地市黨報融媒深改的路徑探索
——以日照日報社媒體深度融合改革為例

趙慶江

推動媒體融合發展，是以習近平同志為核心的黨中央作出的重大決策部署，也是主流媒體適應時代發展要求、實現轉型升級的必然選擇。近年來，從中央級媒體到縣級融媒體中心，四級媒體融合發展既有成功的實踐，也有教訓可規避。地市級媒體融合啟動較晚，受制于多年來形成的體制僵化、技術落后、人才匱乏、財力不足的瓶頸束縛，改革的難度非常大。2022年4月，山東日照日報社啟動新一輪媒體深度融合改革，立足自身實際出發，吸收借鑒外地融媒改革的經驗，以強化頂層設計、激發內生活力為核心，重塑內部架構、打通痛點堵點、理順傳播鏈條、壯大主流輿論，在沒有外部財力扶持的情況下，實現了傳播能力、發展活力、隊伍戰斗力、集團核心實力的新提升，闖出了一條地市級黨報融媒改革的新路子。

一、找準融合之道，強化頂層設計

隨著各類智能終端的普及和視頻資訊的爆發，地市級黨媒的生存空間被不斷壓縮，受眾被分流，廣告客戶被擠占，渠道壟斷被打破，陣地和市場被蠶食，傳統媒體的傳播力、影響力大打折扣。面對新形勢，日照日報社順勢而為，主動求變，按照“移動優先、一體發展”的融媒發展思路，在持續優化前幾年改革成果的基礎上，以深度融合發展、建設具有較強影響力和競爭力的新型主流媒體為目標，以內容生產智能化、信息產品多元化、傳播效果立體化為方向，以內部資源再整合、采編流程再優化、運營模式再升級為抓手，建立以內容建設為根本、先進技術為支撐、創新管理為保障的全媒體傳播體系，穩步推進媒體融合向縱深處發展。

完善組織架構。將傳統的行政后勤部門、業務部門、經營創收部門再整合、再優化，設立“社直部門”“融媒業務部門”“下屬公司”三個版塊，在三大板塊的基礎上再細分為行政服務中心、融媒指揮中心、融媒采集中心、融媒編發中心、融媒運營中心、融媒縣域中心和產業發展中心等七大中心，建立起小行政、大編采、大經營的運行架構。

創新管理模式。實行“扁平化+垂直化”的綜合管理模式，對“社直部門”實行“扁平化”管理，由領導班子按照部室職責實行直接管理，便于提高工作效率，保證工作質量。對“融媒業務部門”和“下屬公司”實行“垂直化”管理，由領導班子成員、經理層按照工作分工，實行黨委會、董事會領導下的分管負責制。同時，設立編輯委員會和經營管理委員會：編輯委員會負責新聞內容生產工作，確保輿論導向正確，不斷提升新聞宣傳質量，提升輿論引導能力；經營管理委員會負責統籌經營創收工作，承擔產業規劃、經營管理等任務，形成宣傳和經營既獨立運轉又互助發展的運轉體系。

二、把準融合之脈，打通痛點堵點

融媒改革的關鍵在“融”、重點在“改”，必須樹立一體化發展理念，從體制機制、管理運行上深改深融，才能真正實現轉型升級的目標。日照日報社在此次深化改革中，不盲目照搬兄弟報社的“成功經驗”和“先進模式”，而是立足自身特點，順應時代潮流變化，下定決心解決一批長期阻礙發展的痛點堵點難點問題。

重點解決統分結合不夠的問題。通過加強頂層設計、優化機構設置、規范工作流程、細化職責任務等深改措施，進一步加強“統”的功能，落實“分”的責任，形成既能分工種好“責任田”，又能合力守好“主陣地”的融合發展工作新格局。重點解決合而不融、通而不暢的問題。通過優化資源配置、再造生產流程、重構生產體系等深改措施，打破利益固化的藩籬，破除平臺壁壘的積弊，堅定一條心、擰成一股繩、下好“一盤棋”，形成上下聯動、工作暢通、主動參與、全員全融的生動融合局面。重點解決能上能下、能多能少的問題。通過推行職稱與職級并行、開展素質能力提升、建立符合政策精神和行業特點的考核評價和薪酬激勵機制等深改措施，破除一切制約融合的障礙和因素，為融合發展增動力、添活力。

搭建新的指揮體系。以指揮中心為統領，打造集策、采、編、審、發、評一體化的融媒體協同“神經中樞”，集團“一把手”兼任指揮中心主任。打破之前“分”的功能過于強大、“統”的功能不足的現狀，實行“扁平化”“直線制”和“層級制”相結合的混合制管理模式。

優化采編流程設置。建立由指揮調度中心、采集中心、編發中心、運營中心和縣域中心組成的新型全媒體傳播體系，加強統一策劃、統一調度指揮、統一考核機制，一把尺子、一個標準卡到底，突出文字、圖片、音頻、視頻立體化呈現，增強新聞首創、首發、首播、全面、深度的能力，以“好內容”建設帶動“傳播力”建設，全力提升內容生產核心競爭力。

實現宣傳經營協同。建立宣傳和經營既獨立運轉又協調發展的科學運轉體系，強化客戶思維，提升服務水平，把客戶需求擺在突出位置，讓客戶滿意當作衡量標準，以團隊的力量、優質的服務贏得被宣傳單位的信任。

