財務管理視角下企業資金管控體系構建研究
——以M集團為例

趙艷雙 北京市供銷合作總社

引言

資金是企業流動性最強的資產，資金能否安全高效地循環流通，是企業生存和發展的重要基礎。一旦資金管理工作出現相關的漏洞與缺失，就會給企業造成重大的資產損失，甚至會直接將企業推向破產的邊緣，資金內部控制給企業運營帶來巨大的隱患，所以企業需要進一步強化組織管理水平，建立高質量管理體系。本文擬以M 集團公司為例，研究財務管理視角下的企業集團資金管控體系，深刻剖析其資金管控體系建設中存在的問題并提出合理、可行的解決對策。該研究有利于進一步推進企業集團全面有效的合規風控體系建設，有助于持續優化資金管理流程，提升企業財務管理水平，并在統籌發展和安全的基礎上，為企業科學規范發展提供基礎性支撐。

一、M集團狠抓資金管控體系建設的重要意義

M 集團是黨領導下的為農服務綜合性合作經濟組織，經歷過國有企業的輝煌和低谷，始終堅持深度融入首都城鄉居民綜合服務。近年來，M 集團的規模實力、綜合能力與核心競爭力的優勢已經不突出，但是隨著國家全面推進鄉村振興、構建首都新發展格局，為M 集團提供了重大的機遇和廣闊的發展空間。M集團在“十四五”規劃中，根據黨和國家確定的優先發展農業、舉全黨全社會之力推動鄉村振興的重大部署，確立了服務“三農”的發展目標。企業的高質量發展需要一流的財務管理體系為支撐，企業的資金管理工作是財務管理工作的重要，也是企業開展現代化經營管理工作的重要組成。M 集團基于自身多年的發展情況，深刻意識到資金的循環流通貫穿于所有企業的各項經營活動全過程，加強資金管控對于集團及直屬企業的生存發展至關重要。

（一）促進企業科學規范可持續發展

國務院國資委2022 年2 月發布《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，不僅推動了財務管理的理念、組織和機制等各項變革，還對強化財務管理職能和完善財務管理體系提出明確要求。持續加強資金管理體系建設，不斷創新管理模式，為中央企業和國有企業科學規范發展起到了促進作用。

M 集團下屬11 個二級企業，集團總部對各直屬企業依法行使出資人職責。幾十年來，隨著集團和直屬企業的不斷發展，財務管理始終與企業的發展戰略保持一致，與時俱進。國有企業作為國家經濟發展的重要力量，在財務管理轉型升級的實踐中堅持守正創新，固根基、強職能、優保障。加強資金管控，實際上是從資金流轉的角度，對企業生產經營過程進行控制，有利于促使企業規范開展經營活動、實現企業可持續發展。

（二）防范資金風險，保障資金安全

對企業當前的資金管理控制手段進行優化調整，進而達成經營活動與資金管理工作兩者的有效銜接。組織的經營發展無時無刻離不開現金流，而業務經營環節的每一個節點一旦出現問題，就會直接對整個現金流造成重大的影響。按照市國資委關于企業風險防范和內控、合規管理的有關要求，加強資金活動內部控制，有利于企業及時發現問題，防范并化解有關風險，糾正各種錯、弊及不法行為，有利于保障資金、資產安全、完整。

（三）提高資金使用效率，促進業財融合

借助資金內部控制，準確評估企業的條件、資源和發展前景，進而優化投融資策略，同時，對剩余資金進行合理配置，進而提高企業資金效率，提高企業經濟效益。企業資金管控必須從企業戰略的大局出發，統籌配置資源，多措并舉提質增效。規范、集約、高效的資金管控在各項財務管理體系建設中能夠更好提升穿透力和覆蓋面，以資金為主線開展對各類業務事項的事前審核、事中控制和事后監督。市國資委“三降一減一提升”專項行動的開展，促使國有企業對資金進行合規合理控制和統籌管理的穩步推進，嚴格控制預算開支，降低運行成本，壓降費用支出，把有限的資金用在刀刃上。

二、M集團資金管控體系建設中存在的問題

黨的二十大指出“深化國資國企改革，加快國有經濟布局的優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力”。近年來，M 集團積極聚焦主責主業、拓展經營服務，為集團“擴規模、增效益、上項目”提供了有力資金保障。現行的戰略運營型管控模式，對促進集團的科學規范發展取得了一定的效果，但是對照一流財務管理體系建設的要求，發現M 集團在資金管控方面還存在一些問題和不足：

