如何穿越企業生命周期

吳鋒 李駿 李穎娜

企業作為一種社會組織形式，迄今為止已經歷數百年的發展歷史，但是據《財富》雜志統計，大企業的平均壽命不到40年。1995-2020年，財富500強一直在榜的企業僅剩164家，世界500強僅剩142家。“消失的企業”時刻警示我們：隨著組織的成長與壯大，組織變革的速度和環境響應的敏捷性等重要特性將可能面臨削弱。因此，在時代巨變的潮流之中，如何持續創新，保持組織的活力，“讓大象也能起舞”，是成熟企業經營的一個關鍵命題。

馬森·海爾瑞（Mason Haire）認為，組織的成長過程類似于有機體，經歷著萌芽、發展、成熟和衰退四個階段，需要管理者不斷創新以開辟新的增長曲線，避免滑落至衰退的軌跡。成熟企業的管理在于“運營”，目的是提高賺錢的效率，匹配的是一套追求最優的效率化管理方式。而“創新”與“運營”的管理方式和價值理念截然不同，在既有的效率管理體系下，管理者更趨于追求確定性的勝利，而在不確定的環境下，企業過去的成功經驗、資源分配機制、組織運作模式和文化導向，則容易成為新業務探索的障礙。

組織架構官僚化

官僚制組織是社會生產力增長、社會分工細化、組織規模擴大的產物。馬克斯·韋伯認為，官僚制是效率最高的組織形式，也是工業化社會成熟企業普遍采用的組織結構。但隨著社會的發展和技術的進步，官僚制也表現出明顯的弊病。例如，科層制的過度發展應用導致的反應遲緩和信息失真，而且追求一致性和拘泥于規則還會扼殺員工的主觀能動性和創新能力。而在VUCA（不穩定Volatile、不確定Uncertain、復雜Complex、模糊Ambiguous）時代，成熟企業需要更多地依賴于組織個體的主動性和創造性，以及知識的暢通性和流動性。

利益群體固定化

“流水不腐，戶樞不蠹。”組織的創新能力源自群體之間、群體內部新舊觀念的碰撞，而這關鍵在于人的流動。一般而言，初創期的企業員工流動性保持在較高的水平，而成熟期的企業中“人—崗”相對固定，“能者上，庸者下，劣者汰”的通道被封堵。在知識快速更迭的時代，組織缺乏流動性意味著創新的土壤缺乏養分。而且，隨著工作的模板化、管理的規范化、考核的標準化，以及工作內容和權責利的固化，成熟企業創新工作的開展在一定程度上受到阻礙。

技術路徑剛性化

路徑依賴是美國斯坦福大學教授保羅·戴維在《技術選擇、創新和經濟增長》一書中首次提出，意指人類社會中的技術演進或制度變遷均具有類似于物理學中的慣性，即一旦進入某一路徑，由于規模經濟、學習效應、協調效應以及適應性預期等因素的存在，組織就會沿著該路徑一直發展下去，并鎖定在該路徑上。例如，QWERTY式鍵盤布局難言合理，但卻由于“意外”塑造了其初始優勢，并經歷長時間的時間積淀，逐漸演變為打字機鍵盤布局的主流與標準。

類似于人的慣性思維，成熟企業在經過長期激烈的市場競爭后，塑造的自我適應的運轉系統和自我增強的技術范式，既是企業初期在萬千競爭對手中“脫穎而出”的核心能力，也是最終阻礙其培育持續競爭優勢的根源。簡言之，由過去成功經驗凝練而成的核心能力在企業自我強化的過程中，逐步排他化、剛性化，導致企業增加對現有核心能力領域的投資，而縮減在其他領域的投資，從而對現有技術的依賴性增強，對新技術的捕捉能力減弱。而且，對現有技術的投資越高，資產專用性的程度越高，使得新技術在應用的過程中，由于技術轉換成本過高而被迫推遲甚至放棄。

經營行為短期化

企業經營者的管理行為選擇是一定制度安排下的必然結果。相對于初創企業，成熟企業需要迎合更多的利益相關方，需要定期對公司信息作公開披露，而且創新的試錯成本更高，風險偏好更低。因此，成熟企業的經營行為更傾向于短期化的漸進性創新，即創新探索與當前技術儲備相關性更強的領域，或者完善、升級產品的部分功能與外觀，以滿足現有客戶群體的需求。這類創新雖然風險小，產品更新快，但是產品結構調整緩慢，對競爭格局影響不大。例如，1975年世界上第一臺數碼相機誕生于“膠卷大王”柯達公司，但由于膠片相機的利潤為70美分，數碼相機的利潤僅僅5美分。“求穩”的心態使得柯達管理層的經營行為更注重短期利益，陷入能力剛性“陷阱”。最終，柯達被時代拋棄，由巔峰跌落谷底，于2012年1月提交了破產保護申請。

