新時代業財融合下企業財務管理的思考

洪如瑩 廈門港務置業有限公司

引言

“業財融合”即是指將企業的業務和財務結合起來開展業務項目，重點從業務和財務管理之間的內在聯系出發，尋找兩者之間的關聯性，進而降低企業的經營風險，思考其能否為企業帶來更大的發展空間和經濟利益。企業要想適應市場經濟的變化，就應當緊跟時代的發展步伐，提升自身的競爭實力，充分利用業財融合機制，深入業務各個環節探究數據并分析其反映出的問題和現狀等，對數據進行歸納、分析和組合，從不同角度進行分析和探討，確保落實財務精細化管理，為企業提供精準的決策信息，這對于企業財務管理水平的提高具有較大的現實意義。

一、業財融合下企業財務管理的價值實現路徑

（一）實現企業經營利潤最大化

推進業財融合能夠提升企業的財務管理水平，實現企業資源的最優化配置，進而實現企業經營利潤的最大化。企業通過業財融合將經營利潤最大化目標通過財務管理滲透到企業經營的各個環節當中。同時，財務部門還要加強監督，使得業務部門在開展業務時既注重數量的增加，又注重質量的提升，避免由于追求結果而忽略經營過程當中的風險和成本控制，以實現企業經營效益的最大化。不僅如此，企業財務部門還能夠通過財務測算以及分析等方法，明確各種生產要素和成本費用等，為企業的決策提供真實有效的參考數據[1]。

（二）預防企業財務風險

隨著經營規模的不斷擴大，企業的風險因素也越來越多，在一定程度上也會增加財務風險。而通過業財融合能夠有效地應對潛在的風險問題；即通過業財融合能夠打破業財部門之間獨立運作的情況，使得財務部門能夠及時掌握業務部門的數據信息、經營執行預算的情況，進而加強對于業務部門的監督；與此同時，財務部門深入到業務各個環節也能夠詳細了解業務的運作過程，及時評估各部門潛在的風險，尤其對于采購、銷售等關鍵的部門，提出針對性的指導意見。此外，企業內部構建完善的風險預警體系也能夠通過財務指標對預警情況進行衡量，確保其指標更具有科學性，對企業的風險把控起到一定的積極作用。

（三）為企業財務管理決策提供依據

通過業財融合能夠將企業內部大量的財務信息和業務信息進行有機融合，財務人員為幫助企業管理層人員做出更加科學合理的決策而提供對業務項目的深入數據分析。通過業財融合也能夠極大地改善財務管理基本處于事后反應的現狀，對于事前的籌劃、成本和風險的控制都具有非常重要的作用，財務人員也無須再做傳統的數據工作，而是能夠深入到業務實際，了解到業務的具體性質，并將其充分運用到企業經營管理的過程當中，確保財務工作做到有的放矢。

二、當前業財融合下企業財務管理存在的問題

（一）企業業財管理認知的欠缺

首先，從業務人員視角來看，缺乏對于財務領域的基本認知。當前，部分企業在業財融合的過程當中，業務人員對于財務人員的轉型缺乏全面的認知，甚至在進行業財融合的過程當中存在一定的錯誤認識；業務人員對于自身的定位和認知也存在一定的偏差，其認為自己是被監督者，常常在業務開展的過程當中感受到各種約束，導致業務人員對財務產生抗拒的心理，不愿意接近財務、了解財務，因此無法較好地配合財務提供真實的運營數據及需求。

其次，從財務人員視角來看，一些財務人員缺乏對于業務關鍵要素的理解，未能夠深入了解企業業財融合的廣度和深度，因此在一定程度上難以發揮好財務管理對于企業的生產支持和引領作用等，也未能夠進行有效的分析和評價。究其原因，這主要是由于部分企業仍然沿用傳統的財務管理模式，財務管理思維較為固化，難以把握住不斷變化的市場信息[2]。

最后，部分企業管理層的財務管理認知不足，即大部分企業更加重視業務的增長，而忽略了財務部門的價值，未發現業務發展與財務管理之間的內在聯系，工作開展較為被動，甚至在一定程度上偏離了企業的戰略，影響企業長期目標的達成。

