單位人才梯隊建設(shè)中的常見誤區(qū)及其破解之策

單位人才梯隊建設(shè)是確保單位后繼有人、避免人才斷層的系統(tǒng)工程，包括規(guī)劃、選拔、培養(yǎng)、評價、應(yīng)用等方方面面，既是單位可持續(xù)發(fā)展的力量源泉，也是完成好各項工作的基礎(chǔ)保證。由于濰坊人才梯隊建設(shè)起步較晚，認識不夠準(zhǔn)確全面，實踐中存在著不少常見誤區(qū)。這就需要單位結(jié)合自身特點和發(fā)展實際，尋求適合自身發(fā)展的人才梯隊建設(shè)道路。

前言

黨的二十大報告指出：“教育、科技、人才是全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性支撐。必須堅持科技是第一生產(chǎn)力、人才是第一資源、創(chuàng)新是第一動力，深入實施科教興國戰(zhàn)略、人才強國戰(zhàn)略、創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，開辟發(fā)展新領(lǐng)域新賽道，不斷塑造發(fā)展新動能新優(yōu)勢。我們要堅持教育優(yōu)先發(fā)展、科技自立自強、人才引領(lǐng)驅(qū)動，加快建設(shè)教育強國、科技強國、人才強國，堅持為黨育人、為國育才，全面提高人才自主培養(yǎng)質(zhì)量，著力造就拔尖創(chuàng)新人才，聚天下英才而用之。”

單位人才梯隊建設(shè)，是指單位為避免人才斷層，激勵員工不斷進取而采取的一種人才管理手段，通常以年齡為基礎(chǔ)，結(jié)合學(xué)歷、資歷、能力對不同崗位序列的員工從低到高劃分不同層次，形成不同的梯隊，并針對不同梯隊不同層級的成員采取不同的培養(yǎng)方法，讓低一級的梯隊成員擁有向高一級梯隊晉升的能力，保證單位所需要的各級人才儲備充足，在單位內(nèi)部形成一種良性競爭和良性循環(huán)，提升單位的整體實力。

一、濰坊單位人才梯隊建設(shè)中的常見誤區(qū)

良好的人才梯隊建設(shè)能夠?qū)崿F(xiàn)個人價值和單位價值的同步提升，濰坊大多數(shù)單位對人才梯隊建設(shè)很重視，但實踐中仍存在不少誤區(qū)，主要表現(xiàn)在：

（一）缺乏統(tǒng)籌全局意識

很多單位存在“高層熱”“中層溫”“基層冷”的現(xiàn)象，口號喊得響，喊得急，行動推進比較緩慢，對人才梯隊建設(shè)的戰(zhàn)略意義總體上認識不夠。有的部門之間缺乏系統(tǒng)性和協(xié)作能力，往往認為人才梯隊建設(shè)是人事部門的任務(wù)，其他部門不需要參與。有的單位只關(guān)注人才培養(yǎng)的短期效果，人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略意識不強，依然存在缺什么人才就打造什么人才的短期行為，未能系統(tǒng)性思考單位中長期發(fā)展需要配置的人才類型，導(dǎo)致人才與崗位沒有做到精準(zhǔn)匹配。有的單位在精力和資源投入方面偏重于主營業(yè)務(wù)相關(guān)的人才培養(yǎng)，容易忽視新興業(yè)務(wù)的人才隊伍發(fā)展，導(dǎo)致現(xiàn)有人才隊伍難以支撐新興業(yè)務(wù)，影響單位發(fā)展戰(zhàn)略的總體進程。

（二）簡單套用成功案例

有些單位的人才梯隊建設(shè)并不考慮自身特點和發(fā)展實際，而是直接套用其他單位做法，認為成功案例肯定適用。殊不知，不同性質(zhì)類型、規(guī)模大小、所處階段的單位，應(yīng)該采用不同的人才梯隊建設(shè)重點和方法。例如，濰坊某大型發(fā)電企業(yè)，建立了完善的選人用人制度，中層干部要通過競爭性選拔產(chǎn)生，經(jīng)過筆試、面試，最后綜合測評。這種方式實現(xiàn)了公開、公平、公正，有利于甄別發(fā)掘優(yōu)秀人才。另一家發(fā)電企業(yè)屬于投資管理型企業(yè)，也簡單套用了該大型企業(yè)的做法，實行公開競爭性選拔干部，結(jié)果并沒有達到預(yù)期效果。因為這家管理型企業(yè)的員工只有三十名，崗位設(shè)置十分精簡，同類的專業(yè)人員很少，這種方式難以實現(xiàn)競爭激勵的作用，這類企業(yè)人才梯隊建設(shè)的重點應(yīng)放在人才的培養(yǎng)和鍛煉上，而不是人才的選拔上。

