基于內部治理與動態能力交互的平臺生態系統持續創新機理
——一個縱向案例研究

朱曉紅,孫 淳

(齊魯工業大學(山東省科學院) 經濟與管理學部,山東 濟南 250353)

0 引言

數字化浪潮的興起使傳統企業競爭轉向以平臺企業為中心的生態競爭,環境動態性和競爭性使平臺企業運用持續創新維持長期競爭優勢[1]。例如,華為車聯網平臺依靠強大的技術創新在新能源汽車版圖站穩腳跟;海爾Hope平臺通過聚焦場景模式創新打造“用戶、企業、資源”交互生態圈;小米生態鏈通過構建與用戶零距離的扁平化組織實現品牌跨界延伸。因此,如何在激烈競爭中實現平臺生態系統持續創新成為亟待探討的問題。

關于持續創新研究,學者主要從技術管理、制度管理、知識管理等視角展開分析,探討基于IT支持的知識能力實現持續創新[2]、持續創新過程面臨的重大機遇及風險[3]、組織學習、知識轉移、吸收和擴散對持續創新的關鍵作用[4]等問題。然而,現有研究多聚焦于企業層面,認為創新多發生在以平臺為特征的生態系統中[5],鮮有文獻從理論層面揭示新情境下平臺生態系統持續創新的形成機理。

針對新競爭情境下平臺生態系統持續創新問題,內部治理與動態能力交互提供了有效的分析視角。內部治理和動態能力是影響企業持續創新的關鍵驅動因素[6]。其中,內部治理有利于保證組織學習的高效性、知識流動的靶向性、經濟效益獲取的持續性,通過構建重大風險管理機制保證持續創新的有效進行[7];動態能力是持續創新的基礎,通過資源整合與重構降低組織學習成本,加快知識流動,促使企業經濟效益最大化,進而推動持續創新開展[8]。同時,內部治理會影響互補者之間的權力和資源分配,進而影響動態能力構建[1],而動態能力又通過對機會與威脅的感知、資源整合與重構對內部治理結構及模式運作產生影響[9]。兩者交互融合,可以彌補單一視角導致持續創新形成機理研究的不足,還能從系統性和過程性兩大視角解析平臺生態系統即使投入大量資源、實施各類活動卻并未實現持續創新的原因。基于此,本文從內部治理和動態能力交互視角出發,探討平臺生態系統持續創新形成機理。

本文試圖解決如下問題:在平臺生態競爭情境下,平臺生態系統持續創新如何形成?內部治理與動態能力如何交互作用于平臺生態系統持續創新?本文以山東博科控股集團(以下簡稱博科)為例開展縱向探索性單案例分析,提煉平臺生態系統持續創新形成機理,探討內部治理與動態能力交互關鍵作用路徑,為平臺領導者打造可持續發展的平臺生態系統提供借鑒。

1 文獻綜述

平臺生態系統是一個由相互關聯的參與者所組成的社區,通過一套治理機制管理獨立且自由活動的互補者共同進行價值創造和價值捕獲,進而推動持續創新[10-11]。現有研究主要從平臺領導者和互補者兩個視角對平臺生態系統展開分析。其中,互補者研究多聚焦于成熟的平臺生態系統,關注互補者如何借助平臺實現依附式發展(陳威如等,2021),而平臺領導者研究更適合平臺生態系統構建,且由于參與者之間的強依賴性,平臺領導者會面臨生態系統設計與編排的高度挑戰,因此從平臺領導者視角展開分析能夠更清晰描繪平臺戰略變更對平臺生態系統構建和運營的影響[9]。故本文從平臺領導者視角出發,從過程性和動態性視角對平臺生態系統持續創新進行探究。

1.1 平臺生態系統持續創新

學者將持續創新定義為企業在相當長的時期內,持續推出并實施新的創新項目(產品、工藝、市場、組織、管理和制度創新),從而不斷獲取經濟效益的過程[7]。相關文獻主要從時間觀和動態能力兩個視角進行研究。其中,時間觀研究認為持續創新是持續、定期、常規、有條理地在較長時期內進行的一種創新活動,以連續創新時間作為衡量持續創新能力的首要指標[12];動態能力研究認為,持續創新需要持續加大資源投入,是企業不斷學習和重塑自我以創造新的產品、流程、組織和商業模式,通過快速行動適應當前和未來客戶需求的過程,過往經驗能夠顯著提升持續創新績效[13]。然而,現有研究主要聚焦于企業層面,缺乏對平臺生態系統情境下持續創新形成機理的探討,難以為平臺生態系統可持續發展提供多維借鑒。

