基于研發流程的某軍工項目全生命周期風險管控研究

張磊磊 吳為 范新剛 管日升

(上海船舶電子設備研究所，上海 210018)

0 引言

現階段，我國多數軍工企業項目管理組織體系仍使用弱矩陣組織形式，軍工項目管理體制仍延續準行政體制，無法適應當前復雜的市場環境[1]。近年來，國家對新裝備的購置多采用競爭擇優形式，且呈現常態化趨勢。軍工企業面臨更強的競爭挑戰，亟須增強項目管理能力，提升研發效率，以適應當前市場競爭新態勢。因此，軍工企業必須改進項目管理方式，提升項目管理能力。其中，完善和創新項目管理體系，特別是提升項目全生命周期風險管控能力尤為重要。

1 理論綜述

1.1 軍工項目研發流程

目前，甲方軍工項目管理需要經歷項目立項、編制項目管理實施方案、項目競優、合同訂立、工程管理、經費結算、項目驗收等過程。而乙方軍工項目管理主要是指甲方項目管理的工程管理階段，一般包括5個階段：項目立項、項目設計、項目試制、項目試驗和項目驗收，各個階段緊密聯系、環環相扣，有效保證了軍工項目管理目標清晰、導向明確、科學高效，確保了軍工產品風險可控、質量可靠。

1.2 風險及風險管理

根據GJB 9001C相關要求，風險指在規定技術、費用和進度等約束條件下，對不能實現裝備研制目標的可能性及所導致的后果嚴重性的度量，包括技術風險、費用風險、進度風險等，在裝備研制的任何階段均有可能發生[2]。風險總是存在的，不隨主觀意識改變，因此需要進行“風險管理”，即對項目可能遇到的風險進行規劃、評估、處理、監控，以保證出現有利結局的技術和科學手段，也即應付風險的行動或實際做法。風險管理的過程通常可以分為溝通與協商、明確環境、風險識別、風險分析、風險評價、風險處理、監測與評審[3]。風險管理過程關系如圖1所示。

圖1 風險管理過程關系

1.3 風險評估技術及層次分析法概述

國家標準計劃《風險管理 風險評估技術》給出了多達31種風險評估技術，風險評估過程的每一步適用性被描述為非常適用、適用或不適用。常用風險評估技術見表1。

表1 常用風險評估技術

從表1可知，在風險評估技術中，層析分析法是一種非常適用的方法。層次分析法(AHP)將決策者對復雜系統的評價決策思維過程數學化，將與決策有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎上進行定性和定量分析[4]。其基本過程如圖2所示。

圖2 層次分析法基本過程

2 基于研發流程的某軍工項目全生命周期風險管控設計

在風險管理理論的基礎上，結合Z研究所組織特點，運用頭腦風暴法、層次分析法等風險評估技術，設計基于研發流程的某項目全生命周期風險管控流程，如圖3所示。

圖3 某軍工項目風險管理流程圖

3 基于研發流程的某軍工項目全生命周期風險管控實施

3.1 項目背景

在國家大力推行水下攻防和水下預警體系的宏觀背景下，水下裝備建設可形成港口、海峽、咽喉要地具有戰略戰術意義的區域水下警戒能力。警戒聲吶是主要的水下警戒裝備。隨著用戶對裝備性能需求的逐漸明確和效能標準的不斷完善，Z研究所現有警戒聲吶產品已不能滿足相關要求。為了滿足用戶對警戒聲吶低成本、高可靠性、低虛警的要求，Z研究所著手研發新一代警戒聲吶產品。

3.2 明確組織環境信息/成立風險管控小組

根據軍工企業的特點，嚴格按照“業務誰主管、風險誰防控”的原則，成立該項目風險管控小組。業務副所長為組長，承擔該項目風險管控的領導責任；項目主管和技術負責人為副組長，承擔該項目風險管控的直接責任，并定義風險管理小組的職責及權限。

