建設單位工程項目管理關鍵問題研究

姜連艷 林向東

北京市地震局 北京 100080

項目管理是一種公認的管理模式，是一種管理項目的科學方法。項目管理從20世紀80年代逐漸被各行業接受和應用，目前國內一些規模較大的工程項目，均采用項目管理方法，取得了良好的社會效益和經濟效益[1]。國內采用項目管理較早的建筑行業，其項目管理比較科學、規范，有許多可以借鑒的經驗。

在工程項目管理中，工程項目管理的主體是項目的建設單位，建設單位對工程項目的管理貫穿于整個項目建設的全過程。建設單位的管理水平，直接關系到項目的成敗。為此，明確項目管理者各方職責，總結項目管理經驗，采取有效措施和方法，對項目進行科學管理，非常必要。

本文以位于北京CBD核心區、建筑面積13.6萬平方米的5A級寫字樓W項目建設為例，從工程項目管理中各方管理職責,項目管理團隊建設和制度建設、項目的設計管理、進度計劃管理、招標采購及合同管理等，闡述建設單位如何對工程項目進行系統、科學、規范的管理，旨在為不同類型的工程項目的建設單位提供一些可以借鑒的管理經驗。

1 明確工程項目管理中各方管理職責

在工程項目管理中，明確各方的管理責任，非常重要，尤其項目管理機構為臨時機構，項目管理人員也由臨時抽調人員組成的項目。

1.1 建設單位的管理職責

工程項目從立項審批、勘察設計、招標采購、組織實施、直到竣工驗收，建設單位對項目的全過程進行管理。為此，項目建設方應組建項目管理團隊，制訂系統而周密的管理計劃，對項目的范圍、投資、進度、質量、風險、采購等進行全方位的管理。同時，建設單位應建立完善的管理制度，制訂項目開發流程、程序和規則，組織協調項目各參與方共同實現項目的最終目標。建設單位是項目管理的靈魂,對設計、監理、施工等單位有協調、管理、監督的責任。

1.2 監理單位的管理職責

監理單位依據監理合同及相關法規、技術規范等，對工程項目施工階段進行監督、協調、管理，并對施工質量承擔監理責任，對工程項目各參與方的行為、職責、權力進行監督和約束[2]。監理單位作為獨立的第三方，應堅持公正、獨立的原則，以維護建設單位和施工企業的合法權益。隨著國內建筑業的發展，港資、外資企業的進駐，其管理模式也逐漸引入到國內的項目管理中，建設單位聘請的造價咨詢公司比監理公司更加專業化、職業化，使得監理的部分職能逐漸被造價咨詢公司替代，尤其是在招標采購、合同管理、造價控制等方面。而項目的協調管理工作更多的由建設單位來完成，監理的職能主要是監督施工質量、施工進度、施工安全，審核施工企業進場資質、施工方案、對進場的材料和設備進行審核檢驗、施工驗收等。

1.3 施工企業的管理職責

施工企業應根據合同約定的內容，采用科學有效的方法對施工項目全過程進行管理。施工管理的主體是施工企業，施工管理主要包括：施工進度計劃管理、生產管理、安全管理、技術質量管理、施工造價管理、施工現場管理等[3]。施工管理也屬于建設單位和監理單位的管理范圍,建設單位和監理單位應對其施工、生產的全過程進行監督管理，以保證工程的工期、質量、安全等。

近幾十年來，我國建筑業蓬勃發展，對施工承包企業提供的服務要求也隨之提高，施工承包企業不僅限于按圖施工，針對施工圖中存在的問題，優化設計，提出工程洽商，彌補設計不足，是對施工企業的基本要求，也是對施工圖紙不可或缺的完善、補充。而隨著外資及港資的加盟及國內建筑企業走出去的需要，逐步采用國際通用的建設項目管理模式，實現對工程項目的設計、采購、施工等全過程的承包，并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的工程總承包模式是一種必然趨勢[4]。

2 加強建設單位項目管理團隊建設及制度建設

工程項目管理是復雜的系統工程，投資金額大，建設周期長，協作要求高。建設單位應組建由專業人士組成的項目管理團隊，明確每個部門和人員的崗位職責、工作范圍，制訂項目的管理制度和管理流程，才能到達項目的預期目標。

2.1 項目管理團隊的建設

建設單位的項目管理團隊一般由項目經理和其領導下的職能部門組成。項目經理是項目決策和管理的靈魂。項目經理的專業背景、管理能力直接影響到項目的成敗。W項目，項目經理技術及專業背景深厚，管理經驗豐富，有不同類型的工程項目的管理經驗。