1.2 內部治理與持續創新

平臺生態系統內部治理作為一種制度安排,由總體規則、約束和誘因構成,平臺領導者利用正式與非正式策略管理成員行為,在降低各參與方風險的同時,協調由共同專業能力所產生的摩擦[14-15]。相關學者指出內部治理可通過控制和激勵協調互補者行為,但其作用路徑尚不明晰,亦未闡釋平臺生態系統構建過程中的策略演變[16]。

內部治理對平臺生態系統持續創新至關重要。內部治理作為一種非正式制度,通過控制和激勵措施為平臺生態系統提供持續創新活力和制度保障[17]。同時,內部制度變遷伴隨著組織學習方式改變,探索與開發相結合的高效組織學習方式能夠精確定位知識流動方向,保證經濟效益獲取的持續性,進而推動持續創新活動開展[18]。

1.3 動態能力與持續創新

動態能力是企業整合、重構內外部資源以應對外部環境變化并獲取持續競爭優勢的能力集合。現有研究主要從要素論、流程論、層次論視角對動態能力進行研究,隨著競爭情境逐漸從企業之間轉向平臺與生態之間(焦豪等,2021),學者開始從生態系統層面探索動態能力的分類與價值[19-20]。Helfat &Raubiteschek[10]將平臺領導者實現創新所需的動態能力劃分為創新能力、掃描/感知能力和整合能力,但主要聚焦于數字平臺生態系統,是否同樣適用于其它類型平臺生態系統,作者未開展系統性研究。

動態能力是平臺生態系統持續創新的關鍵驅動力[21]。動態能力通過資源整合與重構降低組織學習試錯成本、即興創作成本和模仿成本,促進知識創造、吸收、集成與重構,把握經濟增長機會,實現經濟效益最大化,從而推動不確定性環境下的持續創新活動[22]。

綜上所述,盡管現有文獻指明內部治理和動態能力對平臺生態系統持續創新的影響作用,但未從內部治理和動態能力交互視角解析平臺生態系統持續創新形成機理。基于此,本文基于內部治理和動態能力交互視角,從過程性、動態性、演化性角度出發探析平臺生態系統持續創新形成機理,并對該問題進行全景式闡釋。

2 研究設計

2.1 研究方法

本文采用縱向探索性單案例研究方法,原因如下:①縱向案例研究方法在過程分析方面具備獨特優勢[23];②平臺生態系統情境下的持續創新屬于新興話題,采用探索性案例研究法能夠挖掘其生成和演化機理(王鳳彬等,2022);③單案例研究方法旨在通過對單個情境的深入挖掘,以“講故事”的方式對單個情境下的整體過程予以展示,以發現不同尋常的新見解,可以更好地開展過程分析(毛基業等,2016)。

2.2 案例選取

本文基于理論抽樣原則,以博科作為案例研究對象。首先,博科作為一家傳統醫療器械制造企業,依靠持續創新戰略構建平臺生態系統,持續創新形成機理具有一定代表性;其次,博科在構建平臺生態系統過程中正處于創新創業高潮迭起和醫療衛生體系巨變的關鍵時期,對參與者關系的管理和內部治理設計與動態能力緊密相關,契合內部治理與動態能力交互作用下平臺生態系統持續創新的理論目標;最后,研究團隊長期跟蹤博科發展,旁觀了博科在雙創政策期間的快速發展以及新冠肺炎疫情期間的突破轉型,對博科發展有較為深入的認識;同時,博科愿意提供便利的訪談數據并向研究團隊公開內部資料,這為訪談工作開展和數據迭代收集提供了重要支持。

