復雜產品創新生態系統互補性管理研究：以商飛C919為例

胡京波 歐陽桃花 張鳳

摘 要：創新生態系統的本質是產品、技術和組織等互補性資產。既往研究聚焦核心技術開發能力，尚未探討創新生態系統互補性管理?；パa性管理是指對互補性資產的管理，以商飛C919為例研究發現：復雜產品創新生態系統互補性資產包括研究階段的詳細設計技術、開發階段的分包生產產品、應用階段的交付運營服務。不同類型互補性資產面臨封閉性與開放性、管控性與靈活性、安全性與經濟性等創新挑戰。為應對挑戰，核心企業通過構建互補性管理機制，推動復雜產品創新生態系統發展。結論有助于深化創新生態系統理論體系與互補性管理研究，對核心企業提高復雜產品技術創新能力和破解“卡脖子”難題具有重要借鑒價值。

關鍵詞：創新生態系統；互補性管理；互補性資產；創新挑戰；復雜產品

DOI：10.6049/kjjbydc.2022080833

中圖分類號：F403.6

文獻標識碼：A

文章編號：1001-7348（2023）12-0042-12

0 引言

習近平總書記于2014年5月在中國商用飛機有限責任公司（簡稱“商飛”）提出：“我們要做一個強國，就一定要把裝備制造業搞上去，把大飛機搞上去，起帶動作用、標志性作用?！?017年5月5日，C919大型客機圓滿完成首飛。2022年7月，6架C919試飛機完成全部試飛任務，開始全力向取證沖鋒，標志著中國航空領域取得新突破。C919發動機與航空電子系統等核心設備有不少由中外合資企業研制生產，但總體方案設計、總裝集成制造、機頭、機身、機翼、發動機吊掛、水平尾翼等由我國獨立完成，具有完全自主知識產權^[1]。追溯我國大型客機發展歷史，1970年舉全國之力立項研制載客124人的運10是第一款大型民用飛機，在1980年成功首飛，最終于1986年被擱置。其重要原因是運10沒有構建可持續性創新生態系統，尤其對創新生態中供應商、客戶服務、內外部資源等互補性資產缺乏有效管理，主要依靠國家財政資助和制度驅動，無法形成自身“造血”功能，因而無法在國家經濟困難時期持續研制^[2]。

C919的成功突破離不開核心企業商飛研發設計、制造開發和商業化應用一體化創新生態系統。創新生態系統（Innovation Ecosystem）由研究、開發和應用三大群落組成^[3]，其中，研究群落旨在推動產品總體設計和持續優化；開發群落實現研究產品生產和集成總裝；應用群落進一步傳播上述技術，實現產品交付和使用^[4]。同時，創新生態系統由一組具有不同程度的多邊、非一般性互補的不完全分級控制的生態鏈系列行動方構成^[5]，而且互補性資產（Complementary Assets）在創新生態系統發展過程中扮演重要角色。

相對于核心技術，互補性資產是指使公司戰略、技術和創新獲利的資源或能力，如產學研、供應商管理和市場開拓等^[6]。在完整產業鏈和成熟市場環境中，并非僅擁有知識產權就能獲利。核心企業的競爭力不僅在于實現關鍵技術突破，而且需要在不同創新流程中獲得不同互補性資源或能力^[7-8]，如詳細設計互補性技術、分包制造互補性零部件、市場應用互補性服務等。因此，在航空客機市場競爭領域，核心企業需要構建跨組織大規模協作創新生態以實現產品創新，因而需要將互補性資產視為關鍵資源?，F有文獻重點關注互補性資產識別^[9]、創建^[10]和管理^[11]，對創新生態系統與互補性管理關系的研究相對不足。

航空復雜產品創新從預研、立項、研發、測試、生產集成到交付應用，每個環節都是極其復雜的系統工程^[12]，其背后考驗的是能否實現有效互補性管理，進而持續推動創新生態系統發展。C919大型客機從無到有的開拓創新得益于互補性資產，因而積極管理互補性資產的重要性不言而喻。但如何管理在研究、開發和應用過程中的互補性資產這一問題是尚未打開的“黑箱”^[13]。因此，本文以商飛C919大型客機為代表性案例，深入探討核心企業如何有效管理互補性資產，以應對復雜產品創新挑戰，促進創新生態系統發展，主要研究問題如下：第一，識別復雜產品創新生態系統中研究、開發和應用階段的互補性資產類型與創新挑戰；第二，構建復雜產品核心企業創新生態系統互補性管理過程模型。

