注意力配置：在新型工業化進程中增強數字化競爭能力

宋翔

新型工業化的一大特征是信息化與數字化，如何推動加快企業的數字化建設與轉型、增強企業數字化競爭能力正成為當前企業管理實踐和研究的一大熱點。數字經濟的快速發展能夠持續地優化市場供給能力、提升供需匹配度、降低交易費用，進而提升全要素生產率，幫助各類市場主體跨越數字鴻溝、享受數字紅利。以大數據、人工智能、移動互聯網、云計算為代表的數字技術被廣泛運用于企業的價值創造過程，在擴展商業應用場景、推動共享經濟與平臺經濟發展的同時，進一步放大了雙邊市場或多邊市場效應，為創新創業型企業的指數型增長創造了條件。更重要的是，作為新生產要素的數據不僅能夠貫穿企業的運營和價值創造層面，而且能夠促進企業戰略層面與組織層面的互動。

數字技術不斷滲透和改造商業環境，讓我們看到了亞馬遜、蘋果、三星、華為、小米等數字經濟企業快速崛起或開啟二次增長曲線的發展奇跡，充分領略到了數字經濟的魅力。遺憾的是，發展奇跡并不是數字化變革的全部，只有那些在認知層面能夠充分理解技術發展邏輯并及時跟進的企業才有更大的成功概率，過度重視前數字時代成功經驗而未能作出相應組織變革的企業則容易陷入困境。我們尤其不應忽略曾經的巨頭企業在較短時間里喪失競爭優勢而被市場淘汰的教訓，因為指數效應同樣作用于企業從高點墜落的過程。數字化變革是一把雙刃劍，數字經濟與數字技術在為企業創造機會的同時，也讓企業決策問題的復雜度呈現出幾何級數增長。

數字技術的廣泛使用首先是激發了市場需求向高度多樣化、高速流變化、多維共生化演進。與此同時，涉及企業運營生產、技術迭代、供應網絡、產品與服務參數等方面的數據也相應疾速增長，使得企業的數字負荷與處理負荷不斷加劇。這一系列商業業態演變與數字技術發展的共同作用下，企業一方面受惠于算力對常規問題解決方案的日趨優化，另一方面則要面對不斷加劇的內部和外部決策風險與不確定性。由此可以發現，當前企業決策問題的結構化程度同時向著高和低兩個方向分叉演化，這就要求企業必須不斷提升結構化問題的決策速度和執行效率，而對低結構化與非結構化問題則需要保持一定水平的決策質量。這至少從兩個方面考驗著企業：管理者對決策問題的認知及判斷能力，組織架構配適性。

決策問題的高度復雜性首先是直接對決策者的專業背景、知識儲備、工作經驗提出了嚴峻挑戰。數字經濟的本質是信息經濟，消費者個性化與多樣化的消費訴求可以不受時間、空間限制地傳遞給企業，這就要求企業培育出相應的動態能力并對市場變化作出快速有效的回應。具備動態市場能力的企業往往可以在市場信息高度充盈的環境中快速做出高質量的決策，而其管理者也往往能夠在有限理性的約束內，最大化地發揮信息處理和判斷的能力。

企業注意力基礎觀（ABV， AttentionBased View）認為有限理性很大程度上表現為管理人員的注意力，這是一種企業中稀缺的關鍵管理資源，對企業的決策效率和決策質量具有非常重要的意義。在處理具體的決策問題時，組織內的不同群體會根據組織的結構和功能對組織注意力進行配置，使得不同層級、團隊能夠把注意力聚焦在與自身職能相關的方面，以此來提升決策的質量。企業管理層的一項關鍵職責，就是綜合運用知識、經驗和直覺去把握難以被數據描述的細微變化，將注意力配置于尋找機會、創造價值的過程。

企業組織架構配適性以間接方式從根本層面上影響決策的質量和效率。企業的組織形態及架構是在一定市場環境、技術條件、認知水平等外生因素的影響下，經過競爭和演化而形成的。錢德勒在1963年提出的“組織架構跟隨企業戰略”這一經典命題，顯然也適用于數字經濟時代。隨著信息技術、生產技術、認知水平的提升和市場環境的不斷演化，企業組織的發展總體上呈現出從科層向扁平、從集權向分權、從直線向網絡、從有界向無界、從實體向虛擬的演進趨勢。數字經濟的發展要求消費品企業的組織架構能夠支撐起快速響應、極致體驗、品牌優先的競爭戰略。采取了平臺式組織形式和架構的企業，能夠將組織內外資源、決策權限充分賦能于直面市場需求的前端業務團隊，實現“讓聽得見炮聲的人指揮戰斗”，在不斷的試錯和技術迭代中掌握非結構化決策問題的應對之道，進而演化出相應的組織能力、技術能力和戰略能力。未能及時對組織架構作出調整的企業，特別是傳統的科層制企業則容易陷入決策問題結構與組織架構不匹配的困境，其結果就是企業有限的注意力資源無法聚焦于能夠有效回應市場需求的決策問題，導致競爭優勢的喪失和經營的失敗。