本文借鑒Isckia等[24]、Huotari等[25]的觀點以及博科的運營發展情境,將博科平臺生態系統構建劃分為3個階段:初創探索期、快速成長期和更新突破期。博科從2007年開始構建平臺生態系統,聚焦于垂直細分領域,以醫療健康產業為核心,集體外診斷儀器及試劑開發、生產、經營于一體,是全球領先的高科技醫療設備及科學儀器系統解決方案優質提供商。博科平臺生態系統經歷了無數次調整與修正,實現從無到有、從有到優、從優到精的巨大飛躍。圖1為博科平臺生態系統構建過程中的產品發展和關鍵事件。

圖1 博科產品發展與關鍵事件Fig.1 Product development and key events of Biobase Group

2.3 數據收集

本文案例數據主要來自對博科的訪談,并輔以二手數據和觀察資料,遵循案例數據的三角驗證。研究團隊從2018年開始持續跟蹤博科發展,通過使用回溯性數據和實時數據,探尋案例對象發展規律。研究團隊平均每年到企業開展1～2次調研,共進行9次調研和28人次面對面深度訪談,每次訪談人數為2～5人,訪談時間為30～120分鐘,共收集一手訪談資料22.2萬余字,同時收集平臺生態系統內部資料、公開媒體報道等二手數據(剔除重復性資料)11.3萬余字。此外,研究團隊還參觀了企業運營現場、產品展覽廳,瀏覽并體驗了企業平臺網站,走訪了目標用戶群體等,資料收集情況如表1所示。

表1 數據收集Tab.1 Data collection

2.4 數據編碼

本文基于Gioia等[26]的編碼建議和實施策略,分3步對數據進行編碼。

第一步,以深度訪談質性數據和參與觀察數據為基礎呈現一階編碼。例如,與生態基礎治理架構設計有關的一階編碼包括類型差異短語,如用戶體系分析、互補者進入篩選等。當一階編碼無法析出額外且具有潛在價值的獨特術語時,則認定數據已經飽和,需要開始下一步分析。

第二步,比較一階編碼術語異同,歸納、提煉一階編碼,進而形成二階主題。在二階分析過程中,研究團隊通過闡述和歸納一階編碼,尋求新興研究主題以描述和解釋正在觀察的現象概念。例如,一階編碼中的精準用戶畫像、組織形象策劃表現出品牌聚焦特征,故將其歸納為二階編碼品牌規劃。

第三步,開發理論類屬維度并形成數據結構圖。在明確本文二階主題后,研究團隊提煉并識別7個類屬維度,分別為平臺生態競爭情境、生態基礎治理、生態場景治理、生態網絡治理、動態能力、交互作用效果、平臺生態系統持續創新。其中,生態基礎治理、生態場景治理、生態網絡治理歸屬于內部治理。數據結構如圖2所示。

圖2 數據結構Fig.2 Data structure

3 案例分析

3.1 初創探索期

初創探索期是指平臺領導者運用技術創新突破生態系統限制,實現平臺生態系統躍遷,需要打造對接和容納互補者的相應區塊。博科基于先前經驗與技術積累,把握政策機遇,主動設計平臺生態系統整體架構并塑造基本功能模塊。

(1)平臺生態進入競爭。該階段競爭發生在平臺生態系統內部,主要面臨現有平臺生態系統設置進入壁壘,平臺領導者需要解決服務基礎設施匱乏與核心競爭力缺乏的問題。盡管博科已經具備一定實力,但對于如何依靠核心競爭力吸引用戶和互補者以及如何搭建服務基礎設施對接互補者尚不明晰。

(2)生態基礎治理與創新能力主導的動態能力交互。該階段內部治理表現為生態基礎治理,即通過治理策略對平臺生態系統基礎設施進行全方位設計與塑造以吸引用戶和互補者,主要表現為架構設計和功能塑造。首先,博科在建成生物產業園后重新細分用戶需求,明確檢驗診斷設備領域的B端需求,并以需求為導向開展互補者進入篩選,補強主營業務;其次,博科通過優化配置創新技術資源使互補者與服務基礎設施對接,并利用掃描能力覺察市場機會,感知到生物安全柜和生物分析儀的巨大需求,于是將其定位為核心業務,逐步把產品推向國際市場并打開G端渠道,以拓寬利潤來源。另外,博科在當地政府和專家建議下建立孵化器,同時進軍電子商務領域,并利用數字技術不斷健全平臺生態系統溝通網絡。