3.3 風險等級劃分和風險管控原則

根據風險權重值及風險管理小組意見，確定風險等級的劃分及管控原則(表2)。σ=1/N，其中，σ為該層級風險權重均值；N為該層級風險因素數；W為該風險因素的權重。

表2 項目風險等級的劃分及管控原則表

確定項目風險管控策略，即對于技術風險需減輕或消除，對于外部環境風險需規避或減輕，對于內部制度風險需減輕或消除，對于資源風險需規避或減輕，對于進度風險需減輕。

3.4 識別全生命周期風險

風險識別是項目風險管理的基礎。首先，項目主管在某軍工項目研發各階段收集組織過程中類似項目的風險資產；其次，召集風險管控小組、科技委專家、客戶代表及利益相關方開展頭腦風暴，識別項目可能存在的風險；最后，由風險管控小組將可能影響項目的風險因素進行分類、甄別、整理，形成該項目風險因素清單(表3)。該項目共識別出5大類15個項目風險因素。

表3 風險因素清單

3.5 層次分析法

3.5.1 構建風險評價模型

根據表3中已識別的項目主要風險，由項目主管召集風險管控小組、科技委專家、客戶及利益相關方組成評審組，對項目立項、設計、試制、試驗及驗收階段的風險進行評審，評估各研發階段的主要風險，按照層次結構構建分級指標體系，分成A、B、C三層。其中，A為目標層，B為準則層，C為風險因素層，形成基于研發流程的風險評價指標體系模型結構圖(圖4)。

3.5.2 構建風險判斷矩陣并求權重

匯總該單位20名項目主管及項目負責人的問卷原始數據(數據問卷為調查問卷，不再單列)，利用專家調查表數據[其中分值標準參選薩迪1～9標度(表4)]，對每個指標進行算術平均處理[5]。按照層次結構構建一級指標判斷矩陣及二級指標判斷矩陣，利用歸一法求解判斷矩陣的最大特征值和權重向量。為了避免通過專家問卷調查的方式獲取的數據因專家的主觀因素過大而出現數據偏離，對所有權重值進行一致性檢驗。

表4 薩迪1～9標度

(1)A-B層次判斷矩陣如下

(2)B1-C層次判斷矩陣如下

(3)B2-C層次判斷矩陣如下

(4)B3-C層次判斷矩陣如下

(5)B4-C層次判斷矩陣如下

(6)B5-C層次判斷矩陣如下

3.5.3 風險排序及分析

將某一層次所有因素對目標層A相對重要性權重值稱為層次總排序。這一過程是從最高層到最低層逐層順序進行，是在已知單層因素對上一層相對重要性排序的前提下進行。根據前文中已完成的B、C層權重向量，計算得到Bi-C層風險排序及等級表(表5)。Bi-C層風險權重越大，排序越高，說明風險對項目該階段的影響程度越大。得到C層同類風險因素(合并)總排序及等級表(表6)。C層風險權重越大，排序越高，說明風險對項目的影響程度越大。

表5 Bi-C層風險排序及等級表

表6 C層風險因素(合并)總排序表

3.6 風險應對措施

根據表5和表6的風險排序及等級結果，按照風險應對原則及策略，組織風險管控小組、科技委專家、客戶代表及利益相關方以會議的形式討論、評審風險應對措施，見表7。

表7 C層風險及應對措施一覽表

3.7 風險監督與控制

風險是隨著內外部環境的變化而變化的，隨著項目的推進及風險應對措施的實施，風險可能會增加，也可能會減少甚至消失，還可能由于環境的變化又生成新的風險，因此，必須對風險進行監督與控制[6]。針對該項目，一是確保措施的有效執行，如算法突破為災難級風險，高可靠性為嚴重級風險，需對措施執行的有效性進行評審；二是實施風險動態管理，當項目階段發生變化時，需同步對風險進行重新識別與評價，采取適當的措施加以改進[3]。如在立項階段技術要求不明確為嚴重級風險，通過管控措施可以有效規避，后續階段可將該風險因素剔除。

3.8 實施效果

基于研發流程的全生命周期風險管控貫穿了該項目2.5年的研發周期，風險得到有效控制，保證了項目按策劃實現；促進了項目核心關鍵技術的突破，形成了項目技術優勢；顯著節約了項目研制成本和時間成本；全面提升了項目團隊風險管控意識，核心人員能力得到快速提升；優化了風險管理流程，構建了適用于軍工項目全生命周期的風險管理體系。

4 結語

風險管理作為項目管理的重要組成部分之一，關乎項目的成功。項目管理者應樹立主動管理風險的意識，將風險管理貫穿于項目始終。本文研究成果對新形勢下軍工企業項目全生命周期風險管控具有現實的指導意義。