較高的專業人員，嚴格按照要求監管設計方案和其中的技術使用、材料投入等工作，確保各方面與合同規定內容相符，全方位完善設計階段的管理工作。

2.3 強調采購環節控制

采購環節的質量控制也是基于EPC 總承包模式下的項目管理要點之一。首先應加強施工材料、施工設備的采購管理工作，重點控制采購過程中的材料質量和成本費用。按照設計方案，選擇合適的合作廠商，通過對比材料價格和材料質量，分析廠商的誠信度等，確定廠商合作關系，與其簽訂采購合同并加以審核，制定完善的材料檢驗方案，對施工材料和設備進行質量驗收工作，確保施工材料設備符合質量標準。在施工材料設備正式運輸之前，還需進一步檢查材料的出廠證明、合格證書等，保證文件的完整性。在材料設備運輸到施工現場后，將其正式應用到施工前，還需進行抽樣檢測，確保材料質量滿足施工要求。

為了保證施工整體質量和進度，采購階段還需做好銜接管理工作。采購部門應按照設計方案，制定詳細的采購計劃，并向施工部門提交相應的供貨進度方案，確定施工材料的出貨時間和出貨數量，確保施工人員能夠按照供貨方案做好接貨的準備并做好施工合理安排，針對施工需要，向采購部門作出相應的反饋，保證施工現場的材料設備供應到位。在施工材料到達現場后，還需采購部門與施工部門間做好交接工作，保證此過程中材料的質量。

2.4 注重施工組織協調

施工過程中，項目總承包單位做好各分包單位的管理工作，組織協調分包單位工作內容是管理中的重點內容之一，可有效提高管理效率，保證施工進度和施工效果。

為了做好組織協調管理，建筑單位可在其自身建設基礎上，將施工與管理部分相區分開來，建立以施工管理為主要工作任務和功能的施工管理企業，并分別建立施工單位，進而使得企業的施工管理部門可以不再受到企業內部施工項目管理的約束，可以進一步發揮其自身的專業優勢、技術優勢，進入市場，發揮管理和品牌優勢，對工程項目施工總承包重點管理。此外，還應當進一步建立掛歷部門相對應的工程項目審核準備制度，根據施工管理單位的管理隊伍規模和人員能力，為其提供相應的項目數量，使其進行統一的項目管理和控制，避免管理單位盲目追求管理數量，忽略管理效果[3]。在此基礎上，健全企業的誠信管理制度體系，對企業管理誠信度低或不良好的企業加以公開，加大其不良行為的承擔后果，以此保證總承包項目管理中的組織協調性。

2.5 強化項目風險管理

EPC 總承包模式項目能否順利進行，與項目風險管理有著不可分割的聯系。在EPC 總承包項目管理當中，風險管理尤為重要。

首先，應注重合同方面所產生的風險控制，由專業人員參與擬定合同項目條款，并對相關管理人員做好培訓監督，確保其專業能力素質，能夠有效保證合同條款擬定的合理性。若是在合同中仍然存在部分問題不能有效解決，還可加強與專業專家顧問的合作。其次，是加強財務方面風險管理，以保證資金合理利用，避免資金利用不當或不到位等情況影響工程的順利進行。在工程項目開始之前，就應當針對工程建筑所需，籌備好相應的資金，以做好充足的準備，拓展籌資渠道，保證資金的充足性。另外，還需要做好法律法規和制度方面的風險管理，根據建筑工程需求制定科學的法規制度，注重各部門間的有效溝通交流，確保政策制度的合理性和科學性，以最好保證政策制度的延續使用效果，避免在非特殊情況下更改工程制度，以此降低項目工程中的風險問題，保證在科學的合同條款和完善的法規制度下進行工程項目管理，避免由于項目建設風險帶來不必要的經濟損失。

2.6 強化施工現場管理

對于EPC 總承包項目管理模式而言，施工環節的質量和施工最終呈現效果，直接決定施工整體水平，因此，必須強化施工現場管理，確保施工管理高水平進行，確保施工各環節之間高效銜接，保證施工質量和施工質量，并有效控制項目施工中的風險因素。若是施工現場管理不到位，難免會降低施工質量，甚至會引發不可挽回的工程事故，造成資金資源損失的同時，還可能危害人身安全。

由于EPC 總承包項目管理模式的特殊性，其施工各環節并不是單獨進行的，因此施工現場管理也并不是針對某一環節單獨進行，而是要由多方共同參與其中，涉及到不同的施工專業，對不同施工環節進行綜合性管理，確保各施工環節參與方能夠嚴格按照法律法規的要求，根據施工方案和管理制度開展相應的管理工作，全面提高施工管理質量，保證施工質量和施工進度。在施工現場管理期間，還需注重安全管理，確保施工人員嚴格按照規章制度規范施工行為，正確使用安全防護用具，對工作人員進行專業培訓后，才能進入施工現場，全面保證施工的安全性。在施工管理過程中，采用一定激勵措施，鼓勵施工單位和管理單位高效開展工作，采取先進的施工組織方式和先進的施工技術工藝，加快施工速度，縮短施工周期[4]。對于總承包單位而言，施工質量、進度和安全管理均是其主要責任，應與分包單位共同配合協調，確保施工期間的全面管理，提高施工現場管理水平，保證施工質量和安全性符合項目規定標準，如期高質量完成項目施工。