1 文獻綜述與分析框架

1.1 復雜產品創新生態系統

創新生態系統（Innovation Ecosystem）起源于Lundvall ^[14]論述的創新系統，具體包括國家、區域和產業3類創新系統。20世紀90年代，日本經濟低迷和美國經濟危機后的重振，尤其是“世界創新中心”——硅谷持續發展對創新系統理論產生了很大沖擊。2004年，美國競爭力委員會在《挑戰和變革的世界中實現繁榮》研究報告中明確提出，創新不再是一種線性或機械的過程，而是經濟和社會的多面性相互作用形成的生態系統^[3]。創新系統主要強調政策制度等外部因素，而創新生態系統既關注創新過程中的政策制度和市場需求等因素，也強調核心企業與其它企業及環境的相互關系。因此，創新生態系統由創新系統發展而來，通過揭示核心企業內外部相互關系，對創新的本質進行動態分析^[15]，主要包括上游組件供應商、核心企業、下游互補方和客戶4類組織。其中，核心企業在生態中心扮演具有關聯性并發揮重要作用的組織角色^[16]。與創新網絡結構相比，創新生態系統更加關注價值創造和獲取流程，由研究、開發和應用三大組織群落組成，具體而言：研究群落以長遠眼光發現新知識；開發群落推動產品和服務生產與交付；應用群落則進一步對上述技術知識進行傳播^[4]。

復雜產品由多個不同子系統組成，由Hobday^[17]最先提出，具有知識密集、投入大、周期長和風險高等特點^[18]，往往是一個特大型集團帶動多個大中型企業或研究院，而大中型企業又帶動無數個小企業或研究所，由此形成的生態能夠不斷創新。航空產品研制生產體系是極其復雜的工程，包括方案設計、打樣設計、工作設計、產品試制、地面試驗、飛行試驗、設計定型、生產定型和改進發展等步驟^[19]。由于該行業的特殊性，該領域的創新研究嚴重滯后于其復雜產品創新實踐活動。航空復雜產品創新每個環節都是非常復雜的系統工程^[20]，因而相較于創新網絡層面，從創新生態系統層面探討復雜產品創新更契合其特性。同時，創新生態系統具有互補性，通過合作，核心企業能夠聯合不同合作方進行產品創新的研究、開發和應用^[21]。在Teece^[22]看來，核心企業既需要實現關鍵技術突破，也需要獲得不同互補性資源或能力。

因此，中國復雜產品核心企業發展（如C919）需要在技術開發的基礎上，圍繞產品生態鏈所需的資源和能力等互補性資產，構建以系統集成商（核心企業）為中心的創新生態系統。但現有文獻鮮有探討創新生態系統的研究、開發和應用三大群落在發展過程中面臨的挑戰，以及其應對機制。因此，探討創新生態系統互補性管理是該研究領域的重要課題。

1.2 互補性管理

互補性管理（Complementary Management）能夠促使企業技術創新價值實現，但何為互補性？Stieglitz ＆ Heine^[13]指出， 一個活動的邊際收益隨著其它活動開展而增長，即活動間具有協同互補性。互補性管理實質上是對互補性資產的管理，Teece^[6]于1986 年最早提出互補性資產的概念，發現互補性資產是使組織核心技術獲利的能力或資源，包括財務資源、人力資本、生產資源、客戶能力等。對企業而言，產業組織形式創新和市場運營模式創新離不開互補性資產支持， 企業通用互補性資產（如銷售渠道、客戶關系）、專業化資產（如互補性技術和產品）、共同專業化資產（如產品供應商網絡）等對產業組織形式創新和市場運營模式創新具有重要影響。

核心企業協調不同的資源或能力是管理通用互補性資產和專業化資產的關鍵，可采取科學的戰略意圖和組織結構相關機制^[13]。其中，戰略意圖可分為利用式和探索式，組織結構或緊密或松散，在組織創新不同階段，互補性資產管理機制也有所不同。例如，在探索階段，戰略意圖是分散授權式（互補性投資和學習等活動，以適應技術知識和消費者偏好快速變化），借助松散式組織結構（強調靈活性，以及組織成員間的共享）運營執行?；パa性資產對企業創新十分重要，但已有相關文獻聚焦一般產品的內涵、分類^[22]和變革機制^[9]等，對復雜產品創新過程中互補性資產識別、挑戰及管理缺乏關注。

