集團企業優化全面預算管理的深入探究

陳琬璐 建州控股集團有限公司

引言

全面預算管理是我國企業常用的管理工具之一。在企業內外部環境日益復雜的當下，將全面預算管理深入到企業日常管理中，無疑能夠為企業提高經濟效益提供可靠保障。當前，集團企業實施全面預算管理工作時在戰略分析、組織設置、編制基礎、執行管控以及考核體系等方面仍然存在缺失。集團企業要重視全面預算管理，提出優化方案，對實際問題進行深入分析，從而充分發揮預算的管控職能，提升集團企業管理水平。

一、全面預算管理概述

（一）全面預算管理的內涵

全面預算管理通過預測企業經營環境、分析企業市場需求，對企業未來一段周期內的經營活動、經濟事項進行數據預測，實現對內部資源協調控制的管理過程。全面預算管理是對企業人、財、物以及信息的統一管理，將其滲透到集團企業的日常管理中，能夠為企業經營行為提供規范的管理標準，并為推動企業實現發展戰略目標提供保障、為企業績效管理提供評估依據。

（二）全面預算管理的內容

全面預算管理的主要內容包含三個部分。其一，預算編制。預算編制是設定預算目標，將其細化分解到各執行單位，明確預算控制標準的過程。具體內容包括預算目標設定、設置編制基礎與標準、編制審核匯總形成預算草案、多方面協調溝通并上下反饋修正方案、最終方案審批及確定；其二，預算執行。預算執行是依照預算標準，對執行過程進行持續監督、差異分析的管控過程。具體內容包括預算執行監控、預算差異分析、預算調整；其三，預算考核。預算考核是總結預算指標達成情況、分析預算管控效果、實施獎懲的過程。預算考核既要總結預算執行績效，同時也要關聯激勵制度，并為下期預算管理提供數據支持。

（三）集團企業全面預算管理的特點

集團企業實施全面預算管理的主要特點包括統籌規劃、戰略管控，以及報表跟蹤。統籌規劃是指，集團企業由總部對企業整體預算進行全面管理與控制，依據戰略目標制定整體計劃，實施統籌管理。戰略管控是指，集團企業結合市場環境、戰略規劃，制定總體預算目標。戰略是集團企業實施全面預算管理的核心導向。報表跟蹤是指集團企業在對下屬單位實施預算控制時，要通過報表對預算指標完成情況進行持續性的跟蹤。通過對投資、籌資、銷售、成本等預算的跟蹤，能夠分析經營狀況，加大考核控制力度。

二、集團企業全面預算管理的主要問題

（一）戰略分析不深入

集團企業在實施全面預算管理時，出現預算管理模式與企業管控模式不匹配的問題，預算執行受限，預算管控力度不足。而出現此類問題的主要原因在于，集團企業對于自身業務特點、經營管理模式的認知不夠充分，尤其是對自身經營戰略，缺乏深入的分析。例如企業經營業務多元化、產業的涵蓋范圍較廣、注重綜合化的產業發展。此時，集團企業要充分地考慮自身經營特點，強化戰略性管控，提升業務與財務的關聯性，關注戰略目標的落實，關注重大事項的預算管控。如果此時企業的預算仍然只是關注財務指標的管控，將管理重點落在資金管理、收入管理等控制上，勢必造成預算管理基礎薄弱的問題。戰略分析不夠深入，導致集團預算管理不能夠滿足自身管理需求，影響預算實施效果。

（二）組織設置不科學

集團企業在設置預算管理機構時不夠科學完善，將預算管理職責全部落到財務部門上，依靠財務系統的組織結構為預算實施提供保障。這種組織設置模式并未清晰地劃分預算管理職責，其他部門的參與度較低，且財務部門的管理壓力較大。由于參與度低，業務部門在實施預算編制時，對預算的重視度不足，不能夠保證預算編制數據的可靠性。財務部門既是預算實施的組織者，同時也是預算執行的監督者，需要完成預算數據匯總、預算編制審核、預算執行監督等多方面的工作。管理壓力較大，不能保證高效的預算管理控制。

（三）編制基礎不明確

預算編制環節是對集團企業經營數據的預計與測算。而缺乏標準的預算編制依據、明確的預算編制基礎，勢必導致企業預算編制的科學性與準確性降低。出現此類問題的原因，一方面是企業對于經營狀況、市場情況、相關政策以及行業環境的分析不到位。資料搜集不全或分析不到位，均無法保證預算編制的基礎條件有據可依，預算編制脫離實際的可能性增大。另一方面是由于集團企業在測算方法方面，并未制定明確的基礎標準，例如未針對費用項目設定標準限額。缺乏標準化的編制基礎，企業只能夠依照歷史數據粗略地估算編制數據，極大地影響了預算編制的準確性。

