企業人力資源組織架構優化研究

□文/吳宇惠 胡永銓

（浙江工商大學杭州商學院 浙江·杭州）

［提要］近年來，在“互聯網+”大背景下，數字經濟飛速發展。為了應對環境的變化，滿足企業的發展擴張需求，越來越多的企業開始嘗試引入HRBP進行人力資源體系的變革。本文基于扎根理論對騰訊的人力資源改革發展進行分析，通過HRBP視域對人力資源管理中的組織架構進行優化，從而提升HR服務于戰略的核心價值，促進企業管理成效。

很長時間以來，許多優秀的企業都對HRBP做了非常深入的探索，他們試圖通過三支柱模型對人力資源進行轉型。但現實中HRBP的情況十分糟糕：大公司中有完整的COE和SSC，HRBP很多情況下還是HR專員或主管，深入性的工作根本沒有開展；而小公司大部分情況下沒有后臺HR協助，辦公室無行政崗位，HRBP更是身兼數職，事情雜亂。本文通過HRBP視域提出建議，推進人力資源組織架構進行優化。

一、文獻綜述

（一）HRBP。HRBP是HR三支柱中的一個部分，另外兩個部分分別是人力資源共享中心（HRSSC，將企業各業務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統一處理）與人力資源專家（COE，主要職責是為業務單元提供人力資源方面的專業咨詢）。作為三支柱的一部分，HRBP的有效實施在一定程度上就需要其他兩個部分的有力支撐。（表1）

表1 HRBP相關文獻綜述一覽表

雖然早在1998年戴維·尤里奇就提出了相關概念，但是直到21世紀初，三支柱理論才進入中國。近些年來，隨著經濟的發展，許多學者都開始對其進行研究。大部分學者認為HRBP可以推動業務與人力資源的融合，但是因為其自身在國內發展時間不長，所以還存在很大的缺陷，其中最大的問題就是HR三支柱的界限不清晰。

現在國內HRBP主要幫助各業務單元高層經理在人力資源各個方面的工作，包括人員規劃、配置和發展，從人力資源的角度提高組織運行效率。同時，HRBP的任務還包括在業務部門和整個組織人力資源體系之間進行溝通，幫助業務單元建立一個高效、適用但又不獨立于整體人力資源體系的管理模式。

（二）人力資源管理。西方人力資源管理發展可以分為兩大階段，早期階段與現代的發展階段。（表2）

表2 人力資源管理相關文獻綜述一覽表

早期階段可以細分為手工作坊行會管理階段、科學管理階段、人際關系運動階段與組織科學-人力資源方法階段等四個階段。伴隨著科技的發展，人類社會進入后工業化時代，人事管理也開始向人力資源管理轉變。彼得·德魯克提出“人力資源”概念標志著人力資源管理發展到新階段。進入20世紀60年代后，人事管理重心轉移，80年代進入創新階段，90年代后采取高度靈活的模式，人力資源管理逐漸成為企業的一項戰略性任務。與傳統人事管理不同，現代人力資源管理從管理觀念、管理中心、管理視野、管理作用上發生了革命性的變化。

受歷史背景影響，我國的人力資源管理的萌芽、發展與西方不同。1949～1978年我國實施計劃經濟體制，人力資源配置是通過計劃和行政命令完成而非基于市場機制管理。在這個時期，我國企業中并不存在真正意義上的“人力資源管理”，而是“勞動管理”。在進入改革開放后，社會主義市場經濟體制確立，我國企業的人力資源管理也與市場經濟體制的要求接軌。在20世紀90年代后期，人力資源管理越來越受社會認可。在21世紀，中國已經到了一個人力資源管理空前繁榮的時代。

隨著經濟的發展，現代人力資源管理不斷創新，提升管理成效。雖然人力資源管理模式出現了不同形式的創新，但是不難看出其更加注重“人本”的思想，同時人力資源管理數字化的趨向也逐漸加深。

（三）組織架構。組織架構的基本類型可以大致劃分為直線型組織結構、職能型組織架構、直線職能型組織架構、事業部型組織架構、矩陣式組織架構。（表3）

直線型組織結構適用于小型組織，其特點是組織中的一切管理工作均由領導者直接指揮和管理，不設專門的職能機構。

職能型組織結構是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。

直線職能制組織架構是根據職能的不同分為多種不同的部門，由一級匯報調整為多級匯報關系。

事業部型組織架構是按照不同產品、不同地區劃分的企業組織機構，適合多元化的管理。

矩陣型組織架構是圍繞某項專門任務成立的專門機構，是專門從事某項工作的工作小組形式。

從組織架構變動的趨勢來看，組織架構層級變得越來越繁瑣，企業內部不同部門的人形成的矩陣結構也會增多，即呈現出由簡到繁的態勢。

二、研究設計

（一）研究方法

1、扎根理論法。扎根理論法是一種從下往上建立實質理論的方法。扎根理論就是要在研究過程中對現象進行全面的分析，在此基礎上形成理論解釋，進而對現象進行深入研究。它可以從經驗材料中發現問題，進而發現其本質。扎根理論在解釋社會現象時，一般都遵循這樣一個原則：從現象中提煉出有價值的事實，然后通過分析得出解釋意義。本文將從各渠道收集的關于騰訊人力資源組織改革的資料進行對比，再通過扎根理論來分析資料，將各類事件進行分類并找到不同類別之間的關系。