1.3 創新生態系統與互補性管理

互補性資產具有專用性^[23]，只有貫穿于企業產品創新的研究、開發和應用過程，才能發揮其生態價值。在復雜產品（如大型客機C919）領域，無論是供應商組件（如發動機、機體系統）還是互補品（如模擬機、實時監控與故障診斷系統），都是創新生態系統的重要互補性資產。互補性協作應對挑戰的結構和方式不同，不同于買方—供應商關系，創新生態系統的終端客戶能夠選擇由合作方提供的互補性組件（要件）或其它物件。例如，安卓手機創新生態系統用戶能夠決定購買哪款軟件，而不是局限于某個公司提供的單一或復合型產品。

互補性資產創造和使用有助于新產品市場開拓^[24]，因而企業需要有效管理互補性資產。目前，鮮有研究對互補性資產管理需要解決的協調（內部性）與合作（外部性）問題進行探討，對其面臨的創新挑戰也缺乏關注。同時，以往學者大多關注產品創新的互補性資產管理，忽視了對復雜產品創新生態系統管理方法的總結。基于此，本文探討復雜產品核心企業互補性資產特征與面臨的創新挑戰，試圖解答如何通過互補性管理推動創新生態系統發展這一問題。

1.4 研究分析框架

已有學者發現，互補性資產與產品創新密切相關，但未基于互補性管理視角深入探討復雜產品創新生態系統發展過程。本文以C919大型客機為例，通過識別航空復雜產品生態系統中研究、開發和應用三大創新群落的互補性資產，分析各創新階段互補性資產面臨的創新挑戰，并基于核心企業戰略意圖與組織結構的適配性，構建應對挑戰的互補性管理機制，進一步推動復雜產品創新生態系統發展，具體分析框架如圖1所示。

2 研究方案設計

2.1 研究方法

首先，識別復雜產品創新生態系統不同階段的互補性資產特點；其次，分析復雜產品創新面臨的挑戰，并構建應對挑戰的互補性管理機制。已有文獻未基于中國航空復雜產品創新情境進行深入探討，因而需要采用探索性單案例研究方法^[25]，分析新情境下的新現象^[26]。

2.2 研究樣本

本文以民機制造集成商商飛為例，深入探討核心企業復雜產品創新生態系統互補性管理，案例選擇遵循代表性、理論抽樣性和適配性等相關原則^[27]，主要包括如下方面：

（1）遵循代表性原則。大型客機被稱為“現代工業之花”，C919大型客機從首飛到試飛取證和訂單漸增，標志著我國航空工業創新取得新突破。據統計，近60%的現有制造技術與航空工業密切相關。C919大型客機研制加快了諸多領域技術突破，如復雜產品自主設計、現代化制造集成和復合新材料等。由此，掌握了成百上千項飛機技術，并與幾十所高校建立了多團隊協同、多專業融合、多技術集成的創新生態。因此，以中國客機制造核心企業商飛為案例研究對象，能夠體現案例選取的代表性。

（2）遵循理論抽樣原則。案例選擇并不因統計抽樣需要，而是出于理論需要，如豐富現有理論和構建新的理論^[28]。創新生態系統包括研究、開發和應用3類群落，屬于創新理論前沿課題。大型客機屬于典型的復雜產品，其集成商核心企業承擔的風險高、不確定性因素多、創新難度大。因此，探討復雜產品創新生態系統，有利于發現新的理論或豐富現有理論。雖然中國民機研制和應用尚處于追趕階段，但隨著具有完全自主知識產權的AJR21、C919產品技術突破和應用，航空技術和管理能力可以緊跟國際先進水平甚至實現局部超越。

（3）兼顧研究目標、案例樣本和理論選取的適配性原則。中國航空核心企業進行復雜產品研發會面臨很多難題，除核心技術開發外，還需要應對不同階段的創新難題。本文以C919大型客機為案例，深入探討核心企業如何通過適配性戰略意圖與組織結構提升互補性管理水平這一問題，以期推動研究、開發、應用不同創新群落生態系統發展，能夠較好地體現研究目標、案例樣本和理論選取的適配性。

2.3 數據收集與分析策略

通過準備、現場調研和建模3個階段進行數據收集與分析，以確保數據的可靠性與有效性，如圖2所示。

（1）準備階段。為深入了解中國航空創新情境，使結論能夠反映現實情況^[29]，2018年3～7月，研究團隊通過商飛公開網站和航空業分析報告收集二手數據，并與中國航空工業集團和工信部部分工作人員進行初步訪談。通過準備階段的數據收集工作，獲得C919復雜產品創新生態系統發展的關鍵事件，初步歸納關鍵成功因素與發展機制，并基于互補性管理視角構建相關理論構念維度，準備后續訪談的一手資料收集工作。