（三）“人盯人”的后備計劃

這是指一個崗位在確定接班人后，接班人得到晉升的機會只有一種，就是上面的人早日升遷或離開，這樣人才儲備就變成了人盯人。結(jié)果往往是如果后備人才長久得不到提拔，就會認為是上級在打壓阻撓，而且這種后備人才計劃范圍比較小，目標(biāo)性非常明顯，如果某人被確定為后備人才，其他人員就會感覺失去了發(fā)展空間和上升機會，有可能出現(xiàn)消極怠工的問題。

（四）不完善的培養(yǎng)機制

人才梯隊培養(yǎng)的目的是彌補候選人能力與目標(biāo)崗位任職資格、素質(zhì)能力、專業(yè)技能等要求的現(xiàn)實差距而進行的系統(tǒng)性培訓(xùn)，以保障梯隊人才通過培訓(xùn)能滿足目標(biāo)崗位的任職要求。但實際上很多單位沒有科學(xué)合理統(tǒng)一的人才培養(yǎng)機制和相應(yīng)的配套方案；在人才培養(yǎng)上沒有進行充分的調(diào)研，實行一刀切，沒有針對性；還未幫助員工明確其職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)；忽視人才培訓(xùn)的持續(xù)性和系統(tǒng)性；過分強調(diào)讓員工參加各類培訓(xùn)，沒有考慮到不同層級員工的不同需求，忽視了員工個體學(xué)習(xí)的差異性；培訓(xùn)方式單一，缺乏多途徑培養(yǎng)措施等。

（五）不嚴(yán)格的評價體系

有些單位缺乏一套嚴(yán)格的考核評價體系和晉升標(biāo)準(zhǔn)。“人才”培養(yǎng)的結(jié)果往往以能否“上崗”為標(biāo)志。繼任者是否已經(jīng)具備該替換崗位的能力素質(zhì)，能否很好履職盡責(zé)，其標(biāo)準(zhǔn)是比較模糊的。實踐中，繼任者能否上崗?fù)怯伞吧霞墶睕Q定的，而不是“標(biāo)準(zhǔn)”決定的。即使運用了“人才測評體系”和“勝任力模型”，也變成了花架子和走過場。而“德才兼?zhèn)洹薄肮_選拔”“優(yōu)勝劣汰”等原則，因為缺乏細化的標(biāo)準(zhǔn)和受大環(huán)境影響，而被符號化、圖解化，成為陪襯的‘花架子。重履歷輕德行、重技能輕人品現(xiàn)象依舊存在。

（六）備而不用，用而不備

一方面，一些單位讓人才長期在后備庫上備著，很久得不到提拔，這就會造成員工心生畏懼和不滿，擔(dān)心自己長期備著沒有發(fā)展機會，甚至出現(xiàn)主動離職或被競爭對手挖走的情況。另一方面，少數(shù)沒有進入人才庫的人，未經(jīng)歷過任何培養(yǎng)鍛煉，就因為表現(xiàn)優(yōu)秀等一些籠統(tǒng)的原因被破格提拔，將一眾后備人才變成了墊背。

二、單位人才梯隊建設(shè)的破解之策

由于單位的人才梯隊建設(shè)方法和模式并不固定，因此應(yīng)結(jié)合所在行業(yè)特點、實際情況，尋求適合自己發(fā)展的破解之策。

（一）加強頂層設(shè)計，注重規(guī)劃布局

戰(zhàn)略上重視人才梯隊建設(shè)，牢固樹立人才資源是單位第一資源的理念。緊緊圍繞單位發(fā)展實際，立足單位總體發(fā)展戰(zhàn)略要求，開展單位內(nèi)部職位盤點和人才盤點，摸清單位人才“家底”，把握現(xiàn)有人才狀況，做到對人才儲備情況心中有數(shù)。必要時要借助外部力量，確定單位人才隊伍建設(shè)的階段性目標(biāo)任務(wù)、人才重點開發(fā)的項目和數(shù)量，研究制定更加科學(xué)，更加具有前瞻性的人才梯隊規(guī)劃。注重規(guī)劃布局，不斷優(yōu)化人才發(fā)展環(huán)境。通過積極實施人才梯隊建設(shè)，培養(yǎng)和造就數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、布局合理、梯次分明、類別明確的人才梯隊隊伍。

