勝任力模型在高校后勤員工培養(yǎng)中的應(yīng)用研究

王宇鵬

國防科技大學(xué)系統(tǒng)工程學(xué)院

引言

近年來，隨著國內(nèi)各大高校編制體制的不斷調(diào)整優(yōu)化，編制內(nèi)員工的數(shù)量進一步精簡，為了彌補相關(guān)崗位產(chǎn)生的人力資源缺口，各大高校大多聘用了一些非在編員工來完成本校的服務(wù)保障工作。這些后勤員工雖然不直接參與到學(xué)校的核心教學(xué)科研任務(wù)中去，但其服務(wù)保障質(zhì)量卻也會極大地影響到學(xué)校各項工作的開展。因此，對于高校管理者而言，如何培養(yǎng)一支能夠較好勝任本職的后勤員工隊伍是一個亟待解決的難題。為化解這一難題，高校管理者可以利用勝任力模型來設(shè)計培養(yǎng)路徑，以不斷提高該群體的培養(yǎng)質(zhì)效。

一、勝任力理論

“勝任力”這一概念首先是由美國教授McClelland在其1973年發(fā)表的論文[1]中提出，他將“勝任力”定義為：與工作或工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯(lián)系的技能、能力、特質(zhì)或動機。這一概念一經(jīng)提出，便在學(xué)術(shù)界受到了廣泛關(guān)注。我國關(guān)于勝任力的研究起步較晚，始于20世紀80年代末[2]。大多數(shù)研究是將其應(yīng)用到了具體的工作實踐中，特別是在人員的招聘篩選、崗前崗中培訓(xùn)、工作期間評價考核等環(huán)節(jié)。

“勝任力模型”則是基于“勝任力”這一概念提出的一個模型概念，通常定義為擔(dān)任某一特定的崗位所應(yīng)具備的勝任力特征的集合[3]。當(dāng)前，學(xué)界關(guān)于勝任力模型的經(jīng)典研究主要有兩種，分別是冰山模型（Iceberg Competency Model）與洋蔥模型（Onion Competency Model）。冰山模型由McClelland博士提出，該模型將員工的能力素質(zhì)分為表層可見與里層不可見的兩大類，也即“海面上的冰山”與“海面下的冰山”兩個部分。前者通常包含相對易被觀察的外顯特征，而后者則包含相對不易被觀察的內(nèi)隱特征[4]。該模型將外顯特征作為衡量員工是否合格的基本能力素質(zhì)，而內(nèi)隱特征則作為衡量員工是否具有發(fā)展?jié)摿Φ闹匾笜?biāo)。洋蔥模型是由Richard Boyatzis在冰山模型的基礎(chǔ)上進一步進行延伸后提出，該模型將勝任力模型比作為一顆“洋蔥”，由內(nèi)至外依次涵蓋了各大勝任力特征。相較于冰山模型，該模型更加生動地揭示了能力素質(zhì)的構(gòu)成結(jié)構(gòu)，同時也反映出不同能力素質(zhì)間從外到內(nèi)、遞進深入的相互作用[5]。

根據(jù)勝任力模型的現(xiàn)實應(yīng)用實踐，我們可以發(fā)現(xiàn)，通過構(gòu)建某崗位的勝任力模型，可以為該群體的培養(yǎng)工作提供依據(jù)，特別是在人員招聘、培訓(xùn)、考核等環(huán)節(jié)，能夠有效降低管理者對工作經(jīng)驗的依賴性和出現(xiàn)差錯的可能性。

二、基于勝任力模型的員工培養(yǎng)研究

人才是第一資源，符合單位實際、勝任本職工作的員工更是單位一大核心的競爭資源。因此，如何較快較好地培養(yǎng)出一支契合單位需求的員工隊伍一直為各單位管理者所重視。特別對于高校管理者而言，區(qū)別于編制內(nèi)員工，聘用制的高校后勤員工所享受的各類資源相對較少，管理者除了需要在招聘時嚴格把關(guān)外，更應(yīng)有的放矢，制定員工動態(tài)培養(yǎng)路徑，不斷促進其能力素質(zhì)的提升。為更好了解勝任力模型在員工培養(yǎng)工作中的應(yīng)用場景，本文整理了部分相關(guān)領(lǐng)域的研究成果，具體內(nèi)容如下。

王建民等人以勝任力模型為基礎(chǔ)構(gòu)建了標(biāo)準化人才的培養(yǎng)體系，該體系以在職教育和在校教育相結(jié)合為培養(yǎng)途徑，以科學(xué)合理的課程實施為平臺，力爭培養(yǎng)出適合行業(yè)需求與實踐發(fā)展的標(biāo)準化人才[6]。

閆穎奇基于聯(lián)合軍官的勝任力模型，結(jié)合當(dāng)前存在不足，提出我軍聯(lián)合軍官的培養(yǎng)構(gòu)想，即健全聯(lián)合軍官的政策法規(guī)、建立選拔機制、構(gòu)建培訓(xùn)體系和健全考核任職制度[7]。

