大健康背景下醫(yī)藥企業(yè)多元化風險及建議

崔方贏 黃曉紅 周淑香

【摘? 要】新醫(yī)改政策持續(xù)落地，健康中國戰(zhàn)略不斷推進，醫(yī)藥行業(yè)在政策紅利下快速發(fā)展。為了尋找新的利潤增長點、充分利用剩余資源、提高競爭力，越來越多的醫(yī)藥企業(yè)走上了多元化的道路。而由于同質化問題嚴重、對核心競爭力的忽視以及管理和代理等問題的存在，醫(yī)藥企業(yè)的多元化經(jīng)營容易達不到預期目標，甚至導致經(jīng)營失敗的局面。論文結合醫(yī)藥行業(yè)現(xiàn)狀及大健康背景，從醫(yī)藥企業(yè)多元化經(jīng)營的動因出發(fā)，對其風險進行分析后提出優(yōu)化建議，以期為有意愿開展多元化經(jīng)營的醫(yī)藥企業(yè)提供參考與啟示。

【關鍵詞】醫(yī)藥企業(yè)；多元化經(jīng)營；風險；建議

【中圖分類號】F272；F426? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）08-0094-03

1 引言

多元化經(jīng)營是指企業(yè)通過內部研發(fā)、投資并購等方式進入新的生產(chǎn)領域的行為。1957年，多元化鼻祖安索夫在《多元化戰(zhàn)略》中首次提出多元化的概念，此后，對于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的研究拉開了序幕，其理論體系也不斷完善。近年來，隨著人民生活水平的上升，保健意識也不斷提高，更加關注醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)及其產(chǎn)品。再加上人口老齡化、年輕人普遍的亞健康問題以及新冠肺炎疫情的影響，我國政府已經(jīng)越來越關注醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展。黨的十九屆五中全會以來，我國政府開始積極推動大健康國家戰(zhàn)略，黨的二十大也指出要推進健康中國建設，把保障人民健康放在優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略位置。因此，大健康產(chǎn)業(yè)市場潛力無限，醫(yī)藥行業(yè)也迎來前所未有的發(fā)展契機。在此背景下，各醫(yī)藥企業(yè)不斷探索和創(chuàng)新，抓住大健康的機遇，積極發(fā)展多元化戰(zhàn)略，希望提高綜合競爭力。而事實上，并不是所有開展多元化的醫(yī)藥企業(yè)都能達到預期的目標。根據(jù)多元化折價理論，多種風險的存在會使多元化與企業(yè)績效成負向關系。因此，多元化經(jīng)營的風險應該得到重視。優(yōu)化戰(zhàn)略，盡量規(guī)避風險，多元化業(yè)務才能不斷為企業(yè)帶來收益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2 醫(yī)藥企業(yè)多元化經(jīng)營的動因

2.1 借助大健康時代機遇，尋找新的利潤增長點

我國大健康產(chǎn)業(yè)起步較晚，但發(fā)展迅速，如今已經(jīng)成為全球增長最快的新興產(chǎn)業(yè)，是未來世界產(chǎn)業(yè)競爭的焦點。有研究顯示，到2025年，我國大健康產(chǎn)業(yè)規(guī)模預計達到17.4萬億元，到2030年將達到29.1萬億元，然而，這一目標過于保守。2022年，我國大健康產(chǎn)業(yè)規(guī)模已達到12.37萬億元。由此可見，大健康有著龐大的市場空間。由于國家的重視和人們的關注，現(xiàn)如今大健康產(chǎn)業(yè)鏈持續(xù)擴充，其中日化產(chǎn)品、保健品等行業(yè)發(fā)展迅速、前景廣闊，有長期的市場需求。我國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展了多年，早已經(jīng)成為我國支柱產(chǎn)業(yè)之一，也有越來越多公司投入醫(yī)藥行業(yè)當中，但是醫(yī)藥行業(yè)高投入性、高風險性、高技術需求等特點造就了其較高的行業(yè)壁壘，而且藥品研發(fā)要經(jīng)過多個環(huán)節(jié)，周期一般長達10年以上，企業(yè)很難預測市場需求，藥品材料的成本越來越高，同時仿制藥品的競爭也日漸激烈，因此醫(yī)藥企業(yè)亟待謀求新的利潤增長點，向大健康這一值得長期投資的產(chǎn)業(yè)中展開多元化戰(zhàn)略就成為很好的選擇。在多元化過程中，不斷調整各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式和產(chǎn)品的類型，可有效降低企業(yè)成本，使企業(yè)的業(yè)績得到提升，為企業(yè)發(fā)展帶來新契機。