（2）現場調研階段。2018年7～10月，研究團隊進行現場調研訪談，并對一手資料數據進行初步分析。根據準備階段涌現出的新主題以及C919研制與應用所需的互補性資產，研究團隊對核心企業商飛設計院、科學技術委員會、科技管理部、專業總師、試飛中心等重要部門和單位進行正式訪談（見表1）。為確保數據的有效性與可靠性^[30-31]，研究團隊通過參加航空類學術會議和航展等活動對C919外部合作單位進行非正式訪談，并基于互補性資產視角對上述數據的規律進行推導。

（3）建模階段。自2018年10月份訪談后，研究團隊基于中國航空創新情境進一步搜索訪談數據^[32]，并根據反饋決定是否對案例企業商飛進行回訪。研究團隊對數據與理論的匹配性進行反復驗證，旨在確保數據—理論—發現的一致性，并將新發現和已有發現合并成新的整體^[31]。

3 案例驗證

在我國大型客機發展歷史中，第一款大型民用飛機運10于1970年立項并于1980年成功首飛，卻于1986年被擱置。隨后，1984—2000年我國民用客機處于與國外合作生產階段，因無法獲得知識產權而終止。C919是中國繼運10后自主設計的第二款大型民用飛機，自2008年5月商飛成立后研制，是我國具有完整自主知識產權的大型民用客機，經歷研究、開發和應用3個主要階段，如圖3所示。

3.1 研究階段：設計與優化（2008—2014年）

飛機設計階段包括總體方案、初步設計和詳細設計等3個方面。C919設計主要由商飛上海飛機設計研究院主導（原640所），舉全國之力組建近3 000人的客機聯合工程隊。2008年7月到2009年初，制定C919總體方案設計（聯合概念設計），以早期國內外航空公司（如東航、國航和巴西航空等）客戶需求為依據，大致確定飛機輪廓。

2009—2011年，商飛開始進行C919初步設計（系統聯合定義設計）。2012年初，商飛開始進入詳細設計階段，確定最終制造工藝工裝。2014年，各承制合作商交付C919部段轉入總裝，完成詳細設計方案。因此，經過6年時間，商飛設計院、制造廠與客戶、供應商、科研所完成該客機設計工作。C919項目常務副總設計師陳迎春自信地說：“C919設計上沒給外國人一分錢，完全是自主性的。無論是總體方案、氣動外形、機體設計還是系統集成，都是我們商飛集全國之力完成的，這也是自主創新的重要標志?！?/p>

核心企業復雜產品探索研究階段，創新生態系統需要多方主體松散式合作。經過6年時間，核心企業商飛設計院、制造廠與客戶、供應商、科研所完成了該客機設計，形成核心企業同高校、研究所直接關聯并與其他創新主體間接合作的研究群落。

3.2 開發階段：生產與總裝（2014—2016年）

C919生產與總裝由商飛上海飛機制造有限公司（簡稱“上飛”）負責，該公司于1973年6月劃歸上海市管理，擁有6 000余員工，占商飛總人數的60%。2010年，上飛開始篩選供應商，并與供應商聯合設計工藝工裝，包括非金屬零件、金屬零件、裝備和先進設備。2012—2014年，上飛工藝和設計部與商飛設計院進行C919三維設計參審及對接，并啟動機翼、機身等5條總裝生產線建設工作。其中，C1919全機結構對接定位能夠實現100%數字化，如中機身裝配生產線是上飛與德國寶捷自動化有限公司（BJA）、美國AIT公司合作研制的全機對接裝配生產線。2015年，C919的101架機總裝完成，2016年進行全方位系統測試，為2017年5月首飛作準備。

商飛采取主供模式（主制造商—供應商）對C919生產制造進行管理，機體部件由哈飛、成飛、洪都航空、沈飛等國內飛機制造供應商負責，發動機、航空電子設備等機載系統由國外供應商（在中國成立16家合資企業）提供，最終實現客機制造國產化。此外，商飛按年產100架規劃（5套移動平臺）與德國愛達克（EDAG）公司設計制造總裝移動生產線，從而有效提升生產和總裝效率。2017—2019年，商飛完成5架C919試驗機制造。

在復雜產品開發階段，創新生態系統需要快速整合外部資產，表現為密切的多方主體合作。商飛與供應商、高校和研究所合作，所采用的主供合作模式有助于風險分擔、利潤共享，由此形成“生命共同體”的開發群落。

