“雙碳”目標下制造型企業績效評價體系的變革
——基于海爾集團分析

金 明

(木材節約發展中心，北京 100040)

績效評價是一個企業結合具體發展現狀，明確的內部評價標準，充分審核企業多個部門的績效情況。站在“雙碳”目標的視域下，制造型企業進行績效評價可以更好地促進企業發展和創新，對于健全企業管理體系和提高企業綜合實力是產生積極影響的。制造型企業績效評價體系的建設，需要全方位結合企業的管理情況，了解企業的發展趨勢，從而為企業的持續化建設奠定基礎。基于海爾集團，如何在“雙碳”目標下構建制造型企業績效評價體系，值得每一個研究者細致分析。

1 制造型企業績效評價體系構建的重要性與意義

1.1 重要性

研究企業決策，作為企業每一個人發展目標和營銷措施的體現形式，更是促進企業持續運作的關鍵點，所以應該搭建促進企業決策的子系統，特別是績效評價。在企業的長久發展背景下，利用績效評價體系順應企業的生產環境變化，也就是說，利用績效評價給企業的決策工作，提供專業化條件支持，增強企業決策的準確率。關聯制造型企業的具體情況，績效評價體系要設定統一化標準，每一個部門都要基于企業的發展趨勢，細致評審績效目標的落實進度，結合績效評價的指標制作報告，讓企業的發展擁有完整的會計體系，給制造型企業帶來諸多的效益[1]。績效評價，需要相關人員評審營銷措施、生產現狀和員工績效，評價的結果直接影響制造型企業的發展和建設，即績效評價是增強企業綜合實力的關鍵途徑。一些學者分析了績效評價的過程，借助統計學理論知識明確對應標準，借助科學的方式公平評審企業類多個部門的業績情況，優化企業管理的評價環境，接下來篩選對應的績效評價方案，促進企業發展。整體上研究企業經營面臨的風險，借助企業資源整體上把控績效評價項目，績效評價的基本目標是給企業的發展提供可用資源，凸顯績效評價的真實性和有效性。基于此，每一個企業都要重視績效評價體系的構建，確保企業能夠擁有長久經營的條件。

1.2 意義

績效評價體系的構建，對制造型企業而言產生了諸多意義，主要體現在以下四方面。

(1)績效評價體系的構建可以讓制造型企業擁有較強競爭優勢。企業從戰略為主完善績效管理結構，不僅是整體上勾畫企業的基礎過程，更是對戰略方針和績效管理體系互相融合的措施，致力于企業綜合競爭力的提升。企業具體對績效計劃進行編制階段，系統性研究競爭優勢的體現效果，內部成員可以更好地制定企業共同目標，在績效管理的執行之下，對戰略方針轉變為全部員工行動的準則，并且績效評估完成后要時效性開展績效反饋，盡可能地對員工行為思想統一到企業的經營方針角度。由此在績效評價體系的構建中確定企業今后的發展趨勢，讓企業的綜合實力得到強化。

(2)績效評價體系的構建可以提高企業管理效果。制造型企業的管理者進行績效管理，實施有效的績效評價體系構建，可以巧妙地在企業方針以及員工之間搭建橋梁。戰略方針明確之后，切合實際對企業的戰略滲透給員工，對員工的實際崗位職責以及負責范圍進行標注，提高績效方案的實施效果。借助績效反饋的過程，掌握員工工作思想的變化，充分鼓勵員工和支持員工，監督員工的思想行為，使得企業的方針能夠及時和員工自身發展目標進行結合，保障了制造型企業的績效結果。

(3)績效評價體系的構建促進員工自我開發和完善。圍繞績效評價體系，對員工的發展目標和制造型企業每個部門的經營目標加以判斷，這樣員工可以清晰化掌握企業的方針，動態梳理企業員工工作崗位的基本要點和結構體系，促進員工在工作中盡職盡責，展現員工的潛能和工作主觀能動性。員工圍繞企業方針，開展針對性生涯規劃，系統化實施自我開發的過程，使得員工個體績效水平不斷加強。