2.2 存在與大健康產(chǎn)業(yè)相關的剩余資源

企業(yè)的資源優(yōu)勢對其長遠的發(fā)展尤為重要。根據(jù)資源剩余理論，企業(yè)在完成原本生產(chǎn)經(jīng)營之后會存在一些閑置資源無法被完全利用，包括企業(yè)擁有的資金、員工等有形資源和商譽、經(jīng)驗、客戶人脈等無形資源，企業(yè)往往會尋找機會將這些剩余資源利用起來，開展多元化則是一種有效的方法。相比于其他企業(yè)而言，很多醫(yī)藥企業(yè)擁有各自獨有的材料或配方等，在向大健康產(chǎn)業(yè)中投入資金、人力及物力的同時，這些剩余資源恰好可以發(fā)揮作用，使醫(yī)藥企業(yè)相對快速地投入大健康產(chǎn)業(yè)之中，這樣不僅能避免資源的浪費，還能通過對剩余資源的進一步延伸，使企業(yè)擁有原本不具備的資源和能力。例如，云南白藥股份有限公司將擁有國家永久保密配方的白藥配方運用到日用品領域中，利用其對白藥研發(fā)的經(jīng)驗，再加上其本身良好的品牌口碑和客戶人脈等，最終在高端牙膏市場上站穩(wěn)了腳步。另外，大健康產(chǎn)品具有多樣性的特點，在眾多的大健康產(chǎn)品中，總有一些不同的產(chǎn)品可以利用相同的生產(chǎn)或技術資源。許多醫(yī)藥企業(yè)利用老產(chǎn)品變成新產(chǎn)品，這也是醫(yī)藥企業(yè)常見的利用剩余資源的方式。總之，大健康產(chǎn)業(yè)前景好，且醫(yī)藥企業(yè)有可以加以利用的剩余資源，這也是醫(yī)藥企業(yè)在大健康產(chǎn)業(yè)中進行多元化經(jīng)營的重要動因。

2.3 擴張市場，提高競爭力

市場勢力理論認為，一個企業(yè)在市場上總體的能力不單取決于其在該市場中的優(yōu)勢地位，還取決于企業(yè)在其他市場上的擴張，在不同市場上都具有一定能力才能產(chǎn)生市場能力。多元化經(jīng)營的企業(yè)通過逐漸開發(fā)占領新的市場擴大勢力，擁有更大的市場份額，形成新的競爭優(yōu)勢。在政策的支持下，醫(yī)藥企業(yè)順勢進行大健康產(chǎn)品研發(fā)，新設子公司，拓展大健康業(yè)務，可以在獲取大健康板塊的財務回報作為醫(yī)藥主業(yè)以外的新經(jīng)濟增長來源的同時，獲取新行業(yè)的前沿技術和信息，增強大健康板塊的市場競爭力，最終在新市場中占據(jù)主動地位，對日后的發(fā)展有重大幫助。尤其是進行相關多元化經(jīng)營的醫(yī)藥企業(yè)可以更好地體現(xiàn)協(xié)同效應，使兩個或兩個以上的業(yè)務綜合作用的效果高于單一業(yè)務作用的效果，最后可以達到在各個市場共同作用下提高競爭力的目的。