諾基亞的失敗教訓

盡管我們已經認識到僵化的組織架構不僅影響決策質量，也會減弱企業發現機會和識別威脅的能力，但現實中仍然能夠觀察到大量企業因組織架構無法跟上戰略調整而失敗的案例。比如曾經在功能型手機市場占據絕對主導地位的諾基亞，這一曾經的行業巨頭在很短的時間里喪失了市場占有率，不得已放棄了移動通信消費市場，時至今日仍讓人唏噓不已。芬蘭阿爾托大學的提莫.沃瑞（Timo O·Vuori）與阮貴輝（Quy N·Huy）兩位教授研究了諾基亞智能手機業務發展過程的案例，他們認為諾基亞囿于科層體制，造成注意力配置方式不當，導致其在與蘋果、三星等企業的競爭中失敗。

兩位研究者討論了諾基亞科層組織分散式注意力結構對共有情緒的影響，以及共有情緒對公司創新行為的消極作用。在功能型手機的時代，諾基亞構建了便于集中決策和高效執行的科層組織架構，高管層與中層經理各司其職，但也造成了層級之間的結構性分離。在面對以蘋果iphone為代表的競爭對手時，諾基亞高管層具有較高的外部恐慌；而諾基亞中層經理具有較高的內部恐慌和較低的外部恐慌。高管層通過員工渠道以及與顧客、競爭者交流互動將注意力聚焦于外部環境，希望中層經理將注意力放在執行任務方面，鼓勵中層專注企業內部而非外部。嚴格的層級結構加強了中層經理對組織內部地位的依賴，高管層的嚴苛則更加導致了交流不暢和中層經理的內部恐慌。這種注意力結構性的分散造就了層級之間對問題認知的差異，也造成了對威脅和問題的恐慌情緒方面的差異，從而對創新過程中的行為與交流方式造成了負面影響。

諾基亞的注意力配置結構造成了其在需要作出關鍵決策的時刻缺乏遠見。為了消除對諾基亞可能失去市場主導地位與季度負面經營數據的恐慌，高管層督促包括軟件部門和產品部門的中層加快創新產品開發，并施加了過大的壓力，導致中層經理將注意力放在高管層的指令安排，而不是外部環境，且因不接觸市場而忽視威脅、輕視變化。中層的軟件部門既關注滿足高管層的要求，也關注滿足產品部門的要求；而產品部門則將注意力放在高管層要求和企業生產的具體產品的細分市場上面。制造部門與軟件部門雖相互配合，但限于科層控制未能及時學習和了解新的技術和應用，均與市場變化脫節。

高管層的外部恐慌和中層經理的內部恐慌與低外部恐慌在這些群體之間產生了一種互動，使得高管層和中層經理在開發新軟件和引進智能手機業務方面產生分歧，并在評價外部威脅時產生了鴻溝。以往的市場優勢使得高管層對諾基亞產品創新的前景過于樂觀，但其技術勝任能力明顯不足以應對從功能型手機向智能型手機這一關鍵產品升級過程中的挑戰。外部競爭對手快速發展造成的恐慌使高管層相信他們最緊迫的工作是集中資源來進行短期發展，而非考慮長遠發展，因此更加依賴于向中層經理施加壓力，但中層經理卻未能對技術應用前景給出正確的判斷。公司高層與中層的認知偏差、恐慌情緒共同導致了諾基亞創新阻滯，最終在智能手機的競爭中全面失敗。

由此可以發現，即便在信息技術全面滲透的商業環境中，企業的組織架構同樣可以決定注意力的聚焦方式和聚焦范圍。注意力基礎觀認為，企業的注意力嵌入公司的結構、制度和文化，其配置方式與企業的組織架構、運行規則保持一致，也即組織中的博弈規則塑造了注意力的配置結構。我們可以從企業的靜態結構和動態運行兩個視角來理解這一命題。