(3)平臺生態系統持續技術創新形成機理。通過生態基礎治理與創新能力交互,博科借鑒先前經驗以及參考其它平臺生態系統發展,將非核心技術共享,依靠溝通網絡進行知識擴散,促進技術效率提升,獲取技術進步經濟效益,并不斷激發企業創新活力。在平臺生態進入競爭情境下,生態基礎治理以創新能力為主導,由創新能力為生態基礎治理提供資源支撐,兩者通過交互作用促進經驗學習、知識擴散并獲取技術經濟效益,進而推動平臺生態系統持續技術創新開展,如圖3所示。

圖3 博科初創探索期內部治理與動態能力交互作用下持續創新形成機理Fig.3 Formation mechanism of sustainable innovation under the interaction of internal governance and dynamic capabilities in initial exploration stage

3.2 快速成長期

博科經過初創探索期對平臺生態系統的架構設計與功能塑造,平臺生態系統雛形初現。雙創政策的出臺為博科提供了發展機遇,大量互補者尋求可以依附的平臺生態系統,博科此時已具備容納眾多互補者的能力,因此抓住機遇使平臺生態系統進入快速成長期(見表2)。該階段,平臺領導者運用模式創新協調平臺生態內部競爭,新鮮“血液”的注入不僅需要品牌建設實現價值創造,還需要通過新模式、新業務的不斷迭代縮短“血液”新陳代謝周期。

表2 博科初創探索期核心編碼與典型案例援引Tab.2 Core coding and typical evidence citations of Biobase's initial exploration stage

(1)平臺生態內部競爭。在成功突破平臺生態進入壁壘后會吸引大量互補者加入,因此僅依靠幾項核心業務不足以支撐日益龐大的平臺生態系統,該階段競爭仍發生在生態系統內部,平臺領導者面臨的主要問題是生態邊界過度擴張與新業務探索虧損。博科開始思考如何控制平臺生態系統邊界以緩解互補者數量激增的壓力,同時互補者在探索新模式、新業態過程中屢屢碰壁,如何賦能互補者成為博科亟待解決的問題。

(2)生態場景治理與掃描能力主導的動態能力交互。該階段內部治理表現為生態場景治理,即通過治理策略挖掘并滿足用戶和互補者的細分需求,主要表現為品牌規劃及模式擴張。國家雙創政策出臺后,博科面向細分領域實施精準孵化與品牌規劃,通過精準用戶畫像實現用戶分層,并基于此進行組織形象策劃,吸引更多不同類型用戶與互補者加入。同時,為保證產品服務質量,利用“末位淘汰制”和“賽馬制”控制互補者數量。在用戶分層的基礎上,博科利用創新能力感知技術涌現,并實施耗品盈利模式,擴大用戶群體,挖掘更多用戶潛在需求。為滿足新增需求,博科引導互補者圍繞核心業務進行垂直項目拓展,入局C端醫療美容領域,同時利用掃描能力甄別新模式和新業態面臨的潛在風險,推進項目試錯迭代,以避免新業務探索初期虧損風險。大量新模式和新業務的開發使博科上榜瞪羚企業并入圍準獨角獸企業,參照其它平臺生態系統運營發展,博科意識到知識產權的重要性,以此為契機加強規范化管理,利用整合能力不斷完善平臺生態系統治理結構。

(3)平臺生態系統持續模式創新形成機理。競爭情境變化使平臺生態系統面臨生態系統過度擴張和新業務探索虧損風險,需要平臺領導者通過持續創新加以規避。通過生態場景治理與掃描能力主導的動態能力交互,基于新模式和新業務開發需要,經驗學習已不能滿足現有需求,因此博科開展模仿式學習,開發大量項目推動營銷體系重構。同時,由于治理結構的進一步完善,促進知識由無目標的擴散轉變為定向轉移,進而推動數據網絡構建,使得資源整合與重構更加高效,以此獲取更多資源經濟效益。因此,在平臺生態內部競爭情境下,生態場景治理調整以掃描能力為主導,由掃描能力為生態場景治理提供資源支持,兩者通過交互作用促進模仿學習、知識轉移和資源經濟效益獲取,進而推動平臺生態系統持續創新,如圖4所示。