由于成熟企業的“效率”邏輯與“創新”邏輯之間的差異，有必要建構與創新邏輯相匹配的管理模式。創新管理“5步工作法”（見圖1），即“明確一個目標，平衡兩大板塊，實施三維分類，理順四重關系，建立五項機制”。它是基于對成熟企業的創新困境的思考，以及對新興互聯網企業的先進創新實踐的總結，高度精煉概況而成，最大化鏈接一切創新活動需要的資源，解決成熟企業通常面臨的“在哪里—去哪里—怎么去”的管理三問，助力成熟企業在既有業務的基礎上，開拓出第二增長曲線的空間。

明確一個目標

“夫春生夏長，秋收冬藏，此天道之大經也”，企業的成長莫不如此。成熟階段的企業靈活性和控制性達到了平衡，是企業發展的黃金時段，但衰退的“達摩克利斯之劍”使得成熟企業需要不斷創新以進入“第二增長曲線”。管理學大師彼得·德魯克在《創新與企業家精神》總結道：“創新是有目的、有組織和系統化的艱苦工作。”因此，成熟企業創新管理的首要問題在于確立一個目標。與“擴大人類的認知世界”的學術創新和“解決社會問題，創造社會價值”的社會創新不同，成熟企業創新的目標應該是在有限的資源約束下獲取更大的經濟效益，以“是否有利于解放和推動生產力”作為評價創新成果的唯一標準。當目標被明確后，全體員工將會更加協作互信，主動性與創造性更加活躍，行動則會更加一致。

平衡兩大板塊

從“第一增長曲線”進入“第二增長曲線”往往是一個驚險的跳躍，成熟企業需要保持一定的現金牛業務以支持創新業務成長；同時，成熟企業需要明確現階段的追求是更偏向 ROE抑或R&D，利潤抑或市值，以及兩類業務是否共用技術、市場和資源，是否存在互補性或替代性的關系等。成熟業態在過去長期實踐中形成了固有的商業邏輯和發展路徑，創新的邏輯和管理的邏輯并不相同，前者需要質疑、鼓勵個性、允許失敗，后者需要執行、注重效率、協調有序。因此，基于悖論型管理，為最大限度地促進企業內部的創新活動，有必要建構與創新邏輯相匹配的管理模式，正確處理好成熟業務和創新業務兩大板塊的平衡關系，既需要保持一致性和紀律性，關注已有產品、服務和流程，使之發揮最大價值，又需要突破固有的商業邏輯和發展路徑，尋求新產品、新服務和新流程。

實施三維分類

UNIDO（聯合國工業發展組織）專家瓦斯布羅特（Wassbloth）深刻剖析了拉丁美洲100家創新企業，并對創新項目失敗的原因的進行了分類，發現技術問題僅占10%，決策、協調、交流等各類管理等問題占90%。因此，創新的管理問題是成熟企業破除創新障礙，走向高質量發展的關鍵。托馬斯·庫恩（Thomas Kuhn）認為，知識積累的任何進展都是由問題和方法共同促進，問題決定了研究方向，方法決定了研究路徑，兩者共同界定了科學范式。結合知識的“模塊化”與“遞歸”特征，本文提出創新的本質是知識的重新組合，既包括與方法相關的知識，也包括與問題相關的知識。根據這兩類知識的不確定性程度，建立了創新分類管理矩陣，將創新分為接力賽式、登山式、狩獵式和探險式四種類型（見圖2）。

“接力賽式”創新。例如存在顯著代差的技術，其“終點”和“賽道”都相對明確，但由于產品的復雜性和系統性，巨額的研發投入和高效的創新系統運行，以及大規模的資源傾斜調配等因素而掣肘。因此，針對“接力賽式”創新，自上而下式的集中攻關型創新管理是重要的解決方案。

例如，為了解決鐵路運力，實現高鐵技術的跨越式發展，在科技部和原鐵道部的共同主導下，形成了一個領導小組（即226辦公室），兩大核心企業群（南車集團和北車集團），以及一批科研攻關單位（包括一流高校25所、科研院所11所、國家級實驗室51家），合計院士68位、教授500余名、一線技術人員超過10000人，共同扛起了中國高鐵技術創新的自主化、集成化，取得了理論、技術和試驗三大重要突破，最終實現CRH380A的成功下線。