3.3 應用階段：取證與交付（2016年至今）

2010年9月，商飛成立由21名飛行員組成的試飛中心，編制了全國第一本民機試飛手冊。試驗試飛主要是為了確定安全“紅線”，被稱為在“刀尖上跳舞”。在C919大型客機試驗試飛適航取證過程中，中國飛行試驗研究院、中國民航上海航空器適航審定中心與商飛試飛中心協同奮戰。C919首架機總裝下線后，商飛于2016年對機身進行增壓靜力試驗、吊掛靜力試驗等多項全機靜力試驗。同時，將6架C919試驗機投入使用，對飛機性能、飛控、結冰和高溫高寒等科目進行測驗，結果如表2所示。

商飛客服中心（“上海飛機客戶服務有限公司”）于2008年10月組建，由900多人組成，主要負責民機客戶服務科技研究與體系建設等相關工作。C919的目標市場是亞洲地區，尚無美國市場拓展計劃。依據C919戰略規劃，2022年商飛已完成6架試飛機的全部取證試飛任務，進入量產階段。時任商飛公司總經理的金壯龍在客服公司成立時曾對媒體表示：“中國民機工業要實現產業化發展，需要的不僅僅是技術，更重要的是要通過市場手段建立起一個完整的產業體系，即市場體系、研制體系和客戶服務體系。以前的中國航空工業只擁有其中的研制體系，在市場和客戶服務方面的積累十分有限，而民機產業想要持續健康發展，首先要做的就是構建完整的民機工業體系?！?/p>

在復雜產品應用階段，創新生態系統核心企業需要與不同合作主體進行市場探索。由此，C919核心企業商飛與民航局、飛行院、客戶直接關聯，并與供應商及其他合作主體形成較為松散的應用群落。

4 結果討論

通過對C919復雜產品創新生態系統互補性管理進行研究，識別航空復雜產品創新生態系統互補性資產類型，進一步分析復雜產品創新生態系統互補性資產面臨的創新挑戰，以解答核心企業如何管理互補性資產這一問題。

4.1 復雜產品創新生態系統核心企業互補性資產類型

航空客機C919創新模型呈現“V”字特征，由左右兩邊組成，左邊下劃線代表設計與優化研究階段的總體方案、初計和詳細3個環節；右邊上劃線代表生產與總裝開發階段的分包生產試制、總裝集成和試驗室試驗，以及取證與交付應用階段的地面試驗、飛行試驗和最終交付應用，如圖4所示。該“V”字模型充分展示了航空復雜產品研制生產體系^[19]，能夠清晰描述C919研制過程中的不同流程，揭示設計、制造和取證交付的相應關系。該模型包括產品研究、開發和應用三大群落，展示了基于產品創新的創新生態系統^{[3， 33]}。

相比于核心技術，復雜產品研制與商業化需要協同客戶、供應商和科研所的資源或管理能力等互補性資產^[10]。因此，在C919大型客機研究、開發和應用3類群落組成的生態系統中，不同階段都存在互補性資產，為航空復雜產品持續創新提供支撐，如表3所示。

（1）研究階段：總體設計是核心技術，多方主體協作的詳細設計是互補性技術資產。在復雜產品研究設計階段，整體方案和初步設計雖然十分重要，但無法確保組件供應商和互補件提供商能夠準確了解集成商的需求。因此，在C919詳細設計期，需要通過與各制造商、科研所密切合作攻克互補性技術。

（2）開發階段：總裝集成是核心技術，多級供應商分包制造是互補性產品資產。中國工業組織自主開發的標志是擁有自主產品開發平臺（路風，2019）。自2012年以來，商飛建立了機翼、機身、全機對接和總裝等5條自主知識產權移動生產線，擁有系統集成商產品開發核心技術。但集成總裝所需的多個大部件（如機體、航電系統等互補性產品），則由國內外供應商分包生產。

（3）應用階段：應用階段的試飛取證是核心技術，商業化交付運營服務是互補性服務資產^[6]。自2015年C919首架下線后，商飛試飛中心用6架試驗機耗時7年完成全部取證試飛任務，并構建商飛公司數字化客戶服務與快速響應互補性服務系統。

4.2 復雜產品生態系統核心企業互補性資產面臨的創新挑戰

航空復雜產品創新從預研、立項、研發、測試、生產集成到交付應用，每個環節都是極其復雜的系統工程^[34]。因此，核心企業復雜產品面臨不同的創新挑戰^[35]，后者源于復雜產品生態系統不同創新階段的互補性資產?；贑919大型客機創新生態系統中研究、開發和應用3個階段的互補性技術、產品和服務，C919大型客機創新生態系統互補性資產面臨的創新挑戰如表4所示。