立足企業的靜態結構，可以從規則環境和個人選擇兩方面進行討論。一方面，企業的規則、資源和社會關系嵌入企業的外部環境并由外部環境塑造，因此，市場空間、交易時間、程序路徑等環境因素都對決策方案的適用性和有效性造成影響。另一方面，管理者通過相對穩定的崗位職能、組織慣例和業務流程，建立起對自身和他人的身份認知、目標期許及決策問題偏好，這也解釋了組織內部注意力配置存在的結構性差異。

在動態的企業運行中，組織架構決定了企業內部信息的流動方式，差異化的組織架構會產生差異化的信息流，并導致差異化的組織演化路徑。組織中的決策基于信息結構和信息流，并由此產生注意力結構和注意力流。由組織架構決定的決策過程與溝通渠道是注意力結構的實質性構成，因此注意力結構在決策中的意義往往超過注意力流，并影響企業發現與利用市場利基的過程。

企業的注意力配置方式能夠反作用于組織架構的變革。注意力聚焦的規則表明，決策者對問題的界定和方案的選擇決定了組織變革的方向和方式，組織變革的方案一經確定即內生為企業決策環境的一部分，并對后續組織架構演化產生路徑影響。蘇切塔·納德卡尼（Sucheta Nadkarni）和帕梅拉·欣德勒（Pamela S·Barr）兩位學者發現，處于高速周轉商業環境中的企業要比處于穩定環境中的企業更加關注競爭與市場動力，當企業的注意力對環境變化保持高度聚焦和高效反饋時，其組織架構以及基于組織架構的戰略執行才能與適應市場環境的變革方向保持一致。

在組織變革的過程中，注意力配置方式會影響戰略執行的多個產出變量，既包括對內部業務流程、技術創新、任務結構等方面變化的反應速度，也包括對競爭者技術動態、消費者需求創造、供應鏈響應模式等方面變化的反應速度。企業的戰略執行就是持續地應對上述變化并演化出技術能力和組織能力，從而進一步將這些能力納入到持續的組織變革和架構創新中。能夠將注意力始終配置于市場復雜性發展和數字技術創新方向的企業，往往也能夠根據企業戰略導向，更加積極地對內部組織架構作出調整和改變，在數字經濟環境中持續地積累和保持企業競爭優勢。

酷特云藍的成功之道

青島酷特云藍是一家向消費者提供定制式服裝生產的企業，這家企業在服裝行業同質化競爭的壓力下不斷尋求轉型發展，積極擁抱互聯網與數字技術變革，探索出了數字經濟時代的轉型之道。酷特云藍轉型主要建立在始終滿足消費者需求的導向下，通過消費者個性化需求（Custmor）驅動制造過程（Manufacture），構建起C2M商業模式。企業圍繞C2M模式建立了以客服中心為中樞的管理模式，消費者位居業務架構最高層級并在服務終端提出個性化的定制需求，越過中間商、代理商和渠道商直接對應制造環節。

企業的柔性制造體系與客服中心相匹配，無須層級化管理渠道即可將消費者需求傳遞給各節點員工，實現消費者對應全員、全員對應消費者，將組織架構中每個崗位的注意力都聚焦于如何滿足消費者的需要。為了在組織功能上滿足C2M模式運行的需要，企業以源點論數據工程SDE（Source Data Engineering）方法為解決方案，即以消費者需求數據驅動制造，引導企業的技術流、資金流、人才流和物流，聯動供應商、生產商和服務商，從而實現全部資源的優化配置和全要素效率的提升，實現從消費者交互、設計、生產到物流的全價值鏈自主運行。

酷特云藍原有的組織架構屬于傳統的科層制，內部層級固化、審批流程過長、部門邊界僵硬等因素很大程度上阻礙了高效協同，不僅推高成本，也造成稀缺的注意力資源難以向消費者需求聚焦。在確立了以服務核心流程為變革導向后，企業以C2M模式引導數據化、網絡化、智能化，打破時空邊界，聚焦于消費者價值創造過程，以系統化改造促成高效協同。在組織變革過程中，企業打破了四方面界限——垂直邊界、水平邊界、外部邊界和時空邊界，分別解決了組織內部層級與不同的職能業務部門的利益壁壘，外部消費者、供應商、合作伙伴之間的關聯壁壘，業務數據流動的時空障礙，從而將分隔的人員、任務、業務、流程、數據有效連接，使信息決策、行動指令能順暢地流動到供應鏈節點最需要的地方。

根據運營流程和價值增值的程序，企業將流程上的主要職能集成為6個中心，把原有的三十多個不同規模的部門拆散整合到其中，所有的員工不再歸屬于部門，而是轉變為流程上的節點并承擔原有部門的職能，在價值流程的驅動下實現協作。其中，專門成立的流程管控中心專注于維護和優化流程，處理各種非結構化問題，并將處理方法標準化融進運營流程。

