集團財務共享中心員工績效管理問題及改進研究
——以S集團財務共享服務中心為例

晏滿滿 中鐵十一局集團財務共享服務中心

引言

隨著信息技術的不斷進步和經濟的飛速發展，越來越多的大型企業集團開始實施財務共享的管理模式。該模式以財務共享中心為載體，通過將業務流程標準化實現對財務業務的集中管理，以達到實現財務轉型、降低運營成本和提高企業管控能力的目的。財務共享中心作一種全新的財務管理模式，想要在競爭激烈的市場競爭中為企業集團生存和發展提供穩定的助推力，關鍵要做好員工績效管理。通過采取科學的績效管理手段提高員工的積極性和創造力以更好完成組織目標，是每個財務共享中心必須做好的重要工作。

一、S集團財務共享服務中心簡介

S 集團是一家特大型建筑施工企業，旗下擁有20 多家全資子公司和10 多家分公司，100 多個在建工程項目。為加強服務與管控，節約管理成本，服務企業戰略，于2016 年建立了財務共享服務中心，定位為成本中心，主要為集團內所屬單位提供會計核算、資金結算和財務決算等服務。成立之初設立有會計部、資金結算部、結算部、運營管理部、綜合管理部五個部門。經過8 年的運營，經歷2 次組織變革，目前設立有業務一部、業務二部、業務三部、資金結算部、運營管理部、綜合管理部六個部門。

二、S集團財務共享中心運行初期績效管理存在的問題

（一）員工績效管理目標不明確

S 集團在建立財務共享中心初期忙于理順業務流程和系統建設，疏忽了績效管理。在績效管理方面采取“摸著石頭過河，邊走邊修正”的思路，未能準確定位財務共享模式下員工績效管理具體目標，導致員工績效管理與企業戰略目標相脫節。一是由于理論匱乏和實踐經驗不足，未及時建立適合財務共享中心的績效考核制度，導致員工缺乏方向和目標，執行力不強，工作效率低下。二是業務標準化體系未完善，導致員工處理業務缺乏標準，業務質量問題突出。三是員工對財務共享中心職能定位不清晰，主觀上重管控輕服務，表現為服務意識不強，客戶滿意度不高。

（二）績效考核指標設計不合理

S 集團建立共享中心初期，缺乏經驗，面對采用何種績效管理工具、如何進行績效評價、如何設計績效考核指標等問題，未能與時俱進大膽創新，績效管理理念仍然比較落后，集中表現為考核指標維度過于片面化、平面化，未能科學地將層次分析法、關鍵績效指標分析法等管理工具相融合，導致績效管理效果不佳。一是考核指標不全，只設計了“出勤、業務能力、服務態度”比較傳統的幾個考核指標。二是指標設計與企業戰略聯系不緊密。未圍繞S 集團戰略目標設計指標。三是量化崗位考核比較單一。部分采取定量考核的崗位，只將業務量作為唯一的評價標準，未引入定性類考核指標，考核評價不全面。

（三）績效監督機制不健全

完整的績效管理工作是一項閉環管理，應包括績效計劃、績效監督、績效考核、績效反饋和績效考核結果的應用五個環節。其中，績效監督是一個關鍵環節，直接影響績效管理的效果。S集團運行初期績效監督主要存在兩個問題：一是績效監督意識薄弱。未圍繞S 集團“服務質量、服務時效、服務態度”等戰略目標建立相應的監督制度。一方面，員工出現“唯量”是從的不關注單據質量問題；另一方面，由于未建立時效監督制度加以約束，員工工作效率低下；此外，由于未建立服務和投訴機制，員工缺乏服務意識。二是績效監督方式落后。首先，監督部門主要采用事后監督方式，對事前、事中的監督有所欠缺，降低了績效監督效果。其次，監督工具落后。未建立專門的線上監督系統，主要依賴員工自主線上查賬、線下登記問題，對監督部門員工“干了什么活”“干了多少活”缺少監控和統計，導致監督執行缺乏管控。

（四）人力資源配置不均衡

財務共享模式下，人力資源的合理配置也是必須思考的問題，這是績效管理有效執行的前提。S 集團人員配置存在如下問題：一是人員數量分配不均衡。S 集團人力資源在各部門之間的配置是以被服務單位上一年的業務量為基礎的。由于處于高速發展階段和處于萎縮階段的服務單位業務量走勢是不同的，那么以歷史業務量為基礎的人力資源配置政策是靜態的，未考慮未來各服務單位發展不同步的因素，可能導致各部門當年人資資源配置不均衡，由此造成各部門任務量分配不均。而S 集團考核兌現是以部門為單元的，進而可能出現“多勞少得”的不公平現象。人力資源分配不均不僅會導致人力資源浪費，甚至會阻礙組織整體目標的實現。因此，企業的資源配置、組織結構設計必須保證相互協調、平衡，績效管理才能順利發揮其應有的作用。