2.7 加強工程成本管控

成本管控是EPC 總承包模式下項目管理要點之一，是提高資金利用效益，提高工程經濟效益的關鍵。

在成本管控當中，首先應度前期項目所需費用資料加以收集，并對所收集到的資料信息建立數據庫，留用項目施工使用。由財務部門提前做好預估，針對項目所需的費用做好相應的成本預估和成本管理計劃，制定年度管理計劃和月度管理計劃等。按照分包商的實際情況，對分包所需的實際費用加以預估，加強審查并詳細核算分包商的商務標部分，給出相應的管理意見。定時檢查和追蹤項目中各費用的去向情況，對于超出計劃的部分加強分析判斷，詳細分析超出計劃的原因，并根據實際情況，制定相應的預警預案，對項目報表部分定期制定處理。

制定項目的成本管理流程，針對合同條款的簽訂內容，制定項目前期的成本管理方案，分解整個項目流程，針對項目實際情況，分析項目涉及資料，并對其設計方案的經濟性作出相應的評價，在項目前期，預估項目整體所需費用，為后續施工成本控制做準備。在實際監管過程中，各部門按照成本管理計劃方案，對施工各環節實時監督，監控資金的使用能夠情況，若在其中出現突發事件，需要使用流動資金，則需由專業管理部門做好追蹤核算工作，確保掌握資金的去向，保證資金審查到位。

在項目進行的過程中，還需定期編制項目費用報告，將資金詳細使用情況上交到各管理部門，充分了解各部門支出費用情況，根據費用變更，作出相應的分析和調整，確保成本管控到位。

2.8 優化人才培養計劃

人才是其發展和優化的不竭動力，是管理工作開展的基本條件。企業之間的競爭更加體現為人才之間的競爭，尤其是基于EPC 總承包項目模式管理下，只有保證足夠的人才支撐，才能持續提高管理質量，所以，應進一步優化人才培養計劃。

首先，應加大人才引進力度，對EPC 專業人才，尤其對采購、設計、施工等各環節均具有專業技能和豐富經驗的人才加強引入，盡可能招聘更多的復合型人才，以此應對EPC 總承包模式項目管理工作，確保工作的順利開展。

其次，企業應在其內部建立完善的晉升制度，保證晉升的公平性和科學性，吸引更多人才參與到企業工作當中，共同發展和完善EPC 管理程序。

另外，還需要加強人才的定期專業培養，以講座、實戰演練等方式，加強專業技術交流，豐富管理經驗，全面提高專業人才的能力和素質。在此基礎上，完善人才考核制度，通過嚴格的考核提高復合型人才準入門檻，并在工作期間，以定期考核方式，不斷提高人才的專業能力素質，不斷補充知識經驗，不斷提高EPC 總承包模式項目管理質量[5]。

2.9 基于BIM技術建立協同管理模式

EPC 總承包模式從宏觀上來看強調管理的整體性和連續性，而建筑信息（Building Information Modeling，BIM）作為一項專業性強、聯動性高的技術，能夠輔助建筑項目工程實施全過程、全周期管理。在該模式下能夠應用通信技術、專業技術實現對各個建設階段的一體化集成管理，滿足質量控制要求。

詳細協同管理與控制流程為啟動階段（根據業主質量目標確定項目質量目標）―計劃階段（制定協同管理計劃并分解管理職責保證管理有效性）―實施階段（進行常規性的管理控制同時重點管理特殊工序）―控制階段（嚴格管理一些控制不合格的設計環節）―完成階段（對工程項目質量進行定期維護與保修）。

在工程項目建設階段，需要同步信息至平臺，確保施工進度可視化。例如應用BIM 技術應對建筑工程管理中的信息變更問題，可將建筑項目工程設計圖紙或變更計劃上傳至共享平臺，再由BIM 協同管理平臺將信息發放到各個關聯性部門，實現信息傳輸時效性、規范性。針對采購部門和施工部門的協同管理，需要將材料、設備采購信息以及施工進度信息上傳至共享平臺，實現動態化記錄。相關部門工作人員務必根據設計流程開展工作，并做好記錄，實現新系統不更新，有效提升管理時效性和準確性，合理分配資源避免成本浪費。在此過程中，可通過可視化的形式呈現工程進度，便于及時發現問題并做好調整。總承包商能夠根據工程實況和業主需求實施調整項目規劃，做出科學部署工作。

3 結論

EPC 總承包項目憑借其獨特的優勢，將建筑施工的設計、采購等各階段綜合管理，全面提高管理水平，保證工程建設質量。

為發揮EPC 總承包項目管理模式價值，應牢牢把握總承包合同范圍、設計階段、采購環節控制、施工組織協調、項目風險管理、施工現場管理、工程成本管控、人才培養計劃等管理要點，提高項目管理質量。