資金集中管理模式下的財務風險問題論述

張瀟 湖南省輕工鹽業集團有限公司

引言

新時代發展背景下，千行百業生產經營呈多元化發展趨勢，集團型企業亦不斷壯大，維系這一發展趨勢的重要保障多源于企業的資金，因此，資金管理既關乎企業生存，又是財務管理的關鍵。當下，已有諸多集團企業在資金管理模式探索過程中選擇適配其經營規模和資產規模的管控模式——資金集中管理，以此實現對其資金的統一調配，達到資金的最佳配置狀態，帶動集團企業健康發展。

一、資金集中管理理論概述

隨著相關政策的大力推動，必要的資金歸整和統一管理逐漸成為部分集團企業的剛需，常見的資金集中管理方式包括五類：

第一，統收統支模式。該模式利用單一基本賬戶和專用賬戶嚴格管控所有資金，下屬任何公司不允許私自開設賬戶。這種高強度的資金集中管理，束縛下屬，某種程度上也會讓下屬公司失去發展和前進的積極性，同時也難以避免因過度集中而帶來的風險[1]。

第二，撥付備用金模式。顧名思義，總部會根據下屬公司實際業務規模和需求，提前給予一定備用資金，讓其在資金額度范疇內自主決定，使用相對靈活。但實際工作中，預留資金多少卻成為難以把控的客觀問題，特別是當下經濟形勢變化極快，若給下屬公司過大資金自由，也會存在潛在風險。

第三，結算中心模式。這種模式更多被集團企業所采納。該模式會在集團內部設立一個結算部門，所有結算業務均由這一部門統一管理，因此，該種方式更加全面，內部賬戶羅列清晰，但賬外開戶、高額的銀行手續費也是這種模式的痛點。

第四，內部銀行模式。在內部銀行應用模式中，集團企業需模擬外部商業銀行工作流程和模式，在集團內部設立內部銀行，以此進行資金管理。該模式具體包括內部結算和內部資金借貸與運作管理，這種形式理論上通用，但實際運行效果較大程度上受制于集團規模。

第五，財務公司模式。這種模式起源于西方國家，其除經營結算、貸款等傳統業務外，外延已拓展至外匯、債券包銷、咨詢服務等業務，甚至可為集團以外的企業提供服務，已與外部金融機構相差無幾。該模式分權程度最高，實際運作時手續繁雜、門檻高，多適合超大型集團企業，該類企業點多面廣且資金流量大，這樣才能使財務公司模式的應用成效發揮最佳[2]。

以上各種管理模式都具有雙面性，在啟用某種內部管理模式之后，由于資金管理方法運用不當、領導層決策失誤等情況的出現，也會將原有單一個體層面的財務風險轉移到集團整體層面，增加集團財務風險發生概率。因此，只有不遺余力地提高風險防范意識，降低風險發生概率，有規劃、有策略地進行投融資活動管理，才能科學全面地集中管控，從而發揮資金資源的最大價值，推動集團穩定發展。

二、資金集中管理模式下的財務風險分析

近年來，企業規模不斷擴大，管理訴求隨之攀升，財務風險也隨之并行。

（一）籌資風險

對于一個集團而言，母子公司之間資金使用存在博弈。對子公司來說，所有資金統一由集團籌配，雖然無需顧慮籌資問題，但用資也存在兩難，不積極開拓則存在缺乏進取心的嫌疑，若過于激進就可能遇到周轉不靈，不僅招致較大風險而且還將束手無策；對集團而言，規模越大，金融機構會認為其抗風險能力越強，這樣便在整個資金籌措過程中無形地增加集團企業的話語權和主動性，但同時也存在本應由各子公司承擔的信貸風險全部轉嫁于集團公司層面，當子公司無法按期償付時，集團只能為其彌補缺口，原本資金集中管理優勢便大打折扣，更有甚者還會引發經營、稅務多維效應，后果較為嚴重[3]。

（二）投資風險

投資經營是實體經濟不可或缺的關鍵行為，但投資并不總是與產出完美匹配，還會因投資不當而引發虧損甚至是破產等風險。特別是集團公司主觀意愿積極參與投資，但可能因投資目標所在地政策、文化背景在理解上的偏差等無法預計因素的影響，導致投資結果無法達到預期，甚至根本無法獲得投資收益，所以，投資風險與投資行為并行。同時，資金集中管理主要是借助規模的力量來增強集團企業的抗風險能力，但這也同時使集團企業的應變能力降低，意味著投資風險也會隨之增加，一損俱損，甚至決定整個集團生死存亡。