（四）執行管控不到位

集團企業的業務較為多元化，在實施預算管控制時需要將預算執行控制與業務管控聯合到一起，增強預算的管控作用。然而，當下企業對于預算執行的管控不到位，預算執行控制效率低，并未實現全面預算管理與業務流程的有效融合。一方面是由于集團企業的預算管理信息化系統并不完善。集團總部與下屬單位的系統關聯度受限，因此預算編制、審核以及資金管理、績效考核等工作缺乏信息系統的支持。集團總部難以及時獲取下屬單位的預算信息，實施全面的預算執行監控。另一方面是現有的全面預算管理對業務的管控作用較為有限。集團企業對于業務信息缺乏深入分析，業務流程與預算流程關聯度低。業務活動僅在支付環節，審核支出項目是否有充足的預算額度，并未真正在事前對業務信息進行深入分析，強化對業務活動的預算控制。

（五）考核體系不完善

集團企業在構建預算考核體系時缺乏與績效考核的連接。主要表現為預算考核指標的設置不完善，僅針對財務指標進行考核，并未強化非財務指標考核；預算考核評價的重點較為模糊，僅關注指標完成情況，并未真正考慮考核的激勵作用，將考核重點落實到提高企業經營效益上，依據考核實施的獎懲，多數關注預算執行的差異率，而并不是提高企業預算編制的準確性、提升企業預算執行可靠性等方面；預算考核的激勵作用不足，集團企業的預算考核激勵措施較為單一，且與員工績效的關聯度較低，并未真正發揮績效考核的激勵作用。

三、集團企業優化全面預算管理的主要策略

（一）強化戰略管控，深入分析戰略目標

集團企業的戰略目標，要作為全面預算管理的落腳點，為實施預算、明確預算管控重點提供支持。

一是深入地分析企業的戰略管控模式，將戰略目標作為實施全面預算管理的抓手。重點針對財務狀況、資金狀況、投融資渠道、資產管理模式、費用成本、市場經營環境、政策變化、企業經營特點等展開深入分析。借此確定企業的預算管控重點，實現對企業預算的戰略型管控。二是落實全面預算管控重點。結合戰略目標，強化企業在預算編制環節應當著重管控的業務，及對應的業務預算目標。將確定的業務內容，設定為關鍵性業務，強化目標管控。例如，企業戰略重視對外投資，則對應的關鍵性管控業務為投資預算；企業戰略重視資金的管理與籌集，則對應的關鍵性管控業務為融資預算。針對此類業務，強化預算編制審核，設定的預算目標要與相關部門反復溝通，不僅要明確預算管控重點，同時要明確業務進度、業務風險，確保全面預算管控重點的有效落實[1]。三是完善戰略型的全面預算管控體系。結合企業自身戰略目標、管理需求，分析自身業務特點以及下屬單位業務管控重點。制定針對性的管控策略，從而確保戰略目標的落實。例如，針對金融服務業務，提高對成本費用的控制；針對服務業板塊，重點關注項目盈利狀況。通過具有針對性的預算管控策略，既保證集團總部對下屬單位的預算管控力度，同時也提升下屬單位的預算管理靈活性，實現業務統籌規劃，助力集團企業實現戰略的有效落實。

（二）優化組織設置，強化預算管控責任

集團企業要優化組織設置，設立獨立的預算管理機構，并強化業務部門的參與落實管理責任，提升企業預算管理組織設置的科學性。

一是在集團總部需設立獨立的預算管理機構，如預算管理委員會。機構的人員構成，主要包括財務部門負責人、資金管理負責人以及各業務部門負責人。業務部門負責人的參與，能夠強化預算管理工作在業務部門的落實。預算管理機構的管理責任在于統籌管理全集團，包括各分支單位的預算工作，作為預算草案審核和調整、監督的主導機構，同時在日常預算執行中，監控指導各部門工作。財務部門作為機構主導，完成具體的工作落實。其他部門負責人的參與，主要作用在于參與預算決策、提供可靠的預算數據、強化預算管理成效與部門績效的聯系。二是明確劃分預算管理機構中各部門的管控責任。財務部門主要負責預算編制、執行、分析等工作；業務部門主要負責本部門的預算工作。核心任務在于完成部門預算數據的上報與反饋。同時，對上級、財務部門下達的預算任務指示進行配合和落實。三是增設預算監督機構。將審計部門作為預算監督機構，實施定期的審計核查。在此基礎上，企業可增設專門的預算監督機構，與審計部門形成協力，重點監控預算調整事項，并針對預算問題的整改加大監督力度，保證預算監督體系完善性。