（1）研究階段的設計優化互補性技術創新挑戰：封閉性VS協同性。在復雜產品研究階段，為實現自主創新，核心企業需要獨立掌握關鍵設計技術^[36]。如C919發動機雖選用CFM公司的LEAP發動機產品，但對吊掛結構形式進行了自主設計，即采取降低迎風阻力和飛機油耗的一體式吊掛。同時，在詳細設計互補性技術中，商飛與組織供應商及科研所單位（如西飛、沈飛和航空工業飛機強度研究所等）協同開展超臨界機翼設計分析，實現了鯊魚鰭翼梢小翼技術創新。

（2）開發階段的分包生產互補性產品創新挑戰：管控性VS靈活性。復雜產品擁有上百萬零部件，如何確保分包供應商制造的產品既符合統一標準，又具有創造性，以縮短學習曲線和降低制造成本（江鴻， 呂鐵，2019）？這實質上是互補性資產面臨的創新挑戰。C919零部件分包制造接口標準是由核心企業商飛統一制定的，但C919屬于新機型，對已分包的零部件難以提出明確的需求，故供應商主動提出起落架艙門擋水板需要增加這一建議。

（3）應用階段的交付運營互補性服務創新挑戰：安全性VS經濟性。強有力的銷售和運營網絡是關鍵的互補性服務資產。商飛通過編制飛行員手冊、創建地面支援團隊和快速響應大數據服務平臺，確保后續交付運營安全，付出了巨大成本。由此，在航空復雜產品商業化過程中，核心企業既要確保應用交付后飛行的安全性，也要實現運營的經濟性。

4.3 互補性管理是應對復雜產品生態系統創新挑戰的關鍵因素

互補性資產面臨的創新挑戰，其實質是不同創新主體間的協調與合作問題^[6]。復雜產品創新生態系統需要核心企業加強互補性資產管理^[37]。為了有效應對創新挑戰，核心企業需要科學的戰略意圖和組織結構^[13]。其中，戰略意圖是指組織在戰略上最希望實現的目標或最主要的戰略任務^[38]。在高層戰略意圖的干預下，中基層需要依靠組織結構解決沖突，包括穩定、正式的緊密性組織結構和開拓多變的松散性結構，以獲取稀缺資源。

復雜產品創新研究的互補性資產詳細設計階段，為應對創新挑戰，核心企業商飛通過整合供應商、研究所和高校資源，篩選合作供應商并確定多主體合作單位接口設計標準，因而會采用緊密性組織結構。該階段，商飛與制造廠、供應商等通過密切協作對初步設計方案進行優化。在所有C919飛機設計結構圖紙發送給供應商后，由商飛制造廠（上海飛機制造有限公司）的工藝設計人員基于同一設計平臺進行審圖。該設計平臺由商業通用軟件數據庫與高校（如北京航空航天大學、南京航空航天大學等）自建的管理設計平臺組成，客戶需求被商飛客戶中心收集后反饋到C919設計團隊，從而不斷優化總體參數。

擁有復雜產品制造開發互補性資產的企業能夠從技術變革中獲利^[39]。在C919生產開發過程中，重要供應商派克宇航集團建議設計液壓工作包時采用1 200PSI或1 500PSI（PSI：計量單位，磅/平方英寸），商飛經求證后，最終采納了修改后的設計要求。2010年，商飛將供應商管理納入公司管理流程。因此，在復雜產品創新開發的互補性資產生產階段，核心企業商飛分包給國內外先進零部件制造公司，充分發揮后者的資源優勢，以上海為基地，全國300余家企業、40余家高校共同完成生產任務，進而優化供應商從設計到制造一體化機制的緊密性結構。

在創新商業化時，互補性資產發揮關鍵作用^[6]。因此，C919應用階段，商飛成立客戶和試飛中心加強與民航局及供應商合作，采用取證交付與應用服務一體化的探索性戰略并基于松散性組織結構組建聯合攻關團隊，實現客機的安全性與經濟性。為了減輕C919的重量，提高其經濟性和商載航程性能，商飛攻關團隊首次采用先進的纖維復合材料。在試航取證時，為了盡快達到最低安全標準，給每架實驗機安排不同的測試科目。2016年7月，上海航空器適航審定中心成立聯合工作組。2017年12月，商飛成立架機團隊，每架試飛機各配備一位架機長、機務和空乘。架機長負責跟進飛機現場試飛、驗收和交接工作，通過主動與供應商、客戶溝通解決試航中發現的問題，以便盡快取得單機適航證（AC，Aircraft Certificate）。C919-107架機長由中國上飛常務副總設計師擔任，該架機長的首要任務是確認航空公司的需求。在談到C919安全性與經濟性的挑戰時，商飛一位試飛員感慨：“為了滿足C919飛機無附加條件取證，我們要到國外進行自然結冰試飛如加拿大溫莎五大湖地區，要在惡劣氣象條件下，做失速、操穩等科目，風險非常大，行前我不得不向家人做出‘交代，同時，試飛墜機失敗對國家和企業經濟損失也是巨大的?！?/p>

