國企改革中的敏捷型組織構建

肖雪 陳茜子 錢程 中國船舶集團有限公司綜合技術經濟研究院

國有企業在我國經濟中長期占有戰略性地位，國有及國有控股企業資產總額在我國規模以上工業企業中所占比重超過50%，在石油石化、煤炭、軍工等重要行業和關鍵領域，國有資產比重則超過80%。《財富》世界500 強榜上有名的中國企業中，國有企業占比一直高于民營企業。例如，2021 年《財富》世界500 強排行榜共有143 家中國企業上榜，其中，由國務院國資委監管的中央企業及子企業共有49 家入圍，由地方國資委監管的國有企業共有33 家入圍，占上榜中國企業的57%左右。然而，“重資產、順周期、難調整”的發展特征在近年來成為制約國有企業發展的重要因素，導致國企對經濟的促進作用整體下降。雖然資源明顯占優，國企在生產、運營和創新等各個維度的效率卻都低于其他所有制企業，導致整體社會經濟資源錯配問題非常突出。另外，目前國有資本的產業布局也極大地阻礙了國有資本的創新能力。大量國有資本集中于產能過剩行業，在戰略性新興領域布局缺少科學性和合理性。

2019 年底《中央企業混合所有制改革操作指引》的發布，標志著中國中央企業的混合所有制改革進入了新的階段。這份指引明確了中央企業在混合所有制改革中的重要角色，也為企業界定了新的權責邊界。其要求中央企業避免陷入“行政化”和“機關化”管控的陷阱，以市場化的視角看待自身與混合所有制企業的關系。為此，中央企業需要把握好自己的角色定位，加快實現從“控制”到“配置”的轉變。這種轉變將有助于推動企業實現更高效的資源配置，同時也將有助于企業的可持續發展。

按照國家的相關文件精神，建立現代企業制度、引入市場化機制、切實推行治理型管控的要求，是對中央企業和國有股東在混合所有制改革中角色定位的具體化。國有股東也需在現代企業制度框架下按照市場化規則，以股東角色和身份參與企業決策和經營管理，而不是干預企業日常經營。這不僅要求國有股東具有現代企業的經營管理理念，同時也要求國有股東有創新性的思維方式，以便更好地適應混合所有制改革的新環境[1]。只有通過深化這三項制度改革，才能進一步優化我國的經濟結構，提高中央企業的經營效率，實現國有企業的高質量發展。

然而，國企現有組織的僵化性和復雜性問題阻礙了混改對國有資本的放大作用。如果將大型國企中的每個層級、部門甚至每個員工都視為活動的部件，那么央企所擁有的部件數量和組合方式的復雜程度超過了大多數民營企業。在管理學研究中，通常借用熱力學中“熵”的概念來描述企業內部的無序程度，即熵越小，企業內部的各個部件越有序；熵越大，企業內部的無序程度越高。此外，由于國企規模較大，所面臨環境的復雜程度和不確定性也高于其他類型的企業。環境變化的數量、速度和不可預測程度都可能會增加央企的組織熵。同時，由于國企內部機構復雜，各個部門都專注于自己本身的工作，其他部門工作的優先級通常落后于自身部門工作的優先級，這就提升了各部門之間協同工作的難度，增加了組織熵。因此，要想充分發揮混改的效果，必須對國企的組織機構進行改革。

組織架構是指在組織內建設保障戰略執行所需的結構。組織架構必須服從戰略，并為戰略的執行服務。在混改配套政策中，關于明確股東大會、黨組織、董事會、經理層的權責，健全以企業章程為基礎的公司制度體系，完善“三重一大（重大事項決策、重要干部任免、重大項目投資決策、大額資金使用）”決策制度和相關治理主體的議事規則等制度設計，都是圍繞組織架構建設來進行的。在混改過程中，企業組織架構的重構必須以戰略為依據。戰略決定了企業的周期變化和創新的速度，任何植根于變化和創新的活動都會導致不確定性，而組織架構則正是為了應對和處理這些由戰略執行導致的不確定性而存在的。因此，組織架構設計的最基礎原則，是為支持管理人員應對不確定性創建所需要的信息通路。

組織敏捷性是指企業對環境變化所具備的快速適應能力，高度敏捷的企業可以隨時準備應對突然而深刻的變化。在數字化變革深刻影響各行各業的時代，高度敏捷的企業在市場競爭中通常具有較強的競爭優勢。央企長期依賴資源優勢，往往會忽略組織敏捷性的建設。在與強調組織敏捷性的非國有資本進行融合的過程中，提高混改后企業的敏捷性也成為影響混改戰略執行的關鍵要素之一。