(4)績效評價體系的構建可以補充傳統績效考核的短板。構建績效評價體系，從某種層面上而言是能夠讓傳統績效考核結構更為完整、內容更為全面的，從而實現了傳統績效考核短板的補充。傳統的績效考核中，基本目標是管理個體行為和思想；指標來源是自下而上結合個體的績效以及目標生成；指標的組成是體現財務指標主體性，強調對以往績效的結果進行評價，有著績效行動和方針之間互相脫節的現象；收入分配上，和企業方針的關聯度不夠，可是和個體績效的結果密切關聯。在構建了績效評價體系之后，考評基本目標是為了方針所服務；指標來源是對戰略方針加以層層分解；指標的組成上，對財務以及非財務指標系統化整合，強調制造型企業的短期效益獲取以及長期效益獲取，可以說考核指標決定著產生結果的標準化過程；收入分配上，和目標值互相貼合，讓企業的方針可以時效性落實。

2 海爾集團績效評價的現狀

縱觀海爾集團的發展歷史，一直以來將“真誠到永遠”視作管理的口號，基本要點是創造資源，海爾集團與完整的流程機制打造了卓越的商業管理模式，適應全球用戶的基本需求。求變創新是海爾集團一直追求的語言，認為精神的創新便是海爾的品牌，一直為了創世界頂級品牌而努力。海爾集團的基本價值觀是以用戶為主，實現人員和集團的雙贏。基本愿景是盡可能地給員工提供展現自我價值的平臺，從用戶的需求出發打造高性能品牌，實現產品價值的提高。

2.1 績效評價流程

對于海爾集團進行績效評價的過程，有制定指標、實施績效、評價考核以及反饋調整。在制定指標上，出資人結合企業的發展周期和戰略方針，整體上涉及績效評價理論和績效評價的方法，包含分值權重的方法和目標值的方法[2]。在實施績效上，明確考核期，出資人預測與評估制造型企業的績效方案，調整考核指標運用效率不佳的項目，使得企業能夠保質保量地進行多個工作任務。一旦出現管理環境有變化的情況，應按照具體情況整合績效指標，利用一定的計分方法促進績效評價。在評價考核上，出資人結合經審計的財務決策信息和考核專項信息制定企業的管理報告，對企業績效考核目標的落實效果進行考核，最終安排出資人對考核結果進行反饋和整理。在反饋調整上，出資人把考核的信息全方位反饋，同時和制造型企業互相交流，一同明確需求評價的不足，研究影響問題的因素，目的性處理現有的問題。協助制定后續考核的改進方案，保障企業管理者進行績效評價能夠有序進行。

2.2 海爾集團進行績效評價的問題

(1)績效指標的明確層面。這一個環節和評價效果是息息相關的，績效指標的明確以及對應計分方法的選取是關鍵項目，海爾集團在績效評價中體現出如下問題。首先是不相同指標有一定的矛盾，發現有的績效評價指標定位成研究入手點，指標結構涉及獎勵加分項目和懲戒健身項目，通過利潤總額設定目標值、在成績指標中納入偏離預算的扣分項目[3]。可是具體的實施上，兩者考核出現一定矛盾，企業的管理者無所適從，影響著企業健康運作。其次是分類考核相對粗放，實際的考核評價要與企業的功能定位互相匹配，對企業設定針對性的考核指標以及權重，然而在海爾集團實施考核工作中出現了“一刀切”的現象，那么績效考核的結果難以保障公平性與真實性。最后是指標設置有些重復，相同事項應該結合多個維度的考核指標進行設定，比如海爾集團的應收賬款和存貨等績效考核設定，年末總額要小于等于年初數，應收賬款運用次數要大于前兩年平均數，相關的考核標準沒能和“相同事項不重復扣分”的理念相適應，因此出現了指標設計重復的問題。