5 結語

5.1 結論

在創意設計、制造和商業化創新階段^[33]，有效應對互補性資產的創新挑戰能夠促進復雜產品創新生態系統的研究、開發和應用三大組織群落形成和發展^[40]。研究詳細設計中，多主體密切協作的利用性戰略和緊密性組織結構有助于核心企業與高校、供應商、研究所及客戶的研究群落形成；在研究群落的基礎上，開發分包中的供應商一體化利用性戰略和緊密性結構有助于核心企業與供應商密切合作，促進高校與研究所協助的開發群落形成；取證與交付應用中，探索性戰略和松散性組織結構有助于核心企業與民航局、飛行院、客戶的應用群落形成。由此，構建復雜產品創新生態系統。因此，復雜產品創新生態系統的核心企業互補性管理通過識別不同階段特征，以適配的戰略意圖與組織結構應對各階段創新挑戰，進而推動生態系統發展，其過程機理如表5與圖5所示。

5.2 管理啟示

繼ARJ21支線飛機成功實現商業化應用后，C919大型客機也在首飛后如期取證并交付生產。由此，我國民機技術實現突破性發展。

（1）復雜產品技術突破需要營造有利于持續創新的生態環境。與制度領域類似，生態系統擁有自身制度邏輯。高技術含量和高風險的復雜產品創新生態形成與發展離不開科技政策支持，因而復雜產品創新政策有利于創新生態系統持續發展^[10]。

（2）航空核心企業應構建有效的互補性資產管理機制，以應對研究、開發和應用創新階段的創新挑戰。相比于中國航空復雜產品運10，C919互補性資產管理水平有所提升。但相對于高鐵CRH380系列產品而言，其在開發和應用階段的互補性資產管理水平有待進一步提升，具體如表6所示。航空核心企業不僅需要實現關鍵技術突破，而且需要應對研究、開發和應用階段的創新挑戰。因此，航空核心企業將高層的戰略意圖與執行層的組織結構進行匹配，進而形成研究、開發和應用3個群落，以此推動核心企業創新生態系統發展。這將在較大程度上幫助航空核心企業摸清大型客機創新生態系統運行規律，從而構建商用飛機互補性組織系統。

5.3 研究貢獻

（1）本文豐富了已有文獻，并結合復雜產品特性進一步拓寬一般產品互補性資產研究范疇。互補性資產不僅存在于復雜產品商業化應用階段，而且存在于復雜產品創新生態的研究和開發階段。既有文獻聚焦新產品市場領域^[6]，未對產品研究與開發階段的互補性資產進行識別，因而無法深入探討互補性資產在復雜產品創新過程中的重要作用。本文結合復雜產品特性研究發現，研究和開發環節也存在互補性資產，并通過3類不同群落構建共生共存的產品創新生態系統。

（2）基于復雜產品創新生態情境，分析互補性資產在研究、開發和應用階段的創新挑戰，并構建戰略意圖和組織結構相適配的應對機制，以期打開互補性管理研究的“黑箱”。在識別復雜產品創新生態互補性資產后，如何對互補性資產進行管理？這是互補性資產研究領域亟需填補的理論空白^[13]。雖然部分學者對互補性資產與技術創新的關系進行了研究^{[7， 9]}，但未對復雜產品創新生態互補性資產管理機制進行深入探討。隨著復雜產品創新面臨的挑戰日益增多，其應對挑戰的關鍵在于內外部協調與合作。因此，核心企業需要提升戰略意圖和組織結構的適配性^[37]。通過C919案例，本文發現，核心企業商飛借助利用性或探索性戰略意圖、緊密性或松散性組織結構能夠有效應對研究、開發和應用階段的創新挑戰。核心企業通過構建互補性資產管理機制，形成復雜產品創新生態系統。

（3）從研究、開發和應用三大創新流程探討復雜產品創新，揭示了創新生態系統形成與發展離不開核心企業互補性資產管理?；诋a品創新流程進行研究的學者將開放式創新生態劃分為創意產生、研究、開發和商業化4個階段^[33]，并未探究創新生態系統如何發展與管理等問題。已有研究大多對由組件供應商、核心企業、客戶、互補件供應商等創新主體組成的生態系統進行研究^[41]。本文基于C919創新流程探討生態系統管理，契合復雜產品創新特點，有效彌補了創新生態系統理論研究的不足。創新生態系統由一組不完全分級控制的生態鏈系列行動方構成^[5]，因而互補性資產對復雜產品創新具有重要影響，由研究、開發和應用三大群落組成的創新生態系統離不開核心企業互補性資產管理。