三、S集團財務共享中心員工績效管理改進措施

（一）員工績效考核改進

1.績效考核工具優化

績效考核工具的選擇是績效管理的關鍵環節，直接影響績效管理效果。目前，財務共享服務中心主流的績效管理工具有：平衡計分卡、層次分析法、關鍵績效指標法、德爾菲法等。S 集團總結運營初期績效考核存在的問題，逐步改進考核制度。對于員工績效考核，以“客觀公正、指標明確、注重實績、結果導向”為原則，同時兼顧財務共享中心的全面性和崗位的多元性。考核工具上綜合應用了平衡計分卡、層次分析法和關鍵指標法管理工具，并結合企業戰略目標設計和選取了多項考核指標。同時摒棄了前期定性考核為主的單一評價方式，建立了立體、綜合的評價體系。

2.績效指標體系優化——以稽核崗為例

（1）績效指標權重設計更科學——二八配比

S 集團60%以上員工集中在業務部門，從事財務稽核和資金結算工作。由于業務內容相似，工作標準化程度高，因此可以量化考核。主要有財務稽核崗、結算崗、經辦崗。定量考核崗考核由定量考核和定性考核兩部分組成。其中，定量考核權重占比80%，以業務量作為考核指標；定性考核權重占比20%，二八比例的指標權重配置，既體現了業務部門以業務量為基礎的“按勞分配”原則，又發揮了員工以服務為宗旨的正向引導。

注釋1：稽核崗員工個人考核得分=定量得分×80%+定性得分×20%=基準分×（個人日均單量/基準日均單量）×80%+基準分×（部門負責人評分×40%+部門分管副職×30%+業務主管×30%）×20%

注釋2：個人日均單量=個人單量/個人在崗工作日天數。基準日均單量=全員單量/全員在崗工作日天數合計

注釋3：稽核崗定性考核權重20%，由部門負責人、部門分管副職和業務主管圍繞“服務時效、服務質量、服務態度”三個考核指標共同打分，打分人權重占比分別為40%、30%、30%。

（2）業務量計算更公平——與難度掛鉤

S 集團業務共劃分為35 類單據，各類單據業務內容、難度各不相同，為避免業務難度、處理耗時不同引起員工處理業務趨易避難的現象，S 集團利用信息系統對各類單據進行耗時測算，以耗時為基礎對35 類單據設定了六檔難度系數，從易到難分為：0.8-1-1.2-1.5-1.8-2。在計算工作量時，個人工作量為各類型單據處理數量乘以難度系數后的結果。通過引入難度系數將抽象化的工作量化，有利于創造公允的考核環境，營造融洽的工作氛圍。

（3）定量考核融入定性指標——質量管理

S 集團運營初期業務崗考核以業務量作為唯一標準，形成員工唯“量”是從、不重“質”量的不良風氣。為此，S 集團優化了績效考核辦法，在定量考核的基礎上增加了定性考核指標。以企業目標為導向，采用平衡計分卡工具，從“財務、顧客、內部流程、創新與學習”四個維度設計考核指標，并結合關鍵績效指標法和層次分析法選取和分解指標。最終形成了以“服務時效、服務態度、服務質量”為主的定性考核指標體系。以稽核崗為例，首先，考核指標仍以業務量為主，增加了“服務態度、服務質量、服務時效”三個指標，與企業戰略目標聯系更緊密。其次，將部分定性指標進行量化轉化。比如，業務質量不僅納入員工定性考核，還納入定量考核。S 集團對稽核崗員工處理的錯誤單據，會根據性質嚴重程度按照1：50、1：100、1：150 的比例對其工作量進行扣減。即個人單量=按照難易系數調整后的單量-質量問題扣減量。定量與定性考核的融合，使員工從只關注單量到“關注單據質量、關注單據時效、關注服務態度”的轉變，與共享中心的“服務業務、服務時效、服務管理”的目標相承接。