（一）管理制度的貫徹和落實有待進一步完善

M 集團成立時間久，層級結構復雜，部分企業在合規及風險建設方面的意識相對薄弱，造成集團整體財務管理水平不均衡。資金管理制度及資金內控管理的貫徹落實不到位，執行力有待完善和加強；企業內部各項管理制度相互間的銜接不夠嚴謹，在內容上有交叉或者斷層現象，在規范運行時存在障礙。

（二）內部控制流程的規范化有待進一步提高

財務資金管控是財務管理和監督的具體化，資金活動內部控制通常是企業內部管理的薄弱環節。M 集團資金活動紛繁復雜，涉及面廣、不確定性強，企業資金活動的管理和控制面臨的困難較大，無法通過過程管控建立起業財融合的聯動機制，影響了集團資金管控水平的提升。近期在對直屬企業財務制度的執行情況進行檢查時發現，資金支付審批流程不夠嚴謹，預算執行過程也有待進一步規范。

（三）資金集中化管理薄弱

M 集團2015 年已成立“資金結算中心”，為了實現集團資金使用效益最大化，集團實行了統分結合的資金管控模式，專注于全局性的投融資決策與管理，在初期提高了集團總部與直屬企業的資金使用效率。但隨著集團不斷發展，資金的需求量越來越大，資金管控方面的一些不足逐漸體現：部分企業資金自行管理，資金賬戶多，開戶銀行分散，造成資金分布不均勻；集團無法掌握直屬企業實時資金狀況，不能夠及時對大額資金往來款項進行監管，還造成了集團整體對銀行的議價能力低，融資成本高。

（四）財務人員隊伍建設有待進一步加強

M 集團成立時間久，部分直屬企業的業務經營相對單一，財務人員專業水平有限，缺乏對業務的支持和戰略推進能力；財務人員的主要工作仍是處理基礎的會計核算業務，導致財務管控效率低；人員流動性差，企業缺乏進一步的激勵機制，個別員工工作動力不足。

三、解決M集團資金管控體系建設中重要問題的措施

M 集團作為國資委監管下的市管企業，嚴格落實財務管理體系建設，執行各項監管規定，較好地發揮了資金管控對企業發展的支撐戰略、支持決策、防控風險的功能作用。對企業債務融資、擔保抵押等重大事項進行統一管理，將銀行賬戶、資金集中、資金預算、財務核算等重點業務納入信息管理系統，強化動態管理和統籌調度，堅持集團化運作和集約化管理。聚焦實踐遇到的新問題，不斷提出解決問題的新理念新思路新辦法，采取有效措施及時解決當前資金管理中存在的問題，糾建并舉、破立并進，著力構建資金風險防控的長效機制。

（一）加強制度的建立、貫徹和執行檢查工作

制度是企業經營管理各項活動順利開展的基礎性保障，M集團在大力推動資金運營的合法性和規范性方面，嚴格按照國家的相關法律法規和市國資委關于企業在財務管理和風險控制方面的有關要求。并且立足企業實際情況，認真梳理企業現行的內部控制規范，修訂完善《內控合規手冊》，來更好地指導M 集團和直屬企業開展內控合規體系建設和制度執行。對管理及業務流程的主要風險點，明確控制活動實施主體和責任承擔主體，細化控制要求，明確控制要點。M 集團結合本企業的具體情況及管理和業務需要，不斷加強資金管理相關體系建設，完善資金授權、審批審驗、記賬對賬等關鍵風險控制點的管理制度，并做到嚴格執行。建立“資金結算中心”，對集團內直屬企業資金集中管理，明確籌資、投資運行等各環節相關部門和人員的職責權限，按照《財務內部牽制制度》的規定，實施不相容崗位相分離，形成有力的內部制衡機制。

集團總部財務管理部門，單獨或者聯合內控、審計、紀委等部門組成檢查小組，對財務資金管理制度建設、運行機制和崗位設置等工作進行不定期的聯合檢查和要求企業自查。通過嚴格的監督檢查和項目后評價等環節，在企業各項經濟行為過程中做到熟悉法則、遵守法則，通過資金活動內部控制的執行情況，據以修正制度、改善控制效果[1]。

（二）明確管理職責，保障資金管理合規高效

資金管控體系是企業財務管理的核心內容之一，要堅持依法合規、科學配置和成本效益原則。建立與制度相適應相匹配的業務流程，在堅持不相容崗位相分離的基礎上完善各級財務職能和崗位設置，建立邊界清晰、職責明確的制度體系和運行體系，不斷夯實資金管控基礎保障職能。