為了滿足消費者對高品質、個性化定制正裝的要求，企業對制造技術、算力算法、生產流程、運營模式、供應網絡進行持續地升級、調試和優化，開發了滿足個性化定制的智能柔性制造系統。企業先后成立了8個科研中心研究柔性制造解決方案，一方面通過信息技術優化制造流程，另一方面將運營流程與互聯網技術結合，建成流程與管控物聯網體系。在數字技術的賦能下，企業生產和服務的各個環節產生的大量數據最終匯集成數據流，帶動企業的技術流、物質流、資金流、人才流、服務流，實現了資源優化配置。以往涉及業務流程的內部請示與審批環節均轉化為數據處理環節被優化或簡化，員工則作為節點承接數據流配置的任務，以節點價值為核心對應消費者需求并完成相應任務。

經過系統化的改造，酷特云藍重構了組織并實現了全業務流程的數字化管控。企業內部取消了組織層級和職能部門，中層領導崗位削減了80%，以“規范化、標準化、體系化、數字化、平臺化建設，去領導化、去部門、去科層、去審批、去崗位，每個員工只剩下職能和功能”（企業高管在接受訪談時作出的概括性描述），組織架構改造為扁平化平臺，總體管理成本下降20%。

企業當前的服裝定制業務以大數據為驅動，通過云端獲取消費者定制數據并全流程在線上運行。在多年積累的消費者量體數據和專業算法的支撐下，自動制版程序能夠以1個數據的改變帶動模型庫中近1萬個數據的同步協調，為消費者提供個性化工藝、款式和尺寸定制服務，實現“一人一版，一衣一款，一件一流”（企業高管在接受訪談時作出的概括性描述）。企業的智能化柔性生產平臺可以保證每天生產4000套以上定制服裝，所有訂單7個工作日內發貨并確保物流配送完全準確。新冠肺炎疫情期間線上消費方式進一步發展，企業的盈利能力隨之增強，凈利潤2021年增長28.91%、2022年增長39.01%、2023年第一季度增長61.65%。

酷特云藍的一系列組織變革源于對組織架構和數字化商業生態的理解。企業在競爭與發展中逐漸將數字生態簡化為兩個層面：一是居于高端的消費者層面，二是滿足消費者需求的資源供給層面。企業的管理層和制造端的員工需要關注不同層面的市場變化：高管負責制定規則、營造內部與外部生態，員工則根據消費者數據的變化實現產品價值。酷特云藍認為，企業在數字經濟時代獲得的最大紅利是大數據，大數據構成了一切戰略和決策的依據，接受數據驅動的思維方式是組織變革的前提，以轉變思維方式為先導的組織變革才能將無形的理念轉化為有形的結構。企業以源點論為指導，將技術、組織和人員視為相輔相成的系統，所有技術方面的能力和優勢都依托于組織和人員，因此變革和改造的核心問題是組織自身。在組織變革的過程中，企業鼓勵內部員工根據技術和市場的發展推動組織變革與流程優化，通過互聯網和信息化技術不斷對生產制造環節進行改造，組織架構上則漸進地進行調整，主動適應市場與技術的變化，以持續變革和適應能力構建公司的動態能力和競爭優勢。

基于對企業數字化轉型邏輯的理論分析和案例觀察，我們可以在三個方面對企業的注意力資源及其配置方式建立新的認知：注意力資源的認知特質、注意力資源與組織架構的互動性、注意力資源的疊加與遞增機制。

其一，數字競爭造成企業決策復雜性的增加，使注意力資源價值性、有限性和認知異質性等方面的特質更加凸顯。在當前制造業企業數字化改造的探索中，組織架構與數字技術匹配的問題比較容易得到關注，但更值得深入思考的是，上述二者的邏輯起點是否一致，即是否更加有助于企業中不同層級、不同職能、不同崗位上的人員將有限的注意力配置于對市場需求的回應之上。因為相對于數字技術運用和組織架構調整，注意力資源具有無形性特點，且與人的主觀認知特性緊密相連，在科學化的管理理念和實踐中難以把握和度量，其權重難以在標準化的管理體系中得到評價，更難以如其他有形或無形資源般進行估值和投入產出的衡量。