（三）運營風險

營運資金貫穿于集團經營活動始終，是集團的血脈，為集團生產發展提供源動力。一旦營運資金不足，不僅會給集團企業帶來負面影響，還會使集團企業因整個資金鏈條的平衡狀態被破壞而引發其他連鎖反應，因此，需要注重資金流入與流出在時間上的匹配度，統籌整體，合理調度，嚴控“貸存比”。另外，資金集中管理必然少不了大量信息的實時傳送，因此，系統安全風險也不容忽視，否則，一旦發生問題，不僅會給資金管理帶來巨大威脅，經濟損失亦不可估量，還可能因此泄露企業安全信息，使集團陷入不利境地。

（四）收益分配風險

收益分配是財務流程的最后步驟，也是下一次循環的資金來源，在此過程中，不恰當的收益分配，可能會對整個集團的資本架構和權益價值產生影響。長期不進行股利分配，各股東將有所非議；若大比例分配股利，股東雖短期受益，但不僅導致因資本支付而引發的現金缺口風險，而且因給下屬企業帶來巨大的經營不確定性從而導致潛在的風險[4]。

三、資金集中管理模式下的財務風險成因

（一）管控意識不強，重視程度不高

目前，我國不少集團企業領導者尚未完全認知資金集中管理的內容與意義，關注度不高，疏忽點偏多，致使整體管理效果差不盡如人意。而且，由于集團企業領導層的態度將會影響下屬執行，疊加部分資金管理人員缺乏對資金集中管理必要性與決定性的深入了解，不重視資金集中管理方法創新，工作態度較為消極，工作經驗略有欠缺，這不僅會阻礙資金集中管理工作的有序進行，還會影響集團企業的未來發展。另外，資金集中管理不能僅僅停留在上層口頭強調階段，如果上下溝通不足，協調不力，辦事互相推諉，缺乏全面了解，都會導致難以結合各單位實際進行統一的資金調度，也無法完全滿足下屬單位實際資金需求，更難以提高集團企業資金歸集度。所以，集團上下總體不當認知增加了集團企業資金集中管理難度，也給其工作開展帶來一定財務風險。

（二）配套制度缺失，管控效力偏低

資金集中管理的制度缺失或制度不統一乃是普遍現象。由于下屬公司的復雜多樣，而且一些獨立性較強的分子公司有自己的資金管理配套制度，導致集團難以形成統一、系統的管理模式，不利于集團資金集中管理工作的后續進行，從而影響集團企業經濟效益，增加財務風險。除此之外，集團旗下企業數量較多，部分企業所在地不同，各地經濟政策、產業鏈等級等存有一定差異，這也是集團企業難以將全部資金集中整合管理的一大因素?；诖?，難以組建集團性的資金池，從而導致形式上提倡資金集中管理，實則權限分散，管理效果降低。如當集團企業融資結構不合理時，就會呈現存款和借款“兩頭大”現象，造成集團企業整體的財務費用居高不下[5]。集團內部大量資金沉淀也是資金未能有效盤活的客觀表現，本質則體現為集團無力將閑置資金高效利用，管理效力明顯偏低，這些均與缺乏統一對應的配套制度有關，勢必會擴大集團的結構性風險。

（三）風控能力不足，管理力度偏弱

在集團企業資金集中管理全過程中，選擇何種管理模式僅僅是開端，資金風險管控將貫穿始終。部分集團企業尚未建立科學完善的風險預警防控體系，通常在風險已經發生時才制定方案，往往這種情形下的解決方法并不具有客觀性和普通適用性，不能從根本上解決由此滋生的財務風險所帶來的危害。風控能力不足，還表現在：資金風險防控不嚴密，如對融資風險控制不到位，增加了整體資金管控壓力；對內部借款風險控制關注度不足，未嚴密論證借款資金用途；預算管理不嚴，超預算開支無審批流程或預算追加的后續審批程序流于形式等，如此的風險保障機制缺位，將會嚴重影響集團企業資金集中管理的日常運轉。

（四）信息技術缺位，平臺支撐乏力

現階段，多數集團企業信息技術應用水平不高，僅憑圖表或人工判斷形式分析相關數據，無法真正掌握整體資金流轉情況。同時，不少領導不僅未能認識到信息技術應用的重要性，也未能意識到信息化建設給資金集中管理帶來的催化作用，還未能從集團信息化建設的長遠效益出發考量分析，導致信息化系統在實際操作中對資金集中管理的助推效果有限，卡頓、宕機等問題頻生，反而產生管理層對信息化建設的認知誤區，以致抱持“能省則省”態度，導致對信息化建設的資金投入嚴重不足，造成發展遲緩，如此循環往復，信息化建設將陷入一個怪圈，這樣的舉措對于資金集中管理模式下的風險集聚預警能力是一種極大考驗，稍有偏差就會造成損失，嚴重威脅集團整體正常運轉。

