淺談醫院EPC 工程總承包模式

高錫良

（廣東省中醫院，廣東 廣州 519000）

0 引言

國家在醫療事業方面不段地深耕和改革醫療布局，在政策的趨動下加大醫療資源的投入與新醫院建設速度，建設管理模式也在改革創新。為更好探討EPC模式在醫院建設的運用，可以先從醫院建設特點展開探討。

1 醫院建設特點

按醫院分級劃分可分為三級，每級分甲、乙、丙三級，三級醫院增設特級，所以醫院共分三級十等。按病種劃分可分為綜合、中醫、中西醫結合、專科、婦幼保健院等醫院類型。按建設規模劃分還可分為200 床、300床、400 床、500 床、600 床、700 床、800 床、1000 床等。

醫院業務部門一般分為門診部、醫技部、住院部，每個部門配不同業務的醫療科室。門診部內設內科、外科、眼科、耳鼻喉科、婦科、產科、兒科、耳鼻喉科、眼科、皮膚科、中醫科等。醫技部內設檢驗科、影像科、病理科、輸血科、中心供應等。住院部根據門診部科室配置住院病房。醫療科室依據不同業務病種配置工作人員、設備，依據使用特點完成醫患分流、人貨分流、潔污分區的建設。除門診、醫技和住院樓的科室外，醫院還需配置住院、門診、病人、院感、病案、物資采購、教學等管理部門。

為了推進醫療事業發展，隨著綜合國力顯著增強、醫療技術發展、建設能力提升，為適應新時期醫院建設發展的需要，發改委、建設部、衛生部、生態環境部、消防局、規劃局等多部門不斷在醫院環境、學科建設與管理方面完善制度建設和發布規范標準。

過去，醫院建設普遍采用著傳統的施工總承包模式（簡稱“傳統模式”），醫院需主持項目立項、用地審批、可行性研究、規劃報建、專業報建的部門報建與審批工作，完成監管、勘察、設計、施工等實施單位的招投標工作，壓實施工質量、工期進度，竣工驗收、工程結算等的工程管理工作。當中，如果醫院招回來的施工總承包單位（簡稱“總包”）管理能力弱，項目推進阻力將會很大。由于管理責任關系復雜、參建單位多、專業化程度高、承包單位專業之間存在施工作業面交叉多、交接工作大、設備安裝調試工藝復雜、醫院項目的個性化要求高的原故，致使醫院建設困難重重[1]。

醫院一般由總務科或基建辦負責管理新建工程，如果新醫院采用傳統模式建設，加上普遍醫院缺少新建院區機會，建設任務時往往因醫院管理人材少、經驗不足而出現各種管理效率低、管理失控、工期延誤、質量標準被降低的問題。

近年來建設管理模式呈現出多樣化的發展特點，為了貫徹落實國家高質量發展要求，2003 年住建部印發《關于培育發展工程總承包和工程序項目管理企業的指導意見》，2005 年建設部、國家發展改革委和財政部等聯合印發《關于加快建筑業改革與發展的若干意見》，2019 年國家發展改革委和住房和城鄉建設部聯合印發《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》等相關政策提出EPC 工程總承包的概念，鼓勵建筑企業開展承接含工程設計、采購、施工的EPC 工程業務。

2 EPC 模式的優點

在國際上EPC 模式并不是新的建設模式，它是得到一些發達國家廣泛認可的管理模式，它的優點具體表現如下。

（1）可以進一步促進和解決設計、采購、施工等專業之間在各階段出現的融合和銜接問題。對于經常出現的設計缺陷、設計深度不足和質量風險的問題，風險都由總包單位承擔，同時也會減少因施工或設計原因導致項目出現設計變更的發生概率。

（2）醫院與總包單位的工作范圍和責任界面更為清晰，建設期間的建設風險和管理責任由給總包單位負責。

（3）提高限額設計的可行性，降低概算的突破風險，提升控制建設成本和風險的能力。

（4）能夠最大限度地發揮參建單位各方的優勢，健全設計、采購、施工管理制度，調節交差作業矛盾和協調難度。

（5）進一步優化醫院管理責任，簡化醫院非必要的招投標工作，化解醫院參與協調設計、采購與施工管理的問題，讓醫院從具體非必要的煩瑣事務中解放出來。

3 EPC 模式的缺點

EPC 模式有縮短建設周期、降低投資成本和控制建設風險等的優點，其正慢慢被市場接受和推廣。EPC模式雖然是集設計、采購、施工全過程的總承包管理模式，但由于EPC 模式在國內起步較晚，管理方面的經驗仍然不足，缺少頂層設計與管理，受著傳統模式影響EPC 模式的運用還存在一定的市場局限性[2]。