建設單位與工程管理密切相關的部門是工程部和合同預算部。工程部、預算部經理都有深厚專業技術背景，多年建設單位經理任職經厲。工程部各專業工程師均有多年設計及房地產公司管理經驗，具有中、高級技術職稱，熟練掌握本專業的技術、標準、規范，具有審核圖紙的能力，并有豐富的招標經驗，且能協調解決項目實施過程中的各種問題及矛盾。預算部的工程師均有執業資格且有多年施工企業預算或造價咨詢企業工作過的經驗。為了加強項目的成本控制、合同管理，該項目還聘請了造價咨詢公司作為項目顧問，協助預算部完成招標采購、合同談判、變更、洽商經濟部分的審批、工程款支付審核、竣工決算等工作。

2.2 項目管理制度和流程的建設

為了更好的對工程項目進行管理，建設單位制訂了項目管理的規章制度和管理流程，具體包括：招標采購、合同簽訂及審批、設計變更、工程洽商審批、工程款支付等。此外還建立了會議紀要制度、例會制度，收發文、圖紙、檔案資料管理等，規范了管理，提高了工作效率。在崗位職責方面，專業工程師除了負責審核圖紙、變更、洽商，編寫招標文件技術要求，組織招標、評標、合同的審核、現場管理、協調外，對工程部的專業工程師還實行“工程師負責制”，即每個專業工程師對自己所負責專業的技術、計劃、進度、質量、造價等負全責。建設單位制訂的管理制度嚴明，流程合理、崗位職責明確，使得項目的管理更加規范和高效、決策更加透明，為項目的按質、按量、按時竣工奠定了基礎。

3 加強工程項目的設計管理

在工程項目的管理中，設計是的重要環節，也是關鍵環節。設計水平的高低，對項目的工期、質量、造價乃至建成后的運行維護起著至關重要的作用[5]。設計工作貫穿于項目建設的全過程，建設單位選擇優秀的設計團隊進行設計，監督設計進度、審查設計內容、質量、深度、范圍等，并優化設計，提高設計質量是建設方在工程設計階段的重要管理工作。為了達到項目預期投資成果，建設單位在設計階段應重視以下幾個方面的工作。

3.1 編寫設計任務書

項目設計任務書是非常重要的設計依據。設計任務書一般由建設單位的專業工程師編寫，由咨詢公司或設計單位代寫的委托設計任務書，建設單位的專業技術人員應與編寫人員充分溝通，并最終經建設方確認；對于專業性、行業性較強的項目，建設單位要組織專家編寫相關部分的技術要求及工藝流程，避免后期變更，造成浪費和超概預算。

3.2 審核施工圖紙

施工圖設計是初步設計的延伸，施工圖紙是指導施工的依據，也是招標采購的重要依據。因此，圖紙內容必須完整、準確、詳細，設計深度滿足施工要求。在施工圖設計階段及施工階段，建設方應重點做好以下工作：

建設單位各個專業工程師首先完成施工圖紙的自審工作，找出漏項，錯誤、失誤。

施工前，建設單位應組織設計交底和圖紙會審，將所有問題解決在施工之前，避免造成拆改、浪費，增加投資。

做好設計變更、工程洽商的審核審批工作，堅決杜絕先施工后補變更洽商手續的情況發生。對重大的變更、洽商，應經過技術經濟分析再做出決策，防止突破造價，延長工期。

3.3 協調組織深化設計、專項設計

協調各個分項、專項設計及招標完成后的深化設計等。包括幕墻、精裝修、消防、電梯、弱電、變配電、空調、電力、熱力、市政、園林等專項設計與建筑設計的進度、互提技術資料內容、深度等,并組織相關單位，完成圖紙的簽字確認等。

4 加強工程項目進度計劃管理

工程項目進度計劃管理貫穿于項目管理的全過程。在施工階段，建設單位以工程進度計劃管理作為項目管理的主線，項目參與方的各項工作都以此為主線展開。

4.1 施工階段總控進度計劃的編制

施工總承包企業按合同規定的工期要求，編寫項目施工階段的總控進度計劃，報建設單位和監理單位，經三方討論修改后，形成正式文件，此文件既是施工總承包企業安排施工生產的依據，也是建設單位安排各項工作計劃的依據，更是建設單位、監理單位監督項目施工進度的依據。

制訂全面、詳細、精準、可控性強的項目總控進度計劃，并嚴格執行，才能保證工程順利竣工。在施工過程中，每個子項和工序都是相互配合和銜接的，不在施工總承包企業范圍內的分包工程，施工總承包方也應在總控進度計劃中要列出其進場日期、完工日期及與相關專業、工序間配合節點日期等。