明確崗位職責和業務流程，需針對流程認真細致地進行分析，根據不確定性的大小、危害性的嚴重程度等確定風險點，針對關鍵的風險點制定有效的控制措施，集中精力管控住關鍵風險。重要業務流程嵌入企業OA 信息管理系統，通過信息化數字化手段建立風險動態預警機制，做到早發現、早預警、早處置[2]。

完善OA 信息管理系統關于資金支付的審批流程設置。各業務和職能部室按照批復后的部門預算，在年初將資金用款額度維護進“OA 資金支出審批系統”中對應的預算項目，按預先設置的領導權限在系統中進行逐級審批，大額資金支付按照相關規定，實行企業負責人和總會計師聯簽。預算內的資金支出審批，執行正常的審批流程，做到簡化流程提高效率；超預算的資金支出先通過預算管理委員會的預算調整，再履行資金支出審批和支付手續；嚴格做到“無預算不開支、無預算不投資”原則，嚴控預算外財務經濟行為。

（三）加強集團資金的集約管理和動態監控

制定統一的資金管控各項規章制度和管理辦法：《貨幣資金管理辦法》等13 部涉及資金管控的制度，實現了資金管理的4個統一：統一資金集中管理、統一銀行賬戶管理、統一資金統借統還、統一財務會計科目，促進資金管理合規精準，提高資金的管控水平。

M 集團成立了資金結算中心，與浪潮公司合作建立了“資金管理系統”，對直屬企業資金進行集中管理。制定了《資金集中管理制度》，對結算中心的組織架構、崗位職責、資金歸集管理、資金下撥管理、銀行賬戶管理、貸款管理、會計核算等十余個方面進行規范。建立以集團總部和直屬企業為基礎的內部銀行管理機制，實現了M 集團全系統資金集中管理的目標[3]。資金結算中心中涉及資金上劃、資金下撥、對外付款等事項，嚴格按照《會計核算管理辦法》的相關規定進行付款、復核、記賬、對賬等工作。集團總部不定期對資金全流程的各節點進行監督檢查，進一步加強資金的集約管理和動態監控，確保資金資產安全完整。

（四）建立面向未來的人才隊伍建設體系

推動企業的高質量發展，建設先進的財務管理體系，必須加強面向未來的人才體系建設。M 集團落實市國資委工作部署，已發布制度并初步啟動企業總會計師委派制，這是財務監督體系的制度保證，也是財務機構和人員組織保障和工作執行機制保障。2023 年2 月1 日，財政部印發《財務人員職業道德規范》，將遵守職業道德情況作為評價、選用會計人員的重要標準。加強人才培養，可以通過組織財務培訓，聘請專家到企業為財務人員開展專題講座的方式；選擇骨干人員進行集團內部財務關鍵崗位輪崗機制，全方位了解企業各項經營，鍛煉提高財務人員統籌協調和風險管控能力。人才使用要注意按照不同的財務管理崗位的需要合理配置，做到人盡其才。人才管理要注意考核激勵機制，暢通職業發展通道，調動全體財務人員的積極性。加強財務人才隊伍建設，不僅對資金使用效率、財務管理水平、企業高質量發展起到積極的促進作用，還有利于培養風清氣正的團隊氛圍和積極向上的企業文化[4]。

近年來，M 集團實施戰略運營型管控模式，全面加強資金制度管理、資金流程管理、資金集中管理，將資金內控規則嵌入信息系統，與辦公協同系統、NC 財務核算系統集成，有效推進了資金管理制度及資金內控體系的貫徹落實。M 集團通過建立業財融合的聯動機制，完善資金內控體系，實現了資金的集中統一管理和動態監控，有效降低融資成本，提高資金運營效率，防控資金風險。進一步鍛煉了財務人員的管理思維和數字化能力，不斷拓寬財務管控的高度和維度，推動構建“大財務”觀。

結語

隨著市場經濟形勢變化、內外部環境變化和管理變革，國有集團企業資金管控體系的建立有助于企業牢牢把握新時代經濟發展的要求，強化資金風險管控，提升企業效益；在確保資金管理工作安全，做好資金風險防范與資金效益管理，推動組織實現高水平發展上具有重要的促進作用。經過對M 集團案例的分析，其經驗有助于在把握新時代發展對企業的要求下，為國資國企改革發展賦能，為企業履行好服務國家戰略的責任助力。