(2)考核評價層面。在具體的績效考核中，經濟效益指標的數據信息應體現出完整性，結合績效評價的計劃初步調整基礎數據，可是考核評價過程依舊出現些許問題。首先是評價結果在因素的影響下而變動，以市場占有率的提升指標為評價內容，思考到海爾集團的主營業務是否能夠做大做強，然而市場占有率的提升程度是沒有被清晰化明確的[4]。同時評價結果也涉及了評價工作者的主觀判斷，難以保障評價結果的說服力。其次是沒能統一整合特殊項目，對現有的績效指標進行研究，海爾集團績效評價結構和財務決算統計過程沒能達到相同的條件，工作者開展考核評價需要確切調整財務決算數據，針對性整合特殊項目。在此期間，需要調整一些特殊項目：給集團上級部門傳達的重點工作，對金融業績帶來的影響和歷史遺留數據等，通常情況下經濟效益指標是存在一定關系的，可是海爾集團在調整特殊項目時可能產生顧此失彼的問題。對營業收入和利潤進行研究，由于實施政策方針降低收入量在考核評價時依據利潤加回，沒能對營業收入的項目進行加回，由此出現了特殊項目調整的差異化。最后是評價模式單一，目前海爾集團的績效評價工作往往是通過上級單位進行考核，沒能顧及服務對象和內部員工[5]。此種評價模式有些單一，難以充分地調動企業工作者工作主觀能動性，阻礙了企業的長久發展，因此需要對評價模式進行完善和改進。

3 改革海爾集團績效評價體系的措施

3.1 體現績效指標的導向作用，精細處理企業考核過程

研究海爾集團構建績效指標，需要思考到績效指標的導向性，使得指令能夠足夠清晰、責任落到實處，促進績效評價的方案順利進行。處理海爾集團獎勵加分和懲戒獎分的矛盾現象，把目標值和偏離預算程度進行區分，明確偏離預算程度的內容和目標值的內容，系統性開展績效評價工作。在精細化處理企業考核過程中，研究考核模式得出方法，圍繞海爾集團的規模優化考核標準，考核工作者要整體上劃分考核類型，關聯業務板塊和實際的規模對目標值進行統計[6]。按照目標值賦予獎勵加分的條件，轉變海爾集團進行績效評價的困境。考核指標設計應基于海爾集團的影響力和任務實施情況規范化設定，增強考核評價的公信力。

3.2 協同短期目標和長遠目標，打造良好運作環境

海爾集團可以通過平衡計分卡的形式健全績效評價指標，把績效短期目標以及長期目標而互相關聯。站在財務管理和運營流程的視角下，對戰略方針進行轉變，為具備一定操作性的衡量指標。這一個目標的實現應該統籌方針和績效評價，把戰略方針的目標當作績效考核的標準條件，依據SWOT戰略研究工具定位海爾集團的發展趨勢，構建戰略遠景規劃，體現平衡計分卡指標設定的價值。接下來研究財務管理效果和顧客滿意度等情況，在海爾集團內部創設良好的工作環境，挖掘工作者的綜合潛能。海爾集團應該努力地打造良好運作環境，在具體進行績效評價中細致發現問題和處理問題，利用規范化的策略加快海爾集團的發展。海爾集團通過先進技術搭建績效評價平臺，特別是辦公自動化的績效評價體系和網絡溝通反饋平臺[7]。形成線下交流反饋機制，設計績效評價的反饋接待日等信息，統籌多個數據信息，確保績效評價工作的開展建立在良好運作環境的基礎之上。

3.3 貫徹多元化評價模式，增強績效評價的效果

海爾集團進行績效評價，存在著評價模式單一的問題，所以集團管理者首先要研究服務對象的評價方案、內部員工評價方案等，配置對應的指標權重，把單一評價模式朝向多元評價模式轉變。分配不相同的指標選項，特別是服務對象以及客戶滿意度，納入員工期待值，把績效考核的結果運用在海爾集團人力資源的管理工作中。需要注意的是，海爾集團的績效評價涉及定量評價以及定性評價。前者是對于績效結果的數據進行提前對比，通常被理解為達成比率；后者是結合百分制對多個指標的績效分數進行優化，給海爾集團的經營和發展提供導向。定性評價需要設定如下項目：超出績效期望、顯著大于績效指標、基本滿足績效期望、和績效期望存在部分差距、和績效期望存在顯著差距。績效評價中，文件組成是評價周期，有定期模塊、季度模塊、年度模塊[8]。企業的管理者應該定期進行回顧和總結，月度績效研究是按照BU/FU逐層實施的，歸納業務目標的非正式交流思路，提出對應的改進方案。年度績效評價需要管理者正確分析員工經理和下屬員工的工作情況，后續對績效評價的目標進行調整。在季度的績效評價中，需要全方位統計員工在這一個記錄中完成業務情況，自上而下地開展業績評估，把季度評價結果和員工的工資進行掛鉤，約束和激勵員工的思想。年度的績效考核上，特別是整體上考核員工經理的能力與員工自主實踐的目標，在考核結束后把考核結果和員工的年度工資互相關聯。除此之外，還要顧及企業員工的基本任務情況和思想行為情況，逐步健全海爾集團的績效評價結構，使得海爾集團的員工能夠在工作中認真負責，規范員工的行為舉止，給員工提供更多的福利待遇。