四、資金集中管理模式下提高財務風險管控能力的有效措施

（一）滲透管理意識，提高重視程度

集團企業資金集中管理的有效實施，離不開良好思想氛圍的加持，所以，集團應大力宣貫，在各級員工中滲透資金集中管理意識，建立全員風險防范理念。集團領導應定期接受培訓，積極學習國內外先進管理知識，豐富自身知識儲備，發揮以身作則領導作用；同時，要正確認知資金集中管理的風險防控乃是一項長期的系統工程，要時刻關注資金存量和使用情況，并提高從集團戰略發展全局高度正確看待資金集中管理的能力，從而端正工作態度，針對資金集中管理風險防控提出切實可行建議，重塑一個上層著力推崇的良性氛圍。

（二）完善配套機制，提高管理效率

一套行之有效的配套管理制度是集團更好開展資金集中管理的綱領，也是工作進行的關鍵，它決定運行規則，影響運行結果，借此約束資金用量，減少資金浪費，提高資金利用效率，為集團發展提供充足保障。因此，完善管理制度體系勢在必行，要大力抓好制度建設，強化制度保障。首先，通過制度明確劃分集團內部企業的權責利，確保分級管理、上下聯動。其次，將資金管理納入考核范圍。具體來說，如在預算管理中，編制時明確來源、用途，審批中，切實通過審批方能調配、使用，制度上明令禁止私自開設非直連銀行賬戶，以此真正讓制度滲透于集團上下單位之間，對每個資金流轉過程“把脈”。最后，監督時實現動態監督管理，如有可能，模擬可能情境，彌補制度漏洞，由專門機構負責定期監督，這樣更有利于在管理層、部門及下屬企業中提升資金集中管理及風險防控工作的嚴肅性，以此盡可能約束相關管理人員更好履職，實現資金集中管理的目標。

（三）預警監督并行，提高防控能力

在集團企業資金集中管理工作中，風險預警與防控的重要性不言而喻。集團企業在資金集中與資金分配工作開展前，需進行風險評估，對潛在風險有預警指標和相應執行機制，方能為集團管理者提供風險信號。同時，如若發現風險問題，及時有效加以解決僅僅是風險防范工作的開端，還需引以為戒，總結經驗與教訓，形成普遍適用的管控思路與應對方案，以此提高資金管理效率，降低經濟損失，推動風險防控工作協調發展。此外，集團企業在風險預警工作開展中，需恰當選取資金風險預警關鍵指標，對資金風險進行財務與非財務維度的綜合評估；還需注重日常監管與專項監管有機結合，日常監管要對成員單位資金存量定期審查；專項監管強調對留存資金的限額監管等。以集團內部借款為例：事前要摸清實際，嚴格審查，并將審查結果以書面報告形式留存備案；事中加強對所提供借款資料的復審工作，同時依托信息系統對其動態追蹤，排查資金風險點，以此規避資金違規使用情形發生。

（四）增強信息技術，提升平臺效用

集團企業應緊抓信息化發展機遇，引入多種信息化技術，增強資金集中管理與風險防控技術應用有效性，使管理信息化真正向縱深推進。如當下頗受追捧的區塊鏈技術就可應用其中，當下屬單位提交資金申請提案時，相關信息將會被如實記錄，隨后上傳至共享管理平臺，接受不同部門不同維度的審核，以此提升風險預警能力。集團資金集中管理體系建設還需考慮整體性，如對機構職能，制度搭建和流程梳理全面復盤，綜合改進；并增強硬件實力，引進相關軟件，擴大綜合預判相關設備投資力度，充分發揮人工智能優勢，降低財務人員工作量，使其將更多精力應用于分析工作之中。為了集團企業在資金集中管理過程中更好地開展風險控制工作，還需在已確定平臺體系上不斷完善更新，以動態為標尺，以風險防控為目的，增強風險管理體系各模塊的相互作用力與關聯度，進一步保證集團企業資金集中管理工作開展的風險可控，提升平臺體系貢獻效力。

結語

資金集中管理為集團企業健康發展提供良好幫助，所以，正視該項工作開展中可能存在的各類風險，結合集團企業多層次、跨行業、跨地區顯著特性，不斷創新與完善管理方法，使之與這一經濟聯合體對應的資金規模及管理難度不斷攀升態勢相適配，方能更好為集團母公司及下屬分、子公司提供有序資金安排，平衡收支的基礎上提高資金周轉效率，減少資金成本，維持資金穩定、安全，切實促進集團企業高質量發展。