一、敏捷型組織的含義

圖1 給出了工業時代形成的科層型組織和數字時代所需要的敏捷型組織的區別。工業時代形成的科層型組織起源于福特汽車。1890 年福特汽車公司僅是世界上眾多小型汽車制造商之一，而10 年后，福特在全球新車市場占有60%的市場份額。福特將每輛車的裝配時間從12 小時減少到90 分鐘，價格從850 美元減少到300 美元，向員工提供了遠高于市場平均水平的薪資和福利。管理學家弗雷德里克·泰勒(Taylor，1919)研究了福特汽車公司的管理模式，開創性地提出了科學管理理論，認為使用科學方法優化勞動生產率是企業成功的關鍵[2]。泰勒的管理思想展現了現代質量控制的必要性。這一思想通過其學生亨利·甘特(Gantt，1916)的總結和提煉，變成了流行世界的項目管理方法。然而，源自工業時代的“機械組織”管理思想受到數字革命全方位的沖擊。由于數字時代加快了信息在社會各個角落的流動，企業相關利益者的需求都發生了根本性的變革。信息量、信息透明度和信息分布廣度的增加要求企業與客戶、合作伙伴和企業內部各個部門快速進行多向溝通和復雜協作。以上這些變革，企業無論是被動適應還是主動調整，都無法避免從流程化的“機械組織”過渡到敏捷的“有機組織”的過程。

圖1 科層型組織和敏捷型組織示意圖

工業時代的科層級結構中充滿了自上而下的線條。企業每個層級中都存在一個金字塔結構，位于金字塔頂端的人員通常直接管理和監督位于底端的人員，包括指定底端人員在哪里完成工作、完成哪些工作并負責發放獎金。這種科層級的組織結構經常受到“谷倉效應”的困擾，即企業內部因缺少溝通，部門間各自為政，只有垂直的指揮系統，沒有水平的協同機制，就像一個個的谷倉，各自擁有獨立的進出系統，但缺少了“谷倉”與“谷倉”之間的溝通和互動[3]。而“谷倉”之間的互動和協作恰好是適應數字化時代變革的重要抓手之一。

敏捷型組織則可以隨著資源變化較快地形成跨領域團隊。例如，智能手機應用工程師團隊有可能為負責醫療市場團隊服務，任務結束后也有可能被重新部署到負責建筑行業的團隊中。互聯網公司通常也采用較為敏捷的組織模式以應對快速發展的需求。例如，互聯網公司中會經常成立臨時績效單元，這些績效單元的人員是由來自整個企業（如IT、營銷、財務）部門的員工組成，每三個月通過明確定義的關鍵績效指標(KPI)對臨時績效單元進行審查。高級管理人員的任務就是決定讓這些臨時單元繼續運轉、關掉、還是給它們更多或者更少的資源。與“機械組織”結構相比，這種“有機組織”是一種“活”的組織，這些“活”的組織可以生長或者消亡。決定其生長或消亡的關鍵因素則是績效。

二、敏捷型組織的治理和流程

敏捷型組織遇到的最大的質疑，就是彈性有余而穩定性不足。企業可以通過治理方式設計決定企業決策的流程及組織內部的任務完成。敏捷型組織中的治理模式通常被稱為“敏捷型治理”。其治理理念是在決策中建立穩定且動態的元素。“穩定”和“動態”這兩個看似矛盾的概念可以在敏捷型治理下實現共存。敏捷型治理依賴于對決策權的分類處理。因此，敏捷化轉型成功的企業一般使用三種方式來增加組織的穩定性：通過合理的組織架構設計來定義資源分配方式，通過治理方式設計決定企業如何做出決策，通過流程設計決定組織內部的任務如何完成。一般使用三種方式來增加組織的穩定性：通過合理的組織架構設計來定義資源分配方式，通過治理方式設計決定企業如何做出決策，通過流程設計決定組織內部的任務如何完成。

企業內部決策通常可以被分為三類。Ⅰ類決策為風險大的重大決策；Ⅱ類決策為需要通過跨部門對話與協作才能推進的頻繁型決策；Ⅲ類決策是可以被拆解成更小單元、可以下放給責任明確的人員進行的決策。通常來說，最阻礙組織敏捷性的決策是Ⅱ類決策。敏捷型組織中可以成立執行委員會和戰略小組，引入以章程和明確的決策權為核心的平衡治理任務[4]。例如，在“機械組織”中，一個關于產品的簡單改進計劃可能需要經過長達半年的多部門審批過程。而在敏捷型組織中，一個跨職能團隊可以在幾周內就做出決定。產品組負責人有明確的權限閾值，低于該閾值的決策不需要更高級別的批準。由于敏捷型組織中投票權和委員會主席的職責更加明確，所以可以更容易地召開核心團隊會議或者通過線上方式作出緊急決定。