“登山式”創新。對于問題明確但方法不明確的創新，可以稱之為“登山式”創新。登山的目標相對明確，即山頂，但是登山的路線是多樣的，例如，珠穆朗瑪峰的登山路線有南坡路線、北坡路線和其他17條路線。針對這一類創新，“賽馬競賽制”是最優的管理模式。“賽馬制”是指在項目部署中，針對同一個任務，由兩個以上牽頭單位先平行立項、后重點聚焦、優中選優的項目組織管理模式，突出“分散化”和“分階段”的特征，不僅能降低技術選擇風險，還有可能激發出顛覆性、創新性方案。

例如，美國國防高級研究計劃局（DARPA）在資助某項微系統開發計劃時，將資助周期分為三個階段，在每個階段結束后對參與機構進行評定與篩選。第一階段為期9個月，共有惠普、IBM、Sun Microsystems、MIT等10家企業和高校。第一階段結束后，經評定淘汰2家，剩余8家進入下一階段，時間延長至2年。2年之后，經過再次篩選，1家公司和1家大學突出重圍后進入“決賽圈”，充分激發了“競爭效應”。

“狩獵式”創新。針對問題不明確但方法明確的創新，適用“自主創新制”，即圍繞問題，遵循規律，充分發揮人的主觀能動性，在既定的技術范式上先行先試，釋放自主型創新活力。

新世紀初，電視顯示行業曾出現兩大技術流派：液晶顯示器和等離子顯示器。當時，全球彩電主流品牌，日本的松下、日立，韓國的三星、LG等彩電巨頭強勢把控技術優勢，等離子面板制造產業鏈已形成寡頭壟斷。但問題是，在商業領域，決定技術前途的并非技術本身，而是市場需求。隨著大量資金的涌入，液晶面板生產線得到快速擴產成長，并逐步解決了液晶電視在色彩、反應速度等技術方面的問題。相對等離子，液晶技術的成本優勢更是凸顯，為市場普及奠定了堅實的基礎。相關數據統計顯示，目前，等離子電視在全球市場占有率僅不足5%，除了特殊領域外，在電視領域已經基本消失。

“探索式”創新。問題和方法均不明確的創新，這一類創新通常為“原始創新”。推進原始創新活動，實現從0到1的突破不僅需要翻山越嶺的厚積薄發，更需要靈光一閃，具有不可捉摸的偶發性。翻閱人類的創新史，大量的創新起初均無技術方向和路徑，諸如微波爐、不粘鍋、心臟起搏器等。其中，最典型的探索式創新如智能手機：2007年初代iPhone不但拉開了智能手機的序幕，更是重新定義了手機，不再局限于通訊工具，而是蛻變為融合通訊、PC、拍攝和娛樂等綜合性生活設備。因此，與“需求帶來創新”的邏輯不同，“創新帶來需求”則意味著創新沒有方向，沒有目的，甚至沒有方法，需要對現有知識和技術進行破解與重構，以創造新的市場需求。

方向不明確，路徑亦不明確時，創新往往無法靠外力推動，而只能依靠內在驅動的創造力。但創造力不是一個概率問題，并不會從人群中自然誕生，只在最適宜自己生長的特定環境下才能有蓬勃生機。因此，企業需要建立更加完善的市場機制、更加公平的競爭環境，更加柔性的政策監管等創新生態系統，由環境中各主體自發地創新試錯，最大化發揮其創造力。

三維動態創新矩陣還有重要一維：時間。企業的資源是有限，在不同的創新階段，資源配置需要有所取舍。在早期階段，創新較多但由于距離市場較遠，尚未呈現確定性的方向或方法，精力覆蓋相對分散，資源投入相對有限，但在持續推進過程中，部分創新經歷了“死亡谷”進入成熟期，創新的問題和方法越發明確，意味著距離創新的商業化更進一步，資源投入量和精力覆蓋面必須由分散轉向聚焦，其管理方法相應地從“探索式”創新轉向“接力賽”式創新（如圖3）。任正非曾說，“華為的研發標準是：在距離我們目標二十億光年的地方，投一顆芝麻；距離目標兩萬公里的地方，投一個蘋果；距離目標幾千公里的地方，投一個西瓜；距離目標五公里的地方，我們投放范弗里特彈藥量，即不計成本地投入資源進行飽和式攻堅過程。”因此，創新管理需要按照項目的不同進展階段，形成創新發展“金點子、金種子、金果子”三階段演化迭代的動態過程，根據“金點子、金種子、金果子”三個階段匹配相應的資源傾斜，“金點子”多且分散，作為“閑棋冷子”給予一般的資源支持，待“金點子”慢慢成長至“金果子”時，則聚焦商業化投入大量資源，推動其取得更大實際效果。