圖4 博科快速成長期內部治理與動態能力交互下持續創新形成機理Fig.4 Formation mechanism of sustainable innovation under the interaction of internal governance and dynamic capabilities in rapid development stage

3.3 更新突破期

貿易戰使博科意識到“卡脖子”技術的關鍵作用和時間緊迫性,加之新冠肺炎疫情突然暴發給公共醫療系統帶來巨大壓力,博科平臺生態系統被迫進入更新突破期(見表3)。該階段,平臺領導者利用組織創新協調多平臺生態競爭,不當的治理策略會使平臺生態系統在急速膨脹后難抵壓力從而直線衰退。

表3 博科快速成長期核心編碼與典型案例援引Tab.3 Core coding and typical evidence citations of Biobase's rapid development stage

(1)多平臺生態間競爭。該階段競爭由生態系統內部轉向生態系統之間,平臺領導者面臨的主要問題是互補者的多歸屬傾向與生態組織效能低下。博科發現,越是高質量互補者擁有越高的自主權,也就越容易產生多歸屬傾向,核心互補者脫離會弱化平臺生態系統網絡效應;同時,單一主體壓力也會阻礙平臺生態系統組織效能提升,因此如何最大限度地撬動資源杠桿成為關鍵問題。

(2)生態網絡治理與整合能力主導的動態能力交互。該階段內部治理表現為生態網絡治理,即通過治理策略提高與用戶和互補者的互動頻率,從而強化平臺生態系統網絡效應(見表4)。博科率先響應政府關于打造“政產學研金服用”創新創業共同體的號召,作為依托單位建立生物診斷分析產業共同體。面對高質量互補者,博科通過厘清責任邊界落實生態分工,通過建立合同或股權關系強化信用約束,以此明確每個參與者在平臺生態系統中所扮演的角色。在構建強有力的共同體之后,博科帶領互補者聚焦“卡脖子”技術,利用創新能力突破關鍵技術壁壘,實現關鍵技術自主可控。此外,新冠肺炎疫情暴發后,博科迅速利用掃描能力動態適配市場需求,成功研發疫情相關產品并實現全場景防疫產品一站式采購。博科在成為國家級創新創業示范基地后,為實現平臺生態系統高質量發展,簽約商標審查協作中心以優化商標品牌布局,并調整互補者價格結構,使互補者能夠獲取更多資源與經濟利益;隨后,博科利用自身整合能力構建協調機制,加強業務聯系,接連舉辦供應商大會和全國經銷商答謝會,不斷完善平臺領導者與互補者之間、互補者相互之間的互動體系。

表4 博科更新突破期核心編碼與典型案例援引Tab.4 Core coding and typical evidence citations of Biobase's renewal breakthrough stage

(3)平臺生態系統持續組織創新形成機理。多平臺生態競爭不同于平臺內部競爭,更強調組織韌性,因此平臺領導者需要通過持續的組織創新避免互補者的多歸屬傾向與組織效能低下。通過生態網絡治理與整合能力交互,由于“卡脖子”技術的信息封閉性,模仿學習無法實現質的飛躍,因此博科只能開展探索式學習,對核心技術進行分解,協調生態分工,使知識流動由單向知識轉移轉變為雙向知識共享,不斷強化合力的作用。同時,加大平臺生態系統成員投入,獲取管理經濟效益,滿足戰略適應性調整需要。因此,在多平臺生態間競爭情境下,生態網絡治理以整合能力為主導,由整合能力為生態網絡治理提供資源支撐,兩者通過交互作用促進探索式學習、知識共享和管理經濟效益獲取,進而推動平臺生態系統持續組織創新,如圖5所示。

4 結語

4.1 研究結論

本文基于內部治理與動態能力交互視角,對平臺生態系統持續創新形成機理進行剖析,解構平臺生態競爭情境下內部治理與動態能力的交互作用,揭示兩者交互影響平臺生態系統持續創新的演化機理。研究發現,平臺生態系統持續創新遵循“平臺生態競爭情境—內部治理與動態能力交互行為—交互結果”的“情境—交互行為—結果”邏輯鏈條,如圖6所示,從而得出如下結論:

圖6 平臺生態系統持續創新實現過程模型Fig.6 Process model for realizing sustainable innovation of platform ecosystem