3 醫(yī)藥企業(yè)多元化經(jīng)營的風險分析

3.1 大健康行業(yè)產(chǎn)品及營銷同質化嚴重

對醫(yī)藥企業(yè)來說，最容易進入的就是食品保健品以及藥妝等行業(yè)，依靠大健康時代的紅利分得一杯羹。然而這些行業(yè)一直被同質化現(xiàn)象攪擾，大健康產(chǎn)品隨著逐漸受到消費者青睞如雨后春筍般萌發(fā)。不僅是產(chǎn)品同質化，營銷方面也同樣存在同質化的現(xiàn)象并且日益嚴重，有些企業(yè)不愿承擔日益上升的營銷費用，試圖采用“快餐”式營銷方式，不花費精力創(chuàng)新，想用最小的成本和競爭者齊頭并進，然而并不能達到預期。無論是產(chǎn)品同質化還是營銷同質化，都在不斷加重競爭的殘酷性，使原來就狹小的賽場更擁擠，以致于行業(yè)內不得不進入了無盡的廣告宣傳戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)的惡性循環(huán)中，效益持續(xù)下滑。因此，多數(shù)開展多元化的醫(yī)藥企業(yè)都會面臨的瓶頸是怎樣在同質化中，在發(fā)展自身原本優(yōu)勢的同時進行創(chuàng)新，讓企業(yè)煥發(fā)新生機。如果企業(yè)不能找到與眾不同的解決之道，同質化的發(fā)展不僅會拉低該多元化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度，也會嚴重影響企業(yè)整體的發(fā)展質量，甚至導致企業(yè)出現(xiàn)停滯不前或者倒退的問題。

3.2 忽視核心競爭力的維系及培育

醫(yī)藥企業(yè)在經(jīng)營過程中積累的相關知識、經(jīng)驗、技術等是決定其在行業(yè)內能否名列前茅的關鍵，而這些能力的整合就形成了企業(yè)的核心競爭力。在多元化業(yè)務還未形成新的核心競爭力之前，醫(yī)藥企業(yè)的核心競爭力大多是由醫(yī)藥業(yè)務形成并通過不斷投入研發(fā)，不斷更新升級來保持的，在向大健康行業(yè)的拓展過程中這些核心競爭力也能發(fā)揮作用。然而多元化經(jīng)營會分散醫(yī)藥企業(yè)大量精力，使這些本身的優(yōu)勢被稀釋變弱，即便是與醫(yī)藥業(yè)務之間存在聯(lián)系的相關多元化，跨行業(yè)經(jīng)營的行為也勢必會使企業(yè)的重心有所偏移，導致醫(yī)藥業(yè)務研發(fā)和創(chuàng)新緩慢，核心競爭力就難以維系和進步，很有可能被競爭者超越。同時，核心競爭力的獲得是日積月累的過程，即使多元化業(yè)務各個都有所發(fā)展，但如果多而不精就很難給公司帶來足夠的效益，也很難形成企業(yè)新的核心競爭力。最后不但沒有達到改善產(chǎn)業(yè)鏈、優(yōu)化資源配置效率的目的，反而會失去重點，使自身業(yè)績下滑。所以，醫(yī)藥業(yè)務與多元化業(yè)務之間如何平衡、原本的核心競爭力能否維持，以及能否在多元化業(yè)務中培育出新的核心競爭力對企業(yè)來說也是需要克服的困難。