理順四重關系

管理大師亨利·明茨伯格說過：“戰略制定者的絕大多數時間不應該花費在制定戰略上，而應該花費在實施既定戰略上。”一個好的戰略，需要良好的基礎設施基礎，并在實施中不斷調整和優化。成熟企業在實施三維動態創新管理過程中，需要注意四組矛盾關系：

一是長期價值與短期業績的關系。推進成熟企業創新，既要目標導向，又要問題導向，既涉及當前，又涉及長遠，針對主業的短期創新應以“增效”為目標，長期創新應以“提質”為目標。

二是創造市場與滿足需求的關系。“現代營銷學之父”菲利普·科勒說“優秀的企業滿足需求，杰出的企業創造市場。”

三是自主創新與開發合作的關系。成熟企業是最有可能推動技術創新的實力派，在自主創新中擴大開放，兼容并蓄，將實現更高層次的自主創新。

四是探索創新與開發創新的關系。過分強調開發式創新，將導致核心能力剛性，而過分強調探索式創新，導致核心能力渙散，成熟企業需要保持創新的二元平衡。

做好五項保障機制

一是上下互動。創新管理需要頂層設計和底層需求相結合，既通過創新管理制度積極引導全員創新、全域創新，又吸收基層探索的試點經驗，高度概括以實現更大推廣，在不斷循環優化的過程中建立一個自上而下的動態管理和自下而上有效互動相結合的雙向通道。

二是容錯賦能。在創新實踐過程中，需要構建創新容錯機制，通過制度設計與機制調節，包容創新失敗和試錯失誤，豁免創新主體責任。

三是跟蹤管理。申請和立項階段明確項目目標、項目成員、時間進度、階段目標、資源支持、考核標準等基本要素，建立“齒輪咬合型”工作組織；項目執行過程實行“端到端”的流程管理，堅持目標清晰化、過程可視化，項目進展偏差可校準；項目的評審階段建立聚集內外資源的專業評估系統，按照項目分階段評估獎勵和迭代演進。

四是孵化推廣。對于孵化階段的創新工作，在崗位安排、績效考核和預算管理等方面基于差異化的政策，并在合規的前期下進行小規模試驗，在試驗中不斷優化與完善，為業務大規模推廣奠定良好基礎。

五是正向激勵。對在公司向高質量發展轉型過程中創新方面作出突出貢獻的個人，使用專項創新基金進行獎勵，在年度考核、評先選優等方面給予充分體現。

縱觀企業發展史，就是一部一些企業不斷出現，而另一些企業不斷消亡的歷史。雖然成熟階段的企業一般具有穩定的制度與管理、資源與網絡、產品與客戶，但管理的慣性使其在新冠疫情、地緣政治、人口紅利等情境下面臨更大的組織撕裂，曾經構建的競爭優勢也慢慢消融。因此，在VUCA環境下，通過持續創新，推動成熟企業不斷強化組織的環境適應力和反脆弱力，是成熟企業面對增長收斂和周期衰退的壓力，實現穿越生命周期的內在驅動力。

“創新就是生產力，企業賴之以強，國家賴之以盛。”但是創新又是一項高風險的系統工程，對處于不同情境要素組合下的各類創新活動，遵循的創新管理和范式存在顯著的差異性和動態性。可以說，一個創新的商業化，不僅在于管理，更重要的是，建構與創新邏輯相匹配的管理模式，并隨著創新的不同階段進行不斷演進。

“創新管理5步工作法”，高度概括了針對成熟企業穿越企業生命周期的“迷霧”的新思維、新策略，并提供了可操作、可復制的具體落地方法，為組織創新管理找準了切入點和控制點。其中，三維動態管理針對創新的不同類型和階段，為成熟企業提供了不同的管理模式，一方面，“自上而下”將創新驅動納入發展規劃，以集中攻關和賽馬競賽等為抓手，用“1-N”型創新彌補公司發展短板，縮小與行業領先機構的差距。另一方面，“自下而上”完善運營保障體系，以自主創新和分散試錯為抓手，調動廣大員工積極生成“0-1”型創新。通過聚焦公司戰略“自上而下”的“1-N”型創新，與鼓勵部門員工“自下而上”的“0-1”型創新相結合，讓公司每一個有創新夢想、有創新能力的人都主動關心公司發展，讓每一份創新活力都能充分迸發。

基金項目：上海市“超級博士后”項目（項目編號：2021148）、中國博士后科學基金項目（項目編號：2022M723471）