4 海爾集團的薪酬管理制度運用思路

海爾集團要重視觀念，薪酬制度的建設跟隨戰略的發展而不斷變化，良好的員工薪酬制度，充分體現了海爾集團管理者的智慧，還可以激發員工的主觀能動性，帶動海爾集團的長久建設。薪酬主要是員工得到的經濟收入形式，薪酬管理制度，直接影響海爾集團的發展效益，更是人力資源管理的核心。科學的薪酬機制，一方面能夠促進員工認真工作，另一方面能夠組建高素質和高水平的工作團隊，全面落實海爾集團的組織建設方案。薪酬制度的運用，涉及以下三個流程。首先是名牌方針的薪酬激勵，強調質量保障。海爾集團運用全面質量管理，打造海爾集團的優質品牌[9]。對于工作的重心落實在服務的改進上，薪酬管理是把工作量作為前提進行整合優化，轉變員工的思想觀念，特別體現出工資考核的重點。海爾集團構建質量價值券的考核模式，對以往生產和運作中存在的問題進行整理和匯總，規定了自檢和互檢的主要項目。質檢員了解到不足之處，把價值券反饋給管理者，對不足的項目進行扣分，統計在質量手冊中。其次是多元階段的制度，強調工資形式并存。多元化薪酬制度，作為提高薪酬靈活分配效率的一個媒介，營銷工作者實施提成工資制度，生產工作者實施計件工資制度、輔助工作者實施薪點工資制度。海爾集團發工資按照檔次進行發放，把工作者的工作效果以及自身的薪酬進行掛鉤，若銷售工作者屬于外聘的推銷員，那么收入是需要和推銷的結果進行關聯的。此種激勵模式讓海爾集團內部的員工工作主動性和積極性被全方位調動，以免出現薪酬管理難的問題，促進海爾集團多個管理項目的進展。研究工資分配方針的實施，海爾集團要貫徹公開和公正的理念，科學性評測任何崗位和任何項目，實現績效聯酬。給員工強調每天技巧評價的內容，員工結合產品的質量和物質的消耗等信息計算自己的工資，實現員工可以給自己報價。管理工作者對于薪酬目標實施分解，有年度薪酬目標、月度薪酬目標和日清目標，使得每一個員工的工資都是公開以及透明的，關注了海爾集團經營與管理的效果。由此在海爾集團的內部人才的價值體現在工資分配上，提高工作者的工作動力，海爾集團要堅持向市場貫徹及時激勵的原則，如果員工能夠自主發明和創造，海爾集團要頒發發明獎，比如海爾獎、建議獎與希望獎，對集團的經濟效益以及社會效益進行統籌關聯，分別授予獎項[10]。最后是國際化戰略，強調市場鏈的建設。海爾集團的經營和管理，下道工序以用戶為主，每一個人都涉及對應的市場，員工應該對自己的市場進行負責，在多個員工的努力之下，打造完整的市場鏈。海爾集團的市場鏈管理，應該對于市場效益進行內部化轉變，不單單整體上分析市場的變化趨勢，還應該使得企業中的每一個人都能夠懂得市場的變化方向，對市場機制和企業的內部管理密切統籌，員工之間的關系傾向于市場關系，打造科學的市場鏈機制，樹立員工競爭意識，把績效評價的結果在公司中體現出來。

5 結論

綜上所述，在“雙碳”目標的背景下，海爾集團應該顧及績效評價體系的建設，強調海爾集團內部工作者責任的落實，盡可能地培養員工責任感和使命感，促進海爾集團不斷提高市場競爭力。海爾集團的管理者應該研究績效評價的重要性和績效評價實際情況，研究影響績效評價的因素，鼓勵員工在自己的工作崗位上發光發熱，有效制定海爾集團的薪酬制度以及戰略方針，讓員工能夠形成與時俱進的思想觀念，為企業的發展做出貢獻。