3.3 代理及管理問題使多元化經(jīng)營陷入困境

首先，根據(jù)代理理論，管理者可能會投資一些降低企業(yè)價值的項目來實現(xiàn)自身利益最大化，從而產(chǎn)生代理成本。當企業(yè)自由現(xiàn)金流較多時，管理者會更傾向于將自由現(xiàn)金流進行投資，而非將其返還給股東，目的是獲得個人的收入和管理企業(yè)帶來的權力與聲譽，企業(yè)規(guī)模擴大也為員工提供了升值空間，這也就解釋了企業(yè)過度多元化投資的行為。這種行為雖然短時間內能提升資源配置效率，降低財務風險，但是當企業(yè)過度增加多元化投資，資金流不能滿足需求，不得不進行負債性融資時，會使企業(yè)財務風險急劇膨脹。其次，新業(yè)務的資金流、物流、決策流、人員流等都會使企業(yè)管理成本大大提高。要摸索發(fā)展新的道路，就需要有新的人才儲備，對管理者也提出了更高的要求。如果管理者自身能力不足，風險意識薄弱，就算沒有代理問題使得過度投資等道德風險，也很難為企業(yè)提供有價值的多元化決策，甚至會加重企業(yè)的負擔。例如，籌資方面，在多元化籌資決策過程中對于成本和風險，或者是償還期限、籌資規(guī)模等因素統(tǒng)籌考慮不到位而作出錯誤決策，容易造成企業(yè)面臨較大資金償付壓力，甚至出現(xiàn)資金鏈斷裂，使企業(yè)陷入財務困境。投資方面，如果投資項目決策不當、管理不到位，不僅難以形成協(xié)同效應，還容易造成大量資金占用，因而可能出現(xiàn)項目虧損或者投資失敗。對于擁有已成熟的品牌的醫(yī)藥企業(yè)來說，不合理的品牌延伸更是會對已經(jīng)成熟的品牌產(chǎn)生市場稀釋的副作用。

4 啟示與建議

4.1 加強產(chǎn)品創(chuàng)新并打開銷路

要想在同質化競爭的環(huán)境下不斷發(fā)展下去，醫(yī)藥企業(yè)的多元化經(jīng)營要改變“多快好省”的思路。在產(chǎn)品方面，消費者對于新概念產(chǎn)品的印象往往會更深刻，并且會對該品牌產(chǎn)生先入為主的心理。所以醫(yī)藥企業(yè)要敢于走在前面，加強產(chǎn)品創(chuàng)新，利用醫(yī)藥資源優(yōu)勢制造新概念大健康產(chǎn)品或對傳統(tǒng)產(chǎn)品進行重新定義，增加產(chǎn)品特色，以有效的差異化尋找市場空隙。在營銷方面，醫(yī)藥企業(yè)需加速與互聯(lián)網(wǎng)的融合。2016年以來， “互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”成為國家層面的重要戰(zhàn)略。雖然對于一些傳統(tǒng)醫(yī)藥企業(yè)來說，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉型確實不易，但各種利好政策的出臺，對于醫(yī)藥企業(yè)來說無疑是個好機會。企業(yè)如果能成功轉型，順應市場趨勢，有助于健全營銷渠道，市場范圍也會得以擴大，從而提升公司的經(jīng)營效率和財務績效。例如，片仔癀公司線上、線下雙融合的銷售模式，將其多元化產(chǎn)品建設成全覆蓋的立體大健康服務體系，尋求平臺合作，讓越來越多消費者了解到了該品牌。當然，僅僅做到與互聯(lián)網(wǎng)融合是不夠的。當大部分醫(yī)藥企業(yè)都已實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉型后，營銷壓力甚至會變得更大。所以醫(yī)藥企業(yè)還要未雨綢繆，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的基礎上做到營銷精細化，挖掘空隙需求，抓住核心用戶，這樣才能真正做到打開銷路。