其二，注意力資源是一種柔性資源，其配置方式不僅服從于組織架構和組織規則，也受組織慣例、企業文化、知識積累、技術特點、發展路徑等因素的影響。隨著經營環境的不斷變化，企業注意力資源配置方式受到擾動的可能性較以往更大，而其柔性特質又造成其配置結構和方式往往比較脆弱，這就需要企業具備較強的戰略意志力來支撐注意力資源的配置方式。當企業將戰略定位于始終保持對市場的有效回應之上，并將數字技術作為實現這一戰略的有效輔助方式，就可以通過數字技術對市場需求和內部資源配置進行系統性匹配，形成一種動態化穩定的市場—能力—目標認知結構。盡管管理者基于認知能力的注意力具有異質性，但數字技術的廣泛使用能夠平衡認知異質性造成的偏差，使組織注意力的配置與市場需求保持一致。

其三，注意力資源的有效配置可以形成疊加效應，在正向激勵反饋的作用下可以促成組織內部注意力資源投入與產出的遞增機制。從酷特云藍的組織變革與價值流程重建的過程可以發現，組織內部的注意力資源應當始終聚焦于回應市場和價值創造的環節。當企業意識到層級制組織無法順暢地管理數據和價值流程，且阻礙了注意力資源對消費者需求的聚焦時，就應當對組織架構作出調整。企業不斷優化數據流通過程和價值創造流程，注意力的配置方式也從層級化配置轉變為流程化配置，就可以通過不斷聚焦注意力解決非結構化問題來提升組織的決策效能。企業決策效能和盈利能力的提升又會促使注意力資源配置和組織架構調整的方向趨于一致，形成一種正反饋效應。

由此則可以對數字經濟環境中企業的注意力配置策略的形成作出描述：企業需要充分利用信息化、數字化技術，對市場需求的變化進行跟蹤把握，運用消費端價值共創、人員數字交互、組織架構變革等多種戰略手段，保持注意力資源對戰略價值環節的持續投入，形成注意力資源投入的正向反饋與遞增機制。

透過數字技術運用、注意力資源配置與組織架構變革的邏輯，我們可以對企業的管理實踐提出一些結論性的啟示。

第一，注意力配置的優化能夠提升企業對數字化轉型邏輯和路徑的認知水平。

數字經濟的快速發展導致市場信息與經營數據呈幾何級數增長，傳統科層制企業的高管受工作經驗、知識結構、思維習慣等認知能力方面的限制，難以在注意力資源約束內對所有的問題作出滿意的決策。經過組織平臺化變革的數字化企業，則能夠將注意力資源的配置方式從層級配置轉變為向市場前端配置。前端業務團隊在數字平臺與數字賦能的支持下，專注于滿足細分市場需求、創新市場業務和提升競爭能力等價值創造環節。注意力資源向這些環節聚焦又推動了企業知識的使用和創造，為企業積累關于價值創造的知識和關于管理過程的知識。

關于價值創造的知識很大程度上來源于工作經驗、技術創新和數據資源的積累，需要企業在實踐中持續學習和運用，以干中學的方式培養知識創造和管理的能力。關于管理過程的知識則主要源自管理者和決策者長期的經驗積累，需要企業對業務流程、管理流程和組織架構不斷優化和調試，將這部分知識凝結為組織過程性資產。上述兩類知識均構成了企業數字化改造的認知前提，能夠幫助企業明確組織數字架構的基礎節點，進而形成對數字技術應用和組織能力建設的戰略性理解。

第二，注意力配置與組織架構的協同效應可以提升企業的動態能力。

企業為應對數字經濟而對組織架構進行調整的能力，本質上是一種基于演化的適應性動態能力。企業數字化建設或改造的一個重要標準是能否實現圍繞價值創造過程的數據流通和數據管控，在這個過程中注意力配置既是組織變革的邏輯起點，也是組織變革的目的所在。首先是企業將注意力配置于數字化建設或改造的底層邏輯——知識管理與價值創造，然后創建以數據流為導向的業務流程，以此形成組織職能確立、職位配備和系統搭建的根本依據，在變革后的組織架構內實現人員、數據、技術和運營系統的匹配，最終形成基于數據流的組織架構與注意力之間的動態配適。

在企業數字化建設或改造的過程中，注意力成為業務數據流向與組織架構調整的關鍵中介。在這一機制中，注意力對市場、技術和供應鏈等方面的數據變化作出響應，判別組織架構調整的方向和方式，使企業能夠快速應對市場與技術環境變化的挑戰，從而以組織架構承載動態能力。由此，我們也可以看出，企業主動適應數字化競爭的動態能力是一種同質化的能力，任何企業都可以通過注意力的戰略性配置，促成數字化改造與組織架構變革的伺服效應，從而構建企業在數字經濟中的競爭優勢。