（二）績效監督改進

針對運營初期績效監督存在的問題，S 集團逐步建立、完善了績效監督體系。

1.建立了標準稽核清單制度

業務標準化建設是S 集團提升會計信息質量重要舉措。S 集團建立了標準稽核清單制度，要求員工按標準稽核清單稽核業務，統一了員工業務處理標準，強化了過程管控，有效避免了員工憑主觀稽核造成業務標準不統一、業務質量不高的問題。

2.建立了財務監察制度

為解決業務部門服務質量問題，S 集團成立了業務監察部，對業務部門員工處理的業務進行質量監察。對監察發現的業務質量問題，要求員工整改的同時納入績效考核，扣減員工一定數量的業務量。監察制度的執行，給員工處理業務帶上了“緊箍咒”，提高了員工的責任心，推動了S 集團會計信息質量的提升。

3.建立了零庫存考核制度

零庫存考核制度要求業務部門每天完成17 點之前入池單據業務。由于零庫存考核與員工個人績效掛鉤，有效減少了員工“上班摸魚”行為。

4.建立了首問責任制

為解決員工服務意識不強、客戶滿意度低的問題，S 集團建立了首問責任制，即對客戶咨詢的業務，第一個接收問題的員工必須負責到底，不得中途推諉。此外，S 集團還專門下達了客戶服務管理規定，對員工文明用語、溝通方式方法進行了規范和約束，并且開通了投訴渠道，客戶可以對服務態度惡劣的員工進行匿名投訴。

（三）組織結構動態優化

現代戰略強調“應變性、風險性、競爭性”其中，應變性在企業管理實踐中最為常見。S 集團為適應不同發展階段，確保企業戰略目標實現，采取了動態組織結構調整策略，確保人力資源配置匹配企業戰略。

1.優化部門內部業務分工

S 集團運營初期按業務類型進行業務分工的，會計部分為費用組、薪酬組、資產組、往來組、物資組、成本組。原分工模式下，同一業務組內員工負責的業務內容、難度一致，過細的專業分工不利于人才培養，為此S 集團將會計部業務分工調整為以子公司為業務單元進行分組。稽核崗由原來只負責某一類型業務轉化為負責所服務子公司全部模塊業務，提高了員工綜合素質，打破了“專業分工”帶來的“部門壁壘”。

2.重塑業務部門職能

為發掘員工潛能，S 集團創造性地將原會計部、資金結算部、決算部三個職能部門撤銷，將原有的“核算、結算、決算”職能整合在一個部門，組織結構重新劃分為業務一部、業務二部、業務三部，分別獨立承擔全集團的“三算”業務。組織結構調整后，實現了原部門的“職能不同、目標不同、考核不同”向“職能相同、目標相同、考核相同”的轉變，帶來了三個方面的積極變化：一是服務聚焦效應凸顯。“核算、結算、決算”業務原來需要由三個部門分別完成，現在一個部門即可完成全流程業務，實現共享的職能由“分散”向“集中”的轉變，服務更加精準和高效。二是激發內部良性競爭。職能整合后的業務部門，由于性質相同、職能相同，內部形成了“比學趕超”的競爭氛圍，員工潛能得到充分激發。三是考核更加公允。原三個部門由于職能不同，績效考核不易橫向比較，職能整合后的考核標準一致，可比性強，績效評價更加公允。

3.動態調整人力資源配置

為避免人力資源配置不均導致的“多勞少得”現象，S 集團采用了動態的人力資源調整策略。縮短人力資源再分配周期，以每季度服務單位業務量為基礎，對各部門的人員配置動態調整。滾動式的人力資源配置策略解決了前期人力資源配置不平衡的問題，為員工績效管理營造了公允的環境。

4.開啟內外部輪崗交流

輪崗交流是S 集團人力梯隊建設的一項重要戰略舉措。一方面，每年對共享中心內部各部門之間人員開展滾動輪崗交流，培養了全面型人才，解決了業務部門間人員不能靈活調配的瓶頸，打通了部門壁壘，充分釋放了人力資源。另一方面，組織外部輪崗交流活動，通過財務共享中心人員與服務項目財務人員崗位互換，學習互鑒，促進了相互理解，業務財務與共享財務協作更高效。

結語

綜上所述，員工績效管理是一項全面性、系統性的大工程。財務共享模式下做好員工績效管理，首先，管理手段上要多措并舉，要將平衡計分卡、層次分析法、關鍵績效指標法等綜合應用。其次，指標設計上要綜合全面、有所側重，要將定量指標與定性指標相融合，同時注重發揮績效監督的正向引導。最后，管理理念上要與時俱進、動態調整，注重資源配置和組織結構合理性，確保績效管理與企業發展階段和企業戰略相適應。