三、發準融合之力，傳播主流聲音

媒體融合，無論怎么融怎么改，其出發點和落腳點只有一個，那就是提升傳播力影響力引導力公信力。日照日報社的融媒改革，圍繞如何提升“四力”這個根本命題，在內容生產機制上進行深度融合重構，徹底打破之前內容發布平臺化、扁平化的條條框框，傳播力影響力有了跨越式提升。在山東省委宣傳部對省內16 地市32 家報社、電視臺傳播力混合考核評比中，日照日報社（集團）在2022年4月份的排名是全省第29名，到當年11 月則躍升至第 5位，半年左右的時間內提升了24 個名次。

重塑內容生產機制。對日照日報、黃海晨刊、日照新聞網、新媒體中心等之前獨立運行的傳播平臺進行拆分重構，從根本上打破傳統的辦報思維，將所有的記者、編輯實行真正意義上的統一管理，在融媒指揮中心的統一調度協調下開展采編播發工作，實現“高位策劃、一次采集、復合生成、多元傳播、多端發布”的媒體融合傳播新格局。建立全媒體內容生產機制，突出“好內容”建設，集中優勢資源做好內容的供給側改革，打造更多與時代要求相匹配的文化精品力作，重塑主流媒體的主導地位。今年2月底，莒縣融媒首發、日照日報視頻號重新編發的《一定去山東，湘妹子找到莒縣媽》視頻新聞經日照日報抖音號、視頻號等發布后，在全網引起了廣泛關注，僅日照日報抖音號點擊量超255萬。

完善考核評價體系。發揮好報紙閱評、周好新聞、月好新聞的指揮棒作用，鼓勵記者寫精品新聞、拍精美圖片、出爆款視頻，把導向正確、內容鮮活的新聞產品廣泛傳播于報、刊、網、端、微，形成載體多樣、渠道豐富、覆蓋廣泛的融媒體傳播矩陣。改變原有考核和薪酬分配制度，徹底走出平均主義、“吃大鍋飯”的怪圈，按照“以崗定薪、按績取酬、崗變薪變、傾斜一線”原則，實行全員考核，建立“基礎工資體現工作保障、績效工資體現工作數量（任務量）、績效獎勵體現工作質量”的“三合一”考核分配新模式，將考核貫穿于采、編、發、播全過程，在收入分配上向關鍵崗位、一線人員傾斜，真正體現多勞多得、優勞優得、不勞不得，最大限度地調動工作主動性、積極性，從根本上激發創新創造活力。

優化干部隊伍結構。重視年輕骨干培養，相繼召開了青年工作座談會、年輕干部和人才隊伍警示教育大會、青年職工代表大會，成立了青年記者采訪團，多渠道搭建舞臺讓年輕骨干挑大梁。搭建年輕干部成長平臺，徹底打破編制等“身份界限”和“論資排輩”現象，把“伯樂相馬”變成“賽場選馬”，建立以崗位和職責為中心的用人標準，突出專業精神、專業能力、專業素質，讓專業的人干專業的事。拿出視頻運營部等10多個中層崗位競崗選崗，大力選拔使用優秀年輕干部，對于政治強、勇擔當、有本領、潛力大的年輕干部，放到關鍵崗位上重點培養，該提拔使用的及時提拔使用，決不搞論資排輩，確保干部隊伍梯次續接，讓各年齡段的干部各展所長、綻放光彩。通過改革，22名年輕骨干走上中層正副職崗位，其中90后有6人；16名主任助理進入培養范圍，13名經營部位的站長納入干部“第三梯隊”。推行“職務”與“職稱”并行的雙軌提升和“雙通道”晉升機制，打破干部職工在“職務”提升進步上的“天花板”；全面實施“正輔崗”制度，開展能力提升工程，加快“一專多能”機制建設，以人的全面提能增效，推動媒體融合向縱深發展。

四、立準發展之基，壯大報業經濟

經營工作為報業發展和融媒改革提供物質保障，融媒改革的著力點也必將放在促進經營收入的增長之上。近年來，省級平臺紛紛下沉，縣級融媒體中心建設多點開花，地市級媒體陷入了“上下夾擊”的窘境，受眾、資源、市場被慢慢蠶食。要改變這種現狀，奪回曾經的陣地和市場，只有刀刃向內，向改革要動力、要活力、要市場、要效益。

日照日報社在融媒改革中，推行采編經營協同機制，改變之前平臺分割、行業細分、松散單一的傳統報業經營模式，整合經營隊伍和資源，打造“新聞+政務+服務+商務”的全媒體平臺，推動新聞宣傳、活動策劃、融媒發布、經營服務等一體化運作，形成“主流輿論陣地、活動項目策劃、融媒矩陣傳播”同頻共振的融媒產業鏈。

在鞏固傳統廣告業務的基礎上，做活融媒多端發布，承攬了20多個部門單位的公眾號、視頻號等采編發業務。做精視頻業務，為數十家部門單位拍攝了專題片、宣傳片。做強印刷產業，實現了書刊編輯、書號申請、印刷一條龍服務，創作編輯的《日照縣志（文白對照版）》《認識我們的家鄉》原創繪本等引起廣泛關注。涉足設計行業，LOGO標識設計、畫冊宣傳冊設計、史館場館設計等均取得較大突破。做專文件印制和檔案數字化業務，申請涉密文件印制和涉密檔案數字化加工資質，為市級機關和各部門提供文件印制和檔案數字化加工服務，每年實現產值數百萬元。

與強手聯合，打造新的經濟增長點。日照日報社與當地一家高新技術企業合作成立專門公司，搶抓數字經濟發展機遇，開展數字化圖書館、城市書房、數字化檔案館建設，目前發展勢頭良好，逐漸成為報社增收的新渠道。