敏捷流程是指在組織中加入兩種新型團隊：一種是支持和改進每個簽名流程的流程團隊；另一種是負責跨職能協作、執行和績效管理的集成團隊。集成團隊負責滿足特定端到端的KPI 和目標制定，并負責領導跨職能團隊執行流程。績效管理在敏捷流程的背景下尤其重要。例如，某公司中的銷售部門在生產周期開始時，往往會要求增加庫存。物流經理則會根據損耗最小化目標盡可能降低庫存，在供不應求的需求面前，銷售人員可能會經常面臨缺貨的窘境，導致關鍵客戶流失。為了解決這個問題，集成團隊可以將常見的KPI 構建到對銷售、物流和制造部門的激勵中，實行端對端責任制而非環節責任制，以最大程度降低谷倉效應。

三、敏捷型組織的構建方法

敏捷型組織大多采用Scrum 方法完成組織內的產品設計、項目管理、銷售及供應鏈管理。盡管Scrum方法來源于軟件設計領域，但是目前已經被廣泛應用于市場中各個市場主體的多樣化任務中。Scrum 一詞是指在美式橄欖球比賽中采取的一種特殊陣形。在該陣形中，球隊所有球員都身體前傾，將頭靠在一起，整個團隊努力爭取在得分線獲得更多的分數。Takeuchi 和Nonaka(1986)在《哈佛經濟評論》中第一次為學術界介紹了Scrum 方法。在敏捷型組織中，Scrum 方法可以通過提升內在的不穩定性、臨時性的自組織團隊、學習轉移等方法極大提升組織的效率。例如，在應用Scrum 方法進行敏捷型組織建設的企業，企業內部團隊可以自由地像初創公司一樣運作，在自主性、持續增長和協作等方面都具有較大的彈性。雖然自組織團隊中沒有層次結構，并不意味著團隊中缺乏結構。Scrum 是一個依賴反復試驗的框架，通過在整個項目中創建檢查點來分析團隊的交互和進度，在不妨礙創造力的情況下保持對任務進度的控制。

Scrum 方法在敏捷型組織建設中得到廣泛應用的原因有三個。首先，它為團隊成員分配了明確的角色和責任，同時不斷強調團隊作為一個整體的力量。Scrum 有非常清晰的定期和可預測會議和交付時間表，每次會議都會有預先確定的會議議程和預期會議結果，清晰的會議流程和框架使新團隊成員加入團隊變得更加容易。其次，通過支持和強化敏捷價值觀和原則，為團隊添加結構和基礎，以幫助新的敏捷團隊和促使更有經驗的敏捷團隊更加有效，且這些團隊構建和組織資源在企業內部都是免費開放，供所有人使用的。在理想情況下，Scrum 團隊里的成員是來源于企業的跨職能部門，每個團隊由3 到9 名團隊成員組成，在管理學界被稱為“披薩大小”的敏捷型團隊。如果團隊規模太小，則會導致團隊中缺乏完成工作所需的多樣化技能；如果團隊規模太大，則又會出現復雜組織中組織熵過高的問題，增加任務完成的難度。最后，Scrum 較為適合在具有如下企業文化的組織中實行：管理層思想開放、員工適應能力強、且組織重視不斷學習。在較為傳統和僵化的企業中，很難強制通過Scrum 方法組織起高效的敏捷型團隊。

四、結語

在國企混改過程中，混合股權的規模基本已經達到了國家的要求，但在少數國有企業，混而不改的現象仍然較為嚴重，導致國企無法在組織架構和真正的運營過程中充分吸收非國有企業的經驗，真正提升運營效率。本文探討了混改后國企從科層型組織架構轉型為敏捷型組織架構的可能性，以提升混改后國有企業對高度不確定環境的響應能力。為了實現這一目標，企業需要將縱向的科層結構進行扁平化處理，在所有級別的部門之間形成可以促使信息更快流動的網絡型組織，通過頻繁的信息交換和價值釋放確保自組織形成的小團隊可以在正確的時間完成正確的工作。在治理層面，企業需要首先確定決策權分類，并建立自組織小組內和小組間的工作和考核流程，并綜合運用敏捷型組織治理方法（如Scrum）構建完整敏捷型管理系統供，利用該系統建立透明的績效考核制度，以便在公司所有組織結構之間建立共生關系，促進內部信息流動。并通過有效的數據搜集手段，提高針對組織中各項任務完成情況預測的能力，從而更好地平衡市場需求與企業的供給能力。由于大型企業通常面臨較為復雜的需求，所以企業需要安排不同的團隊參與產品開發、生產和銷售的過程，以保證可以向市場提供完整服務。在此過程中，不同團隊之間會慢慢積累它們之間的相互依賴關系。在敏捷型組織中，這些相互依賴關系被視為資源浪費，因為所有的團隊都具備臨時性和自組織的特征。在敏捷型組織的構建中，企業需要強調任務/業務本身的依賴性而非團隊之間的依賴性，通過這種較為直接的組織管理模式，可以極大提升企業效率。