(1)平臺生態競爭情境轉換促使內部治理與動態能力交互行為更迭。在平臺生態系統構建不同階段,競爭發生在生態系統內部與生態系統之間。基于不同競爭情境,內部治理行為會調整動態能力主導方向并引導動態能力構建,動態能力則通過資源整合與重構為內部治理提供支撐。

(2)內部治理與動態能力交互推動平臺生態系統持續創新。內部治理與動態能力交互促使組織學習方式、知識流動方向與經濟效益獲取發生改變,進而推動平臺生態系統持續創新。具體表現為:一是組織學習方式由聚焦于生態系統內部競爭的經驗學習和模仿學習轉向聚焦于生態系統外部競爭的探索式學習,促進平臺自主研發能力不斷增強;二是知識流動方向由無目標的知識擴散轉向有目標的知識轉移,從而轉向多知識主體雙向知識共享,使組織互動更為頻繁和高效;三是根據情境變化,依次獲取技術進步經濟效益、資源配置經濟效益、管理經濟效益,使平臺生態系統在“技術+模式+組織”3個方面均實現正增長。

(3)平臺生態系統持續創新形成機理由持續技術創新、持續模式創新、持續組織創新構成。平臺生態系統構建和運營發展經歷了初創探索期、快速成長期與更新突破期3個階段,內部治理與動態能力交互推動持續技術創新、持續模式創新、持續組織創新。同時,上一階段的交互結果為下一階段內部治理與動態能力交互奠定了基礎。因此,平臺生態系統持續創新形成機理是一個不斷豐富的過程,通過不同類型持續創新組合實現平臺生態系統可持續發展。

4.2 理論貢獻

(1)學者目前多關注平臺生態系統協同創新[27]和創新擴散[28]等主題,鮮有從平臺領導者角度探索持續創新對平臺生態系統可持續發展的影響。本文將持續創新研究從企業層面遷移至生態系統層面,拓寬了持續創新研究的應用邊界,打開了平臺生態系統持續創新的“黑箱”,同時也為平臺生態系統情境下可持續創新、綠色持續創新等新興研究提供了理論基礎。

(2)將內部治理與動態能力融合到同一視角,從交互視角探究平臺生態系統研究主題。現有研究主要關注平臺領導者通過內部治理影響互補者權力和資源分配,抑或是關注動態能力通過對機會與威脅的感知、資源整合與重構對內部治理產生影響,兩者研究較為獨立。本文將二者融合,不僅響應了現有研究對于持續創新風險防范的號召,還延伸了平臺生態系統內部治理全景[16],通過對以制造業為基礎的平臺生態系統所需能力的分析[10],拓展了動態能力在生態系統層面的研究[19,29]。

(3)現有研究多以定量分析為主,缺乏針對生態競爭情境下平臺生態系統持續創新的過程性研究,且單一視角導致平臺生態系統持續創新形成機理不清晰[7,30]。本文采用縱向單案例研究法構建“情境-交互行為-結果”研究框架,全流程展現平臺生態系統持續創新的動態演化機理,凸顯了研究的情境性、過程性、演化性特征。

4.3 實踐啟示

(1)在平臺生態系統構建和運營發展過程中,要根據所面臨的競爭情境有針對性地開展持續創新。持續創新作為抵御創新競爭威脅的有效手段,能夠使平臺生態系統突破自身局限,指導平臺領導者決策實施,激發平臺生態系統創新活力,對實現平臺生態系統可持續發展具有重要影響。

(2)在平臺生態系統持續創新過程中,要注重內部治理與動態能力的適配性,在實施過程中也要關注內部治理行為選擇與動態能力構建,兩者相互促進、相互影響。內部治理通過一系列規則約束互補者,促使整個平臺生態系統協調運轉,動態能力則為系統運轉提供源源不斷的動力。

4.4 不足與展望

本文存在以下不足:①從平臺領導者角度探究平臺生態系統持續創新形成機理,未來將從平臺企業和互補者角度詮釋平臺生態系統持續創新形成機理的差異性;②僅探討內部治理與動態能力交互影響組織學習、知識流動和經濟效益,但平臺生態系統持續創新是多因素共同作用的結果,未來將通過定性比較分析方法(QCA)進行深入探索與驗證。