在高層建筑中，電梯工程與結構工程、裝修工程、幕墻工程配合密切；大型機電設備等的進場時間與結構工程相配合。因此，總控計劃必須詳細、周密、全面。

4.2 總控進度計劃的落實和監督

項目總控進度計劃確定后，施工總承包單位按計劃安排施工及各項工作。監理單位和建設單位按進度計劃對工程項目的施工進度進行監督檢查，定時將實際進度與計劃進行比較，找出滯后原因，并協調解決。對于已經產生的施工進度偏差，采取補救措施后，仍不能滿足總控計劃要求，施工總承包企業應局部調整總控進度計劃，并報監理和建設單位，經審批同意后執行。

項目的總控進度計劃也是建設單位編制工作計劃的依據。由建設單位組織的招標的各分包工程，也要嚴格按項目的總控計劃制訂好分包工程的設計、招標采購、合同簽訂等計劃，并考慮設備的采購、供貨周期等。所有分包工程的進度計劃都必須滿足總控計劃的要求。各個分包一旦進場，就應服從施工總承包企業的管理。

建設單位還應按照項目工程進度計劃，安排項目的資金計劃，這也是項目按計劃實施、竣工的保障。

W項目，項目從開工到竣工，建設單位非常重視總控計劃，在各方的共同努力下，總控計劃雖有局部調整，但項目一直在總控計劃之下實施，沒有發生大的偏離，項目按計劃竣工，按時交付使用。

5 加強招標采購及合同的管理

招標采購是工程項目建設的重要環節，其關系到能否選定一個施工經驗豐富、管理成熟、信譽良好的優秀工程承包企業，更關系到項目的建設投資成本及施工質量。選擇優秀的工程承包企業，工程質量、工期等是可以預期的。

W項目的招標采購工作由建設單位自己組織，采用的是邀標的方式，無標底招標。由于W項目的建設單位是專業的房地產開發公司，其工程師具有豐富的工程招標經驗、扎實的專業知識及良好的職業操守，并有完備的制度、流程作為保障，又有經驗豐富，資質良好的造價咨詢公司的協助，招標投標工作有序，達到降低成本，優選施工企業的目的。以W項目機電總承包招標為例，建設單位主要做了以下工作。

5.1 甄選投標入圍企業名單

建設單位要求參與投標企業的資質、資信等級、近五年工程業績、業界口碑、承包實力、管理水平在同一水平上。機電施工總承包工程的招標，建設單位組織施工總承包方、設計院、監理、咨詢公司考察了初步入圍的9家企業及其在施項目，經綜合評判，最終確定5家企業入圍投標。

5.2 重視編寫招標文件

技術要求是招標文件的重要組成部分，也是技術標評標的關鍵。技術要求是對施工圖的補充和詳細說明，在招標范圍、招標界面的劃分、設備材料的技術參數、功能要求、產品定位及施工組織、維護保養等方面都有明確要求。技術要求既是招標采購的基本要求，也是招投標公平、公正的保障。

編寫人要掌握國家及行業標準，了解項目定位，熟悉項目及圖紙，懂專業技術、了解產品信息。W項目招標文件技術部分由建設單位專業工程師編寫，招標文件商務部分由咨詢公司編寫。

5.3 嚴格執行招標和評標程序

建設單位制訂了嚴格的招投標程序和流程，并針對不同的工程子項，制訂了相應的評標辦法和打分標準，由于項目招標前期準備工作到位，優選投標入圍單位，招標文件技術要求全面、準確、無遺漏，招標范圍明確，招標施工圖紙滿足招標要求，且要求技術標的投標文件為暗標，技術標評標客觀公平，為商務標的評定及談判提供了有利的空間。

5.4 合同的管理與實施

招投標文件、招標圖紙、招標過程中的詢標響應、中標通知書都是合同的內容。工程實施過程中產生的變更、洽商、涉及各方權利義務的會議紀要、協議等都是合同的延續。

工程承包合同一經生效，即發生法律效力，進入合同執行期。合同各方在整個施工階段都享有合同規定的權利，并應履行合同規定的義務。當雙方發生分歧時，應查看施工圖紙及合同條款，對于施工圖紙、合同等描述不清或模糊的，應在合同的框架下，采取以工程變更、洽商或補充協議的方式解決。

工程合同還是建設單位向承包方支付工程款的依據，也是項目竣工驗收、工程結算及項目投入使用后維護保養的依據。

6 結束語

當前，工程建設領域正處于變革時代，隨著全過程咨詢模式及全過程的承包模式推進，建設單位的管理也應與時俱進，符合時代的發展要求。作為項目的建設單位，無論在任何時代，都要加強自身管理團隊建設，組建專業的管理團隊，分清項目各參與方的責任，建立完善的制度和流程，抓住項目不同階段的重點工作和重點環節，采用系統的觀點、科學的方法、始終以嚴謹的態度、良好的職業操守進行項目管理，項目的質量、工期、投資是可控的，必將取得良好的社會效益。