唐儒基于客戶經(jīng)理勝任力模型，提出了該群體的篩選與培育機制的優(yōu)化設(shè)計與思路，即：豐富選聘方式、基于勝任力模型明確選拔標(biāo)準、確定培訓(xùn)需求與計劃、鼓勵自我學(xué)習(xí)提高等路徑[8]。

黃培津基于勝任力模型，從管培生的招聘、培訓(xùn)和人才發(fā)展三維度構(gòu)建了培養(yǎng)策略，并在績效考核、資金支持和制度保障方面予以輔助[9]。

總體來看，學(xué)界關(guān)于利用勝任力模型進行員工培養(yǎng)的研究成果較為豐富。經(jīng)歸納發(fā)現(xiàn)，勝任力模型對于員工的培養(yǎng)工作確實具有較好的實踐指導(dǎo)價值，從具體內(nèi)容來看，可以按職業(yè)發(fā)展階段劃分，構(gòu)建以人員招聘入職、崗前培訓(xùn)、績效考核、自我提升等內(nèi)容為模塊的培養(yǎng)路徑。

三、高校后勤員工培養(yǎng)問題分析

為更好地研究高校后勤員工的培養(yǎng)工作，本文參考葉瑤，李勇泉等人的研究成果，也將高校后勤員工的職業(yè)成長劃分為“進入階段、成長階段、穩(wěn)定階段”三階段，并從其對應(yīng)的招聘、培訓(xùn)及考核維度對當(dāng)前該群體培養(yǎng)現(xiàn)狀進行分析[10]。通過同部分高校從事服務(wù)保障工作的聘用人員進行訪談，大體可以歸納出以下幾點共性問題。

（一）人員招聘缺乏客觀標(biāo)準

對大多數(shù)崗位而言，用人單位在招聘員工時均會根據(jù)實際需求與應(yīng)聘人員情況組織面試。但在面試時所依據(jù)的往往是個人的經(jīng)驗與偏好，缺乏客觀可操作的評判標(biāo)準。這種面試在管理者經(jīng)驗豐富且責(zé)任心較強時，確實可以篩選出適合本崗位的人員。但如果管理者缺乏相關(guān)經(jīng)驗，或是抱著事不關(guān)己的心態(tài)組織面試招錄，那么便會有較大的可能性導(dǎo)致新入職的人員并不能很好地匹配本崗位，人崗“磨合期”較長，抑或是根本無法勝任本職工作。

（二）人員培訓(xùn)缺乏客觀指導(dǎo)

新入職的員工通常是足以勝任基本工作的，但因為在高校從事服務(wù)保障工作的特殊性，在正式工作前，往往還需要進行崗前培訓(xùn)。當(dāng)前，各崗前的培訓(xùn)往往依托用人單位自行組織，由本單位工作經(jīng)驗較為豐富的“老員工”進行幫帶。這種培訓(xùn)方式存在主觀性過強的問題，新入職員工需要掌握什么、欠缺什么、怎么培訓(xùn)均缺乏客觀的指導(dǎo)，導(dǎo)致各單位的培訓(xùn)常常耗時耗力且效果較差。此外，因為缺乏客觀指導(dǎo)，人員入職后也大多缺乏有效的在崗培訓(xùn)體系，管理者還是習(xí)慣用工作提醒來代替在崗培訓(xùn)。

（三）人員考核缺乏客觀手段

對于高校后勤員工而言，其完成各項工作任務(wù)是最基本的要求，這是顯性的標(biāo)準，大多數(shù)人員均能完成。但對于從事服務(wù)保障工作的人員而言，真正關(guān)鍵的往往并不是“面上的工作”，而是服務(wù)質(zhì)量。但影響服務(wù)質(zhì)量的卻通常是隱形的標(biāo)準，其很難直接考核，這也就導(dǎo)致管理者在管理過程中較難以一種客觀科學(xué)的標(biāo)準去衡量把握，由此也就使得考核結(jié)果難以覆蓋全面，后續(xù)的激勵、糾正、懲罰等需要建立在準確的考核結(jié)果之上，因此管理措施自然也就難以跟上。

四、基于勝任力模型的培養(yǎng)路徑優(yōu)化

結(jié)合上述存在的問題，高校管理者可以依托各具體崗位的勝任力模型來優(yōu)化后勤員工的培養(yǎng)路徑，以此提高該群體的人力資源管理質(zhì)效。

（一）客觀設(shè)計招聘環(huán)節(jié)