（二）結(jié)合單位實際，確定建設(shè)重點

單位性質(zhì)不同，規(guī)模不同，發(fā)展階段不同，人才梯隊建設(shè)的重點和方法也應(yīng)該有所不同。比如對于規(guī)模大、條件好的單位，人才梯隊建設(shè)的重點可以放在各個崗位的競爭選拔上，做全套的人才梯隊建設(shè)；對于規(guī)模小、條件不足的單位，人才梯隊建設(shè)的重點可以放在關(guān)鍵崗位的人才培養(yǎng)和鍛煉上。有一句話說得好：“鞋子合不合適，只有腳知道。”因此，一定要結(jié)合單位實際，尋求適合單位長遠發(fā)展的人才梯隊建設(shè)重點和方法，切不可照抄照搬、簡單套用。

（三）完善選拔方法，建立后備計劃

單位在人才梯隊的實際建設(shè)工作中，要想保證人才的質(zhì)量，就需要充分重視后備人才選拔工作。準(zhǔn)確、有效的后備人才選拔工作，能夠真正將具備專業(yè)能力和素質(zhì)、創(chuàng)新意識和思想的人才發(fā)掘出來，為后續(xù)的梯隊建設(shè)工作提供基礎(chǔ)支持。首先，單位在選擇后備人才的過程中，需要明確梯隊人才選擇的標(biāo)準(zhǔn)，德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄炔皇且痪淇赵挘菓?yīng)該在此基礎(chǔ)上，建立規(guī)范、合理的選拔程序以及方法，確保選出單位內(nèi)部真正有能力、有潛力的人才，通過為其提供資源和機會，促使人才能夠更好地發(fā)揮潛力，實現(xiàn)人才成長。其次，單位需要對人才選擇的技術(shù)進行改進和完善，在充分了解員工資質(zhì)的同時，按照人才個人的發(fā)展要求和日常考核結(jié)果，運用具備一定權(quán)威性的人才測試軟件，對符合條件的人才進行匯總，再按照更加嚴(yán)格的競爭上崗程序，實施人才的優(yōu)選，以此保證能夠真正選擇出符合梯隊建設(shè)要求的高質(zhì)量后備人才。

（四）制訂培養(yǎng)方案，提升建設(shè)質(zhì)量

人才培養(yǎng)工作是梯隊建設(shè)非常重要的一環(huán)，通過合理有效的方式對人才進行培養(yǎng)，既包括對內(nèi)部員工的培養(yǎng)，又包括適度引進一些外部高素質(zhì)人才，能夠提升人才的質(zhì)量，確保梯隊整體質(zhì)量的提高。因此，單位在實際的人才梯隊建設(shè)中，需要針對不同的崗位、不同的層級、不同的類別合理優(yōu)化性別、年齡和學(xué)歷結(jié)構(gòu)，根據(jù)人才是否稀缺和崗位是否重要采取分級培養(yǎng)與管理辦法，制訂出具有針對性和可操作性的全新人才提升和培養(yǎng)方案。人才培養(yǎng)的具體方式有很多種，如輪崗工作計劃、開展培訓(xùn)課程以及專業(yè)繼續(xù)教育等，在培養(yǎng)的過程中，主要由單位人事部門對培養(yǎng)計劃進行制訂、開展、反饋。具體來說，首先是輪崗工作培養(yǎng)計劃，當(dāng)前社會需要大量復(fù)合型人才，單位需要重視提升人才的綜合素質(zhì)，輪崗是非常有效的一種方式。在培養(yǎng)的過程中，單位需要將重點放在為人才提供范圍更加大的輪崗計劃上，通過提升人才的協(xié)調(diào)、溝通能力，以及對各個崗位工作的適應(yīng)能力，培養(yǎng)出具備多崗位經(jīng)驗的全新人才，為其職位晉升提供更多的機會。其次是培訓(xùn)課程，主要是制訂出多樣化、實用性的培訓(xùn)課程，以此保證人才能夠獲得更加全面、系統(tǒng)的專業(yè)知識，提升其專業(yè)能力水平。最后是繼續(xù)教育，單位需要積極為已經(jīng)選為后備人才的相關(guān)人員提供繼續(xù)教育機會，選擇具備良好潛力的人才參與到繼續(xù)教育中，系統(tǒng)、全面地提升人才知識水平。