2、資料分析法。文獻資料分析，指利用不同途徑查找與問題有關的文獻資料。利用萬方數據、個人文庫、方正數字圖書、維普資料等中文科學文獻數據庫系統，廣泛檢索國內外關于HRBP領域的期刊論文、書籍，為本文的基礎理論研究和資料綜述工作做準備；并利用谷歌和百度的檢索引擎功能等方式查閱各大新聞媒體上有關騰訊公司的相關消息，以充分掌握騰訊的人力資源組織架構變動。

（二）案例選擇。本文結合資料可獲得性、案例典型性兩個方面，最終選擇騰訊作為分析案例。在可獲得性方面，可以從知網、百度、騰訊官網、微信公眾號、艾瑞網等獲取其公開資料。在案例典型性方面，騰訊作為互聯網巨頭，在數字經濟時代具有代表性作用。同時，騰訊作為一個IT企業，對于新的管理理念接受程度相對來說更高，因此騰訊高層重視與實施人力資源三支柱模型，減少應用阻力，最終成為成功運用HRBP的企業之一。

（三）數據收集。為了獲得更加真實且有效的數據信息，本研究從多個渠道收集與主題相關的信息：（1）知網檢索關鍵詞，檢索主題為：“HRBP”“人力資源”“組織架構”；（2）關注百度、騰訊官網、微信公眾號等以獲取其公開資料。

三、案例分析

（一）開放性編碼。通過對搜集到的資料進行整理分析，提取初始化的概念和范疇。本文經整理分析后得到開放性編碼，如表4所示。（表4）

表4 開放性編碼一覽表

（二）主軸編碼。主軸編碼通過分析各初始化范疇之間的關聯，歸納總結出5個副范疇和5個主范疇。（表5）

表5 主軸編碼一覽表

（三）選擇性編碼。對主范疇進行再整合與解析，得到核心范疇與主范疇之間的聯系。（圖1）

圖1 選擇性編碼圖

（四）理論飽和度檢驗。理論飽和度檢驗。如果對現有的理論無法再提出新觀點和在核心理論類中的新屬性時，也就意味著該理論“飽和”了，便可終止信息收集。本文對現有數據庫進行了選擇并采用三級編碼，經測試，理論的飽和性能也很好。

四、研究結論及優化建議

總體而言，HRBP作為業務部門與人力資源管理部門的紐帶，在一定程度上解決了大數據時代企業人力資源管理面臨的新問題。但未來仍然需要繼續深化HR轉型以及提高對HRBP角色的認知，從而提升HR服務于戰略的核心價值。

在我國，許多企業在嘗試打造HRBP體系，但卻始終落地困難，或者無法落地。究其原因主要有以下幾點：一是不清楚HRBP的職責。無論是公司的高層還是HR自身都不清楚HRBP的職責，導致HRBP無法順利開展，公司內的HRBP形同虛設。二是HR自身積極性不高。HR向HRBP轉型時，往往是被動地承擔起HRBP的角色，更多人是敷衍地走個過場，根本沒有真正地學習HRBP需要掌握的技能，導致許多HR無法勝任HRBP。三是傳統的HR理念根深蒂固。HR與HRBP的工作有很多不同點，許多HR轉型時還保留著原來的思維模式，導致其投身于業務時往往達不到預期的效果。四是對HRBP轉型存在猶豫心理。HRBP作為國內的新興事物，許多公司對其保持著一定的遲疑態度，同時HR也抱著猶豫的態度。在HRBP轉型時，公司高層沒有支持，HR也沒有全身心投入，導致HRBP很難成功落地。五是業務部門的不支持。HRBP的專業術語與業務部門無法進行有效溝通，同時業務部門并不信任HRBP，無法給予HRBP足夠的支持。在工作中業務部門與HRBP的思維與方向不同，導致雙方產生誤解，無法有效提升管理效力。