5.4 未來研究方向

后續研究中，研究團隊可以ARJ21支線飛機為研究對象，從更微觀的角度探討復雜產品創新商業化階段的互補性資產管理機制，以完善本研究結論。同時，本文屬于探索性研究，目的在于揭示復雜產品創新生態系統核心企業互補性管理過程。未來可以采用跨案例比較分析方法進行研究，以確定復雜產品創新生態系統核心企業互補性資產管理模型的限制條件，使模型更加完善。

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（責任編輯：張 悅）

Complementary Management of Complex Product Innovation

Ecosystem： An Example of COMAC C919

Hu Jingbo¹， Ouyang Taohua²， Zhang Feng³

（1. School of Business Administration， Jiangxi University of Finance and Economics， Nanchang 330013， China;

2.School of Economics and Management， Beihang University;3. School of

Humanities and Social Sciences （School of Public Administration）， BeiHang University， Beijing 100191， China）

Abstract： The essence of the innovation ecosystem is complementary assets such as product technology， organization and institutions. The existing studies on innovation ecosystem of complex product focus on the innovation ability of focal firms， and the related research on complementary management to promote innovation ecosystem is lack of in-depth exploration. Complementary management refers to the management of complementary assets. In the high-technology field with intense technology catching-up competition， such as air passenger aircraft， focal firms need to establish an innovation ecosystem of cross organizational large-scale collaboration to achieve product innovation， especially to regard specialized complementary assets as key resources. Although some scholars focus on the identification， creation and management of complementary assets， the research on the relationship between innovation ecosystem and complementary management and in-depth identification are relatively insufficient. Aviation complex product innovation involves extremely complex system engineering from pre-research， project establishment， R&D， testing， production integration and delivery application. Its essence is whether effective complementary management can be achieved to continuously promote the development of its innovation ecosystem. For example， the development of C919 large passenger aircraft from scratch is because of the complementary assets. It is well-known that the creation and use of complementary assets need to be managed made effectively. However， the innovation challenge of complementary assets in the process of research， development and application and how to manage them are hidden in a black box.

Taking Commercial Aircraft Corporation of China （COMAC） C919 large passenger aircraft as an example， this paper makes a deep analysis of how focal firms can effectively manage complementary assets to resolve the challenges of complex product innovation and promote the development of its innovation ecosystem. On the one hand， the study tries to identify the types of complementary assets in the research， development and application stages of the complex product innovation ecosystem and the innovation challenges; on the other hand， it constructs a complex product innovation ecosystem by summarizing and refining the complementary management process model for focal firms of complex products.

The main findings of this study are as follows. Firstly， the complementary assets of the complex product innovation ecosystem include detailed design technology in the research phase， subcontracted products in the development phase， and delivery and operation services in the application phase. Secondly， different types of complementary assets are confronted with the innovative challenges such as the contradictions between closure and synergy， control and flexibility， and security and economy. Finally， in order to resolve these challenges， the core firms have constructed complementary management mechanisms through mutual adaptation between strategic intention and organizational structures， and further promoted the complex product innovation ecosystem from a single research community to multilateral communities of research， development and application.

In summary this paper makes three main contributions. Firstly， it enriches the connotation of complementary assets in the existing literature focusing on the application of product commercialization， and further expands the research scope of complementary assets in the existing theory that only focuses on general products. Secondly，the challenges are resolved through the mutual adaptation mechanism between the focal firms' strategic intention and organizational structure based on the ecological situation of complex product innovation， and the black box of complementary management is then opened. Finally， the study discusses complex product innovation from the three major innovation processes of research， development and application rather than the main level， revealing that the sustainability of the innovation ecosystem can not be separated from the complementary management of focal firms. Meanwhile， it also has important reference values for core firms to improve the technological innovation capability of complex products and realize the bottleneck breakthrough.

The follow-up study will take the ARJ21 regional aircraft as the case study object， and focus on the complementary asset management mechanism and other issues in the commercialization stage of complex product innovation from a more microscopic perspective. Meanwhile the method of cross-case comparative analysis with aerospace， high-speed rail and other enterprises is recommended for statistical confirmation to determine the constraints of the complementary asset management process model of the core enterprises in the complex product innovation ecosystem.

Key Words：Innovation Ecosystem; Cmplementary Management; Complementary Assets;Innovation Challenges；Complex Product