（三）明確編制基礎，規范預算編制標準

集團企業要科學地建立預算編制基礎，規劃可靠的預算編制標準，改進企業預算編制工作。

一是重點分析企業經營狀況。通過對經營狀況的分析，企業要對下一年度的發展狀況及經營規劃進行可靠的展望與預測。借此，形成預算編制基礎信息，為資源配置提供基礎性數據。二是重點強化對預算標準數據的設置，根據企業自身狀況，確定業務量范圍，確定明確的成本限額等。例如，根據自身業務特點，對固定成本設置定額標準，在定額標準范圍內控制固定成本；對變動成本確定變動因素及變動比例。三是科學選取預算編制方法。針對不同的業務特點，靈活組合編制方法。例如針對銷售預算，采取彈性預算法，考慮不同業務的收入、成本以及利潤情況，科學預測銷售變化空間；針對成本，采用固定預算法與彈性預算法結合的方式，固定成本采用固定預算法，變動成本根據業務變動情況，采用彈性預算法。

（四）落實執行監管，深入業務實施管控

集團企業要從以下三個方面落實預算執行管控。

首先，集團企業要梳理業務流程，確保其與預算管理流程相匹配。與預算相關的各個經營環節如銷售、采購、售后、投資、籌資等，均需要梳理管控流程，明確關鍵控制點，借此落實預算管控責任，強化過程性監督。要建立流程順暢、權責清晰的管理機制，明確預算方案及預算計劃，并確保預算分解到年度、月度。同時，持續跟蹤預算執行情況，分析差異原因。針對投資事項還要關注投資收益、回收期等[2]。借助對業務流程的梳理，實現對業務端的預算執行管控，確保預算深入到業務體系中。

其次，集團企業要針對信息系統，完善集團總部與下屬單位的系統關聯度，加大對業務數據的監控力度。下屬單位的業務系統中，必須嵌入預算管控標準，所有日常業務的管理流程，均需與集團總部的預算控制體系相匹配。例如日常審批要關聯預算系統，下屬單位要提交業務申請，借助預算審批，強化事前控制；在預算執行過程中，預算系統要自動獲取業務預算數據，實時比對預算標準，完善對預算的過程性監控。

最后，預算企業要強化執行分析。一方面要召開執行分析會議，分析執行差異，關注差異較大的項目以及對應的責任單位。深挖差異原因，找出關鍵性節點，精準實施改進對策；另一方面要強化預算執行分析與經營分析的結合。通過預算分析，披露經營問題，了解資產、負債、收入、資金等狀況，對經營指標完成狀況進行判斷，提升企業經營決策的可靠性。

（五）完善考核體系，提升激勵約束作用

首先，規劃預算考核指標體系。一方面引入定性指標，強化定量與定性指標的結合，重視績效指標的比重；另一方面重視非財務性指標的比重。除關注營業收入指標、利潤指標以及成本費用指標以外，還要關注市場增長率指標、學習與成長指標、創新研發指標等[3]。其次，要明確預算考核重點。預算考核重點在于提高企業預算管理的可靠性、提升企業預算管理體系的完整性。因此，企業預算考核，要結合不同部門的績效考核要求，實施具有針對性的預算績效考核評價，保證預算考核的科學性，明確各部門的預算考核重點。并通過各部門的協調與溝通，保證預算考核關聯部門績效，推動各部門提升凝聚力，為共同的目標而努力。最后，集團企業要優化預算考核激勵措施。一是采用遞進式的激勵模式。設置一級、二級、三級不同的目標，達成目標越高，則獲得的獎勵越高。二是采用組合激勵模式。制定不同程度的精神激勵和物質激勵組合，給予員工更多的獎勵選擇。三是強化考核結果應用，重視績效考核在薪酬獎勵方面的兌現，提升預算績效考核的激勵作用。

結語

全面預算管理是對企業各項資源的綜合性管理，對集團企業經營決策的可靠指導。因此，集團企業要針對預算管理機制，深入挖掘集團管理潛力，不斷調整、修正管理策略與方法，打破管理桎梏，凸顯企業核心競爭力。針對現有問題，集團企業應強化戰略管控、優化組織設置、明確編制基礎、落實執行監管、完善考核體系，對預算管理偏差進行及時糾正，對執行分析漏洞進行可靠監管，打好預算管理基礎，推動集團企業長遠發展。