根據騰訊人力資源管理組織架構改革案例，我們可以從以下幾個方面對人力資源管理的組織架構進行優化：

（一）論證實施HRBP模式的必要性和可行性。在人力資源管理“三支柱”大火的情況下，許多企業進行跟風，盲目改革。實際上，現實中中小型企業的HRBP推進效果并沒有達到企業管理者的預期，其原因在于HRBP離不開另外兩大支柱的支持。SSC需要足夠規模的員工數量、IT支撐和流程管理成熟度，而且對于HRBP和COE能力要求很高，但是小公司大部分情況下沒有實力構建支持體系。雖然從另一個方面來說，中小企業強業務導向的基因可以讓他們轉型三支柱模式更加靈活，但是此時的HRBP就要具備人才挖掘能力、業務平衡能力、處理大量事務性工作的能力，對HRBP的要求十分苛刻。所以，公司是否要引入HRBP進行組織架構優化，需要管理者深思熟慮后再做決定。

（二）進行組織架構優化，清晰定位角色。眾所周知，HRBP是企業人力資源三支柱模型中的一個支點，它并不能獨立存在，唯有建立一個完整、有效的資源共享服務中心（HRSSC）才可以真正使HR人員從原來繁雜瑣碎的管理性業務性工作中抽身，并積極參與企業組織戰略的支持，而承擔HRBP角色的重擔。所以，公司在實施轉型戰略時需要設計完備的三支柱結構和適合業務部門的人力資源管理體制，明確COE、SSC與HRBP的分工，使其各司其職。同時，企業高層管理者需要充分闡明HRBP的工作職能和主要工作內容，以確保三支柱彼此之間能夠相互協作，整合資源優勢和專業優勢，提高服務效率和管理效能。清晰的角色定位既可以避免組織架構失衡，又可以減少工作交叉沖突。

（三）重視HRBP數字化轉型。一方面新業務和新業態不斷涌現，需要HR不斷提供新產品和服務；另一方面HR所處業務系統之間存在著高度協同性，對人力資源管理來說，需要實現全流程的數據打通。所以，對HRBP要加強能力建設，提升HRBP運用數字化工具進行數字化管理的能力，同時也要注重與IT部門的合作。在日常工作中，HRBP首先要掌握好協同辦公、視頻面試、在線培訓、數據分析表等基本技能；其次要有能力根據企業的戰略目標構建人才模型、能力模型并應用于實踐，并且幫助企業各級人員在數字化轉型中獲得相關能力；最后要擁有找到適合企業的組織結構以及適用于組織運行的企業文化價值觀的能力。

（四）在業務部門中選拔HRBP人才。HR的專業能力大部分指的是HR的專業知識和技能。這些知識和技能是以技術為基礎的，并且許多學者認為，HRBP就是人力資源與業務部門的橋梁，其定位是業務部門的HR。因此，從業務部門中選拔HRBP人才容易使其與業務人員的交流效率得到提升，推動企業人力資源管理和相關業務深度融合，提高企業運營效率。

（五）樹立“以人為本”的理念。企業文化是企業及其成員的經營理念、企業精神、企業行為規范、企業形象的體現。不同企業具有不同的文化結構，不同文化結構的差異在組織架構中存在與表現，就形成了適應本企業的組織結構。在企業實際經營與發展過程中，對創新型人才的需求使社會形成了尊重人才的人才觀，確立了人在管理中的主導地位，改變了傳統的企業本位制，所以HRBP要幫助企業樹立“人本”理念，塑造適合企業持續發展的企業文化。

（六）公司高層需要真正了解與支持HRBP。很多企業領導并沒有真正認識HRBP，對HRBP改革態度不明確，導致HRBP的推行沒有強有力的后盾。特別是很多企業在推行HRBP時，沒有做好事前溝通，導致參與者不能了解推行這種模式的目的，以至于公司很多員工會認為這是公司對員工的不信任，將HRBP視為安插在他們部門的監視者。

（七）進行人員培訓，提升HRBP的勝任力。如果HRBP自身專業知識不足，無法站在HR專業的角度去給業務團隊提出有價值的建議，就得不到業務部門的信任。同時，HRBP人員需要對人力資源和業務有深刻的理解，并且有一定的數據分析能力，還需對人力資源的各項業務有足夠了解。要轉型成為HRBP，必須能主動通過學習行業知識去掌握外部發展環境和趨勢，積極了解業務部門的具體目標和業務流程及進展，主動去改進組織架構、流程和制度等，這是HRBP和傳統HR之間的重大區別。

綜上，在數字化時代，企業為了應對業務的快速變革，不斷進行自我調整。HR三支柱模型作為當下大火的理論模型，并不意味著它可以適配所有的公司發展狀況。不同的企業仍需考慮自身是否擁有實施的條件再做決定。對于建立三支柱的公司，高層管理者需要對其重視并大力支持，建立完善的人力資源管理體系，并對HRBP人員進行HRBP的專業知識、技能素養和業務意識的培養，使其從思維、能力上能夠承擔這個角色。