（二）業務項目中財務人員前置介入的不足

首先，傳統的財務人員將會計核算作為財務工作的重心，并檢查會計數據及填報會計資料，依據會計報表對成本進行控制，但由于對于企業業務項目的開展了解不足，難以利用最少的資金獲得最多的經濟效益，難以實現企業經營效益的最大化。以某企業為例，該財務部門僅注重應收賬款指標，即應收取客戶的物業管理費用等；且隨著應收賬款拖欠時間的逐漸增加，形成壞賬的風險就越來越大，若財務部門缺乏對應收賬款相關業務的了解，未及時與業務相關人員溝通，未持續地跟蹤和監控，賬齡較長的應收賬款回款難度將加大，同時存在現金流損失增加風險。

其次，財務人員的延伸服務意識有待提高，其不能簡單地理解為做好本部門的財務業務工作，還應當要為企業的整體經濟效益提供財務管理服務，財務人員應當站在管理的角度，對于企業的業務進行深入的了解與探究，充分利用專業的知識、敏感的市場嗅覺等，著力提升對業務的服務意識，對涉及企業的各項管理提出相應的意見，為企業管理層提供有力的決策依據，并使企業運營更加穩健。

（三）信息數據資源整合不夠完善

隨著信息技術的不斷發展，部分企業的財務管理體系難以滿足財務管理實際的發展需要，在一定程度上給業財融合帶來一定的阻礙，這主要是由于企業各個部門之間的信息系統等都較為獨立，因此難以搭建信息共享平臺等實現信息的交互和分享服務等。而由于業務管理本身每天都會產生大量的信息數據，種類繁多且復雜，因此就可能會導致部門溝通之間存在一定的障礙，有效的信息難以及時傳遞和分析，不能夠為業財融合提供有力的保障。與此同時，部門之間不能夠充分利用信息化技術對信息數據資源進行整合，難以將相關信息及時地反饋給財務部門和業務部門，且部分財務系統在運行的過程當中并未實現與其他部門的有機融合和連接，缺乏連接的端口，且不同系統之間的管理標準也存在差異，致使企業的業務和財務部門缺乏有效、順暢的溝通渠道，給業財融合的推進帶來一定的消極影響，大大降低了業財融合管理效率，反而增加了財務風險的發生概率。

（四）業財管理目標存在差異

一些企業業財融合難以順利推進，部分原因是業財管理目標存在一定的差異，部門開展工作時的側重點也不同，導致其配合程度不高，業財融合工作難以深入落實。具體來看，大部分財務人員僅僅是關注利潤、成本和費用等財務數據，在進行數據分析、整合工作時較為嚴謹，思維較為固化；然而，業務人員主要是根據企業年度的戰略發展目標靈活地處理業務，利用各種手段提升企業的銷售額、業績等，但是較少關注財務預算以及成本費用方面的數據[3]。

基于業財部門戰略目標的不同，就可能會導致部門之間利益方向不同，不能較好地配合其他部門的工作，最終導致業務部門為了完成既定的業務目標和指標等，給企業帶來經濟效益的同時也帶來了較大的風險；財務部門人員在進行財務管理工作時缺乏對于業務流程的了解，導致財務相關工作過于死板，對于特殊的業務情況缺乏變通，不利于企業財務后期的管理以及企業的長遠發展。

三、業財融合下企業財務管理的具體策略

（一）建立業財融合機制

由于部門之間的目標不同，因此在業財融合的過程當中難免會出現一定的問題，不同的價值取向就可能會導致業務和財務之間溝通不流暢等問題，基于此，企業可以從以下幾個方面考慮實施：

一是企業應當建立業財融合機制，基于公司統一的管理構架之下，促進并不斷加強各個部門之間的溝通與交流；企業也可以通過組建專門的小組，采用定期開展財務和業務對接會等形式，通過互聯網技術等加強部門之間的信息交互，實現信息資料的共享，提高部門之間的溝通和工作效率。

二是企業應當創新有效的業財融合模式，企業財務部門工作人員也應當積極主動參與到日常業務工作當中，對業務部門當中出現的問題和風險等進行分析和探討，并提出針對性的解決意見。從戰略角度出發進行考慮，明確財務部門和業務部門之間的業務邊界與融合切入點，優化其業財融合下的財務管理流程。

三是企業業財融合的穩步推進也需要完善的監督評價機制，即能夠通過監督機制對企業的業財實際活動等進行控制，根據其預算指標完成情況有效控制業財融合活動，同時還能夠避免內部財務人員為了給自己或他人謀取利益而對企業造成損失的情況發生，通過業財融合確保責任落實到個人，完成既定的工作任務，實現對于企業人員以及業財融合的整體控制[4]。