招聘作為員工培養(yǎng)的“入口關(guān)”，其重要性不言而喻。管理者可以依托各崗位的勝任力模型，客觀做好招聘工作。

首先崗位分析。借助崗位的勝任力模型，管理者可以對本崗位所需的能力素質(zhì)有一綜合性把握，并在此基礎(chǔ)上，形成對本崗位的細致描述，使得用工雙方對于什么樣的人能夠完成這份工作、什么樣的人能夠干好這份工作有一清晰的把握。其次是崗位管理。明確了崗位需求，下一步就是要科學(xué)定崗，實行崗位管理。要在組織結(jié)構(gòu)框架內(nèi)進行人員配置，從而使招聘工作能夠?qū)崿F(xiàn)將適當(dāng)?shù)娜藛T填充到適當(dāng)?shù)膷徫簧系哪康模ＷC后續(xù)工作可以正常開展。再次是擬定計劃。根據(jù)崗位職責(zé)和崗位設(shè)置等具體要求，對擬招聘人員的崗位、數(shù)量進行明確，并制定嚴格、詳細的招聘計劃。最后是招聘考核。招聘考核通常包含兩個方面，即資格上的準入與能力上的考核。資格上的準入通常是根據(jù)崗位需求對應(yīng)聘者的任職資格進行審查，這部分是較為容易鑒別的。能力上的考核則更多依賴面試展開，而這也是招聘工作的難點所在。管理者可以依托勝任力模型，有針對性地進行問卷測試、訪談交流、實操考核，來了解應(yīng)聘者是否具備所招崗位相關(guān)能力素質(zhì)，以此來輔助進行決策。

（二）有效建立培訓(xùn)機制

員工入職后，能否較快進入工作角色、勝任工作崗位，很大程度取決于管理者是否建立起了客觀有效的培訓(xùn)機制。一方面是崗前培訓(xùn)。員工能夠通過招聘順利入職，通常是具備了基礎(chǔ)的工作能力，但是距離順利完成服務(wù)保障工作，還有很大差距。管理者可以根據(jù)新入職員工的個人實際情況，同勝任力模型進行比較，對個體欠缺的能力素質(zhì)有針對性地進行“補漏”。另一方面是在崗培訓(xùn)。員工的職業(yè)成長是一個動態(tài)的發(fā)展過程，工作的崗位需求也會隨著時間流逝而不斷變化。如果員工不定期進行在崗培訓(xùn)，那么很可能會在入職一段時間后出現(xiàn)“人崗不匹配”的情況，從而對工作開展造成負面影響。這就要求我們管理者在平時的工作過程中注重動態(tài)調(diào)整崗位的勝任力模型，使其始終保持較高的準確性。同時，定期根據(jù)勝任力模型對所屬員工的履職能力進行測評，及時查找缺點不足，并在隨后的培訓(xùn)過程中進行針對性輔導(dǎo)幫帶，進而實現(xiàn)較高的人崗匹配度。

（三）準確提供考核內(nèi)容

考核是所有獎懲工作的前提，要想更好激發(fā)出該群體的工作積極性，就必須要確保考核工作的公信力。而要想讓高校后勤員工對管理者組織實施的考核工作信服，可以從以下兩方面入手。一方面是解決“考什么”的問題。考核后勤員工時如果僅關(guān)注完成任務(wù)的“量”，而忽略了工作的“質(zhì)”，那么將會無法辨別出員工的真實履職情況，甚至還會形成負面導(dǎo)向。管理者可以結(jié)合勝任力模型，確定工作內(nèi)容核心，并根據(jù)其重要程度區(qū)分考核時所占比例，從而使考核成績能夠全面地反映出員工的現(xiàn)實表現(xiàn)。另一方面是解決“怎么考”的問題。在明確了考核內(nèi)容后，還需根據(jù)不同的考核內(nèi)容設(shè)置考核辦法。對于從事服務(wù)保障工作的后勤員工而言，被保障對象的滿意度是一個十分重要的指標(biāo)，我們在設(shè)置考核方式時就可以采取滿意度測評的方式對該部分的內(nèi)容進行考核。同理，對于其他核心的考核內(nèi)容也應(yīng)分門別類予以區(qū)分，因“崗”而異，多措并舉，不斷提高考核方式的適配性。

（四）不斷完善保障機制

在依托崗位勝任力模型優(yōu)化各階段員工培養(yǎng)路徑時，高校管理者還應(yīng)不斷完善各項保障機制。一方面是組織保障。無論是高校的中高層管理者，還是基層管理者，都要認識到本校后勤員工培養(yǎng)工作的重要性和利用勝任力模型來優(yōu)化培養(yǎng)路徑的有效性，并在實際工作中予以支持。只有組織內(nèi)各層級都認可這種優(yōu)化模式，并予以行動上的支持，才能確保各項優(yōu)化工作落實落地。另一方面是物質(zhì)保障。無論是招聘，還是培訓(xùn)考核，都需要管理者予以物質(zhì)的保障。以考核為例，對于后勤員工而言，其職業(yè)發(fā)展或是晉升通道都異于高校其他在編員工，其考核結(jié)果要想有較強的激勵作用，在薪資待遇或其他物質(zhì)保障方面上就勢必要有所體現(xiàn)。因此，要想提高培養(yǎng)質(zhì)效，物質(zhì)保障是不可或缺的一部分。

結(jié)語

在以往的研究中，高校的后勤員工因其工作崗位的特殊，往往較難得到過多的關(guān)注。但高校的管理者應(yīng)意識到，小崗位亦可以有大作為，服務(wù)保障工作雖然不是高校的“中心”，但卻可以影響“中心”。我們需要關(guān)注后勤員工的培養(yǎng)工作，通過優(yōu)化培養(yǎng)路徑不斷提高該群體的履職能力，來為高校教學(xué)科研工作提供更多的助力。