4.2 采取良性循環(huán)的擴張模式

合理的多元化戰(zhàn)略應該做到良性循環(huán)的擴張模式，即在企業(yè)原有業(yè)務做強的基礎上，尋求開發(fā)與核心競爭力相符合的新多元化業(yè)務，基于原有核心競爭力培養(yǎng)新的核心競爭力。醫(yī)藥企業(yè)不像其他企業(yè)可以通過各個角度對產(chǎn)品標新立異，對于藥品而言，客戶最看重的是治療效果和毒副作用，這就要求醫(yī)藥企業(yè)要把加強醫(yī)藥產(chǎn)品的研發(fā)工作，創(chuàng)作出屬于自己的優(yōu)質產(chǎn)品放在首要地位，使醫(yī)藥業(yè)務的核心競爭力得到鞏固和提升。尤其對于一些整合要素能力較弱的醫(yī)藥企業(yè)，更應逐步緩慢地實施多元化擴張，避免操之過急，避免將發(fā)展重心的大部分放在多元化業(yè)務上，導致因資源擠占而削弱原本業(yè)務經(jīng)營能力的情況，最終形成顧此失彼的局面，對企業(yè)績效產(chǎn)生負面影響。同時，在多元化擴張的過程中還必須及時淘汰難以形成新核心競爭力的、不適合企業(yè)發(fā)展的多元化業(yè)務和產(chǎn)品，不斷優(yōu)化業(yè)務結構，不斷鞏固和開發(fā)核心競爭力。只有這樣才能形成原有核心競爭力與新核心競爭力之間的良性循環(huán)，在今后的經(jīng)營中立于不敗之地。

4.3 完善內部治理機制，加強多元化全程管理

代理問題是影響多元化績效的一個重要因素，所以企業(yè)在實施多元化時需要盡可能降低代理問題所導致的多元化折價，這就需要企業(yè)完善內部治理機制。首先，要設計合理的制衡機制，建立有效的監(jiān)督和懲罰措施，對控股股東進行激勵政策，使其在監(jiān)督管理者時發(fā)揮正面的作用，防止管理者在多元化經(jīng)營中為實現(xiàn)自身利益損害股東的利益，進行過度投資和多元化并購，確保實現(xiàn)科學決策。其次，需要降低自由現(xiàn)金流的代理成本，設計資本結構進行合理的優(yōu)化。同時，企業(yè)需要加強多元化全程管理，健全組織管理結構，做好風險識別和風險管理，結合預知的風險制定應對策略。在多元化經(jīng)營的效果達不到預期時，管理層需及時改變戰(zhàn)略實施方向。另外，在多元化擴張的收購并購過程中，應盡量保留原企業(yè)的人才，提升管理水平。

4.4 理性選擇多元化項目，做好籌資和投資規(guī)劃

企業(yè)進行多元化的核心是要形成協(xié)同效應，而協(xié)同效應往往在相關多元化中才能較好地發(fā)揮。因此，醫(yī)藥企業(yè)在應該理性選擇多元化項目，對多元化行業(yè)發(fā)展狀況深入分析，避免盲目跟風。初期盡可能從相關多元化入手，開發(fā)與企業(yè)關聯(lián)性較大的大健康產(chǎn)品，避免跨界幅度太大，難以進行資源的整合，從而增加管理成本，陷入資金困境甚至對主要業(yè)務產(chǎn)生影響的問題。在擬定多元化項目的同時應做好多元化戰(zhàn)略下的籌資計劃，科學制定籌資規(guī)模，提高籌資能力以及籌資質量，充分利用財務杠桿控制償債能力，降低資產(chǎn)負債率，多元化戰(zhàn)略實施過程中對財務指標的變動及時做出分析和響應，使財務風險始終處于合理范圍。此外，對于多元化的投資項目也要有穩(wěn)健和科學的計劃，也要及時評估對新投資的掌控力，深入分析資金回收期以及投資回報，避免投資分散造成企業(yè)資源力量的分散等。

5 結語

多元化不僅是一種企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，更是關乎企業(yè)成長的行為。醫(yī)藥行業(yè)屬于高壁壘、高專業(yè)化的行業(yè)，因此醫(yī)藥企業(yè)在布局多元化的過程中更要小心謹慎，在保持核心競爭力的基礎上選擇適合企業(yè)發(fā)展的多元化大健康業(yè)務，業(yè)務擴大后還要對企業(yè)內部進行整合，完善治理機制，加強全面管理?？傊?，醫(yī)藥企業(yè)正處在大健康時代的機遇之下，多元化的成功會帶給企業(yè)無數(shù)利益，所以不宜畏首畏尾，但也不能盲目擴張，做好風險管理，才能使多元化經(jīng)營更上一層樓。

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