（五）建立全新機制，優(yōu)化評價體系

開展人才梯隊的建設(shè)工作，屬于對人力資源的重新整合，需要建立全新的評價體系對其進行支持。因此，單位在實際的建設(shè)過程中，需要在現(xiàn)有的績效考核機制基礎(chǔ)上，不斷健全和完善，通過建立科學(xué)合理的全新評價機制，真正選擇出單位需要的全新人才。首先，需要健全績效評價的標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)評價體系，通過構(gòu)建出不同類別、不同層次的優(yōu)秀人才模型，對績效的實際評價標(biāo)準(zhǔn)進行重新定義，形成更加完善的績效相關(guān)指標(biāo)體系。同時單位需要從實際管理層面出發(fā)，對績效的考核和評價進行組織，通過建立權(quán)威、專業(yè)的相關(guān)評價機構(gòu)，優(yōu)化評價的實際流程。其次，單位需要建立將實施過程評價、定期考核結(jié)合在一起的全新的考核評價機制，與各個崗位的實際勝任特征相結(jié)合，對處于不同層次的人才實施分類考核與評價。單位在實際的考核、評價過程中，主要可以從人才的最終培養(yǎng)結(jié)果、日常工作表現(xiàn)、進步情況等多個方面進行了解，最終將評價的結(jié)果分為不合格、合格以及優(yōu)秀三個等級。綜合評價結(jié)果為優(yōu)秀的人才，單位為其提供優(yōu)先晉升的機會，合格的人才可以繼續(xù)參與企業(yè)人才梯隊培養(yǎng)計劃，而不合格的人才需要退出培養(yǎng)計劃。

（六）后續(xù)應(yīng)用落地，確保能進能出

人才梯隊建設(shè)的后續(xù)應(yīng)用落地使得“備而不用，用而不備”的情況不再出現(xiàn)，讓員工充分感受到人才梯隊建設(shè)的價值和人力資源工作的針對性，使整個人才梯隊建設(shè)工作形成閉環(huán)，從結(jié)果應(yīng)用本身來看，人才發(fā)展和任用的有效性也是檢驗人才梯隊建設(shè)工作成果的重要方式。另外，單位要形成流水不腐、戶樞不蠹的良性循環(huán)，嚴(yán)把能“進”標(biāo)準(zhǔn)，解決能“出”問題是關(guān)鍵。通過落實招聘、選拔、培訓(xùn)、評價、轉(zhuǎn)崗、降職、辭退等舉措，推動打造“能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰”的干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境，形成一種能進能出、能上能下、充滿活力的全新建設(shè)局面。同時，單位在面臨員工流失的問題時，應(yīng)科學(xué)地分析應(yīng)對，流失一方面是必需的、有益的，可以提高工作效率、減少崗位重疊、調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)單位新的戰(zhàn)略需求。另一方面結(jié)合單位的實際情況，研究員工隊伍整體穩(wěn)定對策，持續(xù)深化制度改革，建立以能力、業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的競爭淘汰機制。對于工作狀態(tài)不主動不積極、多次評價成績墊底、工作業(yè)績持續(xù)較差的員工，采取及時、善意的溝通方式，并依據(jù)程度不同采取轉(zhuǎn)崗、降職、辭退等方式逐步退出。

總而言之，人才聚則事業(yè)興。在深入實施新時代人才強國戰(zhàn)略的大背景下，單位間的競爭逐步形成以人才競爭為核心的綜合實力競爭模式，人才是單位發(fā)展的主體，構(gòu)筑符合單位發(fā)展的高素質(zhì)的人才梯隊，可以為單位可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供源源不斷的智力支持和人才支撐。

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作者簡介：

展春霖（1985—），女，漢族，山東高密人，碩士研究生，中共濰坊市委黨校講師，研究方向：黨史黨建。