在醫院建設領域的建筑除了常規的土建、結構、電氣、曖通、消防專業外，還有存在大量有區別于其他公共建筑的醫療工藝、醫療設備、院感、問診治療等的醫療需求，以及醫院發展不可忽略的教、研、產等多方向多領域的使用需求。EPC 模式當遇到建筑行業的有著航母級別稱謂的醫院建筑時就突顯出了它存在著眾多的管理不適應性，在建設模式上其缺點具體表現如下。

（1）缺乏設計、管理、實施等專業人才。很多的EPC總承包單位（簡稱“EPC 單位”）都是近幾年才發展起來的，加上醫院的建設案例相比其他類型的房建項目在建設數量上還是較少，具有參與醫院建設經驗的設計、采購、施工人才相比更少，醫院分類、醫院工藝和設計與管理規范的復合型人才就更少。我們舉個三甲綜合醫院的例子，普通門診的醫療業務房間類型就有上百個之多，這還沒算上其他的醫技、住院、科研、藥劑、醫療設備、后勤、院感、智能化、醫療供應鏈等的眾多醫療應用與資源供給專項需求。由于醫院項目的獨特性，在這么龐大的醫院建設中，一般沒有做過醫院項目的EPC 單位中的優秀設計人員、施工管理等專業人員都會顯得“不專業”。對于設計經驗不足的設計師，通過平面布局圖去分析醫療流程的合理性，他們也只能看出消防、規劃等非醫療屬性的問題，至于醫療工藝流程他們并不了解以及無從下手。因此設計工作交由沒有醫療設計經驗的設計人員完成，將導致設計工作存在著諸多設計不到位的不可控的現象，再加上各專業相互缺少溝通、設計專業協調性差的問題，設計方案將影響后續的工程概算、預算編制的造價工工作，造價將出現大量缺漏項的情況，成果偏離市場的建設造價合理性，給后期管理埋下諸多的爭議事項和給使用運營埋下諸多的安全風險[3]。

（2）招標過于簡化，實施過程涉及造價問題爭議多。EPC 項目是根據可行性研究報告批準的估算金額作為控制價招標，招標包含設計、采購、施工的工作范圍，招標沒有具體設計圖紙，需EPC 單位中標后進行建筑、室內、景觀等專項進行方案設計，接著完成初步設計和概算，再接著完成施工圖設計和預算，以確保建設單位投資的被有效利用。

這種招標方式優點是它的招標方式簡單、快捷，完成招標后由中標EPC 單位進行平衡設計與施工的造價問題。缺點是雙方在招投標過程無法準確評估中標后各自收益情況，所以存在一定建設與責任風險。在招標實施內容與界面不清晰的情況下，為了控制風險利益最大化，完成招標后EPC 單位往往出現需求簡配、檔次降低、偷工減料，工程質量常出問題的情況。對于醫院建設最重要的醫療專項EPC 單位往往忽略需求，內招專項分包的單位比選耗時長、無休止壓價。專項單位為了接到項目在無合理利潤情況下采用低價接單。如果遇到一個不按時付款的EPC 單位，專項單位將無法履約合同工期延誤。如果EPC 工程本身存在可研估算價脫離市場水平的，EPC 單位必然會努力通過調整設計效果、裝飾用材、降低裝飾標準、設備減裝減配和壓榨分包管理費的方法讓建設單位提高項目投資額，以此達到利潤目標[4]。

（3）管理制度不完善，責任追究困難。隨著建筑市場的變化，為了減輕自身的經營成本，一些具有知名度的企業慢慢變成了皮包公司，將中標項目轉包收取當中“項目管理費”。轉包單位為獲取到更大的利潤，也將想出各種層出不窮的手段降低建設質量、建設標準減配落地，這樣將給項目帶來大量的不確定性。由于項目自身的管理制度存在漏洞不鍵全，當出現質量問題時，總包和分包會各找理由將責任相互推諉，如果還遇上個只收錢不干活的監理單位，以及只為政績、忽略質量訴求的代建單位，項目建設質量、醫院需求就很難落地。