（二）標準化流程，精細化管理建設

實施業財融合能夠促進企業投資管理的精細化。企業的投資是否成功對于其整體的經營發展是非常重要的，而通過業財融合，企業的財務人員就能夠在自身專業能力的基礎之上，更多地獲取企業的投資信息，對于需要投資的項目進行合理的分析和評估，同時充分發揮財務部門的監督職能，使得其對投資的項目等進行了解，確保投資的各個環節都能夠順利進行。

實施業財融合能夠促進成本管理精細化。成本管理對于大部分企業來講是一件非常復雜的事情，涉及企業各個環節，而要想做好成本管理精細化工作，也需要多種成本管控的方法，如目標成本管理法、作業成本法等；而通過業財融合，財務人員能夠在此基礎之上，將成本管理的理念融入到每一個部門中，并對不同作業環節等進行成本分析工作，尤其是對于增值業務環節，進行作業流程的完善，對重要、關鍵的環節進行分析，實現成本管理的精細化。

實施業財融合能夠促進全面預算管理的精細化。通過業財融合，企業業財融合小組會結合不同部門的實際情況對每個部門的作業流程等進行了解，采用合適的全面預算編制方法，確保預算編制方案的可操作性強；在實際預算執行中，也會充分發揮業財融合的優勢，在預算評價環節中及時發現問題，并進行深入分析，有效拉近部門之間的距離，實現信息、資源的共享。

（三）構建共享平臺，梳理業務流程

首先，企業應用業財融合的發展模式之后，應當能夠明確業財融合管理的目標，以此為指導，推進業財融合之間的進程。管理層應當結合企業整體戰略規劃搭建完善的業財融合共享平臺，同時明確業財融合一體化的目標，細化其管理任務等，在原有的系統上進行更改和完善，充分發揮共享平臺的作用。具體來看，可以在內部搭建財務、內控、運營為主的三個共享平臺，并結合外部市場的實際需求以及自身的需求構建完整的財務管理框架，通過該業財一體化的財務共享平臺，能夠整合部門原有的財務管理平臺功能，推進財務工作更加流程化、標準化。不僅如此，其作為一項基礎工作，還能夠在部門內部形成聯動機制和內部溝通機制，形成完整的財務管理體系。

其次，可以通過聘請第三方機構的方式，對業務流程進行分析和梳理等，以得到可行性分析，在財務共享平臺的幫助下，能夠進一步提升項目的審批速度，第三方的支付方式也能夠確保資金的快速運轉和安全性，還能夠更好地節約企業的營運資本，提升企業的資金使用效率。值得注意的是，企業還應當加強自身與監督職能部門的連接，在設立主要的核算中心基礎之上，對下層也要進行不斷完善，如運營部門、核算部門等，各部門之間分工合作，優化企業整體結構[5]。

（四）打破傳統的思維模式，掌握業務開展情況

首先，企業的財務人員應當要轉變其財務管理的思維，根據不同項目的不同內容等進行預測、決策、計劃和方案的制定等，通過選擇不同的戰略計劃，匹配到最合適企業的項目；企業各部門以及員工也應當要打破傳統的思維模式，對企業當前階段的發展形勢等做出合理、正確的判斷；財務人員應當要全面掌握好會計專業知識等，將財務會計理論與財務實際相結合，確保能夠為企業的決策提供堅實的依據，同時利用信息化手段掌握企業的資金狀況。不僅如此，財務人員還應當熟悉公司的實際情況，并將專業知識應用到會計實務當中，系統化地掌握企業財務的基本原理和方法等，熟悉企業相關業務等，以便更好地提升財務工作效率。如果財務管理人員不能夠完全掌握業務實際，就無法保證所提供決策的價值性，進而影響到企業后續的業財融合和管理工作。

其次，企業財務管理人員應當充分利用計算機信息化技術完善其日常工作，即通過數據分析等深入到企業環節各個層面，以便能夠準確地反映出企業一段時間內的發展趨勢，更好地滿足企業實際的發展需要。另外，財會人員還應將信息化、多媒體技術運用到財務核算以及財務報告的編制當中，更好地明確企業各項業務開展的實際情況，提升財會人員的工作效率。

結語

為了能夠更好地順應外部市場環境的變化，企業應當提升自身的財務管理能力及水平。緊跟時代的發展要求，積極推動業財融合的管理模式，加強部門之間的理解和聯系，并通過建立健全的業財融合機制、優化標準化流程、精細化財務管理建設，構建共享平臺梳理業務流程、打破傳統的思維模式掌握業務開展情況等，幫助企業更好地推進業財融合發展，為企業創造更好的經濟效益和社會價值。