（4）設計工作不按需求落圖。設計工作屬于EPC 單位的工作范圍，醫院的醫療需求在設計階段就得不到充分理解，因此建設標準大大下降。當完成施工圖設計工作后，醫院因業務調整想提出方案調整，其大多數結果都是沒有調整成功。

4 EPC 模式所存在問題的根源

國內眾多醫院EPC 項目一直存在問題的原因如下。

（1）醫院存在認識誤區。醫院對建設管理單位、EPC單位存在一定的幻想，相信EPC 項目的“邊設計、邊施工”的概念，并認為這些概念可以在項目當中得到運用。致使醫院的相關領導和部門對設計工作麻痹大病、不夠重視、需求論證不充分、大舉差不多主義、抱有以后再繼續完善的僥幸心理，由于相信和依賴建設管理單位和EPC 單位的管理能力，所以缺少參與施工圖設計的審查工作和現場施工的監督工作[5]。

（2）建設管理單位履職盡責不力。建設管理單位沒有起到應有的管理職責，對醫院需求的訴求重視力度不足，對醫院的復雜性認識不夠，缺少有經驗的專人跟進醫院需求的落圖審查工作，致使圖紙存在醫療需求未落實、實施范圍不準確、建設標準不統一、設計內容缺失、設計成果前后矛盾等的設計問題無力解決。

（3）監理單位監管不到位，沒有把好監督關。施工單位為著自身利益的考量，在看樣定板階段經常采用品牌互仿、系列互仿的訂制型產品偷換概念，未經看樣封板確定材料擅自進場施工，或是現場在精裝施工圖紙、二次機電圖紙和相關專項圖紙還未完成或定稿時就超前施工，找各種理由回避問題造成既成事實不返工需求得不到響應。

5 EPC 模式的實施建議

為進一步完善EPC 模式制度，讓EPC 模式發揮它更大的應有作用，以下是一些建議。

（1）醫院一定要明確自身的參建角色，強化管理切實履行主體責任。加強技術與管理力量的投入，在容易發生建設偏離醫院需求、過程監督不實的環節更要醫院參與其中及時糾偏，充分發揮“主人翁”精神。

（2）盡早調動醫院使用部門參與建設環節，明確部門職責，具體化裝修交付標準，確定醫療工藝流程、設計原則，確保其需求得到解決。

（3）在EPC 單位的招標階段，積極參與招標文件的制定，參與醫院建設需求的編制工作，并且確定好招標文件當中設計成果、推薦品牌、醫療需求專編的需求準確性。

（4）通過科室培訓、外出調研的方式加強醫院項目管理者的臨床醫學、建筑技術、項目管理、協調能力的復合型人才培養，以進一步推進醫院建設的核心作用，深化基建與臨床的協同建設。

（5）在設計過程中全過程參與各階段的設計工作，積極進行圖紙需求審查，確保需求落圖穩定且準確。

（6）在總包進行醫院專項分包遴選過程中，全過程參與分包的資質、業績、履約能力的審查工作，避免不良企業進入項目產生質量和工期問題。

（7）在看樣定板過程中全過程參與裝飾材料、設備等所有的材料看樣定板、品牌確定工作。

（8）涉及醫院采購的家具、軟裝、醫療設備盡快完成采購，爭取與項目同步建設。

（9）在項目建設施工過程中全過程組織醫院管理力量與建設管理單位一齊參與現場巡場、監督施工工作。

（10）醫院提前思考制定代理制衡機制預案。醫院通過自身謀事不謀權的管理方法協調好自身與建設管理單位、監理、總包等各方之間的角色關系，從而形成有效的各方制衡機制，避免因建設管理單位的管理缺陷造成的醫院損失。

6 結語

綜上所述，醫院是民生工程和人民身心健康保障。為了讓新醫院能按使用需求落地，讓每個患者、醫護人員用的放心和安心。EPC 模式還需進一步健全EPC 工程的網格化管理體系、壓實各方主體責任，建議醫院一定要全過程參與EPC 項目管理工作。