銀行業數字化運營管理的改革之路

陶星伊

摘要：現如今，國內銀行業在獲得客戶高滿意度的同時，也存在一定的運營管理方面的問題。比如，業務流程設計的不合理性、運行效率低下及運行范圍有限。隨著互聯網的發展，金融的信息化成為了行業的發展趨勢。進行金融創新，從而完成綜合服務過程，建立起業務數據中心，才能夠真正提高傳統金融服務行業的競爭力，讓數字化技術改變傳統行業的運營模式，提供更具擴展性，更為便利的運營方法，真正實現運營管理的改革之路。文章通過探討互聯網背景之下傳統金融服務行業進行數字化運營管理改革的具體模式，并以銀行為例，深入探究運營管理改革的方法及所取得的成績。希望解決現存的改革問題，認真探討數字化運營管理改革的原因和優缺點，讓人工服務渠道能夠更具精簡性，也可給客戶更加優質化的服務體驗。

關鍵詞：互聯網背景；傳統金融服務業；數字化運營；管理改革

從20世紀末開始，金融業通過創新，不斷加快信息化的發展步伐，銀行業不論是管理結構上還是資源分配上都發生了巨大的變化。國際商業銀行通過啟用先進管理理念，優化服務的流程，給予客戶更加優質的綜合性服務內容，也能夠得到持續性的運營，顯著提高了各項業務處理的效率。數字經濟如今已經成為了社會發展的主流，是經濟互動和增長的重要動力與來源。伴隨著支付寶、微信付款等移動支付平臺的迅速發展、為傳統商業銀行的現金業務帶來了極大的沖擊。伴隨著互聯網公司的崛起，大數據、區塊鏈、人工智能等技術也使金融科技的產業結構不斷發展，創造出了更多的新經濟增長點。傳統商業銀行只有借助這些技術進行數字化轉型，完成周密部署，創建綜合性的服務平臺，來改善支付模式。同時提高人力資源管理的效率，以跟上傳統金融業各項業務的發展速率，促進銀行經濟的健康和持續化發展，才能夠真正解決運營效率低、流程設計不合理諸多問題，滿足客戶對于金融服務的需求。

一、數字化運營管理的研究現狀

商業銀行數字化轉型經歷了諸多發展時期，從最初的手工化升級期到信息化代替期，如今已經進入了數字化的全面發展時期。無論是發展戰略還是運營模式，都進入了交替升級的階段，數字化的轉型已經成為了傳統金融服務業的必然發展趨勢。全球的商業銀行數字化轉型呈現出借助金融科技為主導、以移動領域為戰場的新局面，同時傳統金融服務業也面臨著人才缺失的現象。我國的銀行更應以創新作為動力，將科技與業務進行串聯和高度融合，也能夠達到提升業務服務水平及最大限度挽留人才的目的。

在業務的流程把控上，應根據行業的變動和市場的導向來優化流程，同時掌握經營管理的新方向。要應用先進的管理理念，從而使經營模式朝著數字化的方向轉型。同時為吸引客戶，實現跨境競爭，更應當使傳統金融業的業務內容完全融入于日常的生活和生產中，推動銀行的高質量發展。如今國內外的經濟形勢十分復雜，商業銀行的發展也容易受到各項因素的限制，而且銀行監管政策已經無法保持傳統的風險低優勢。零售銀行的業務收入穩定、資本較輕，因此得到了迅速的發展，金融科技也使不同渠道的金融業務蓬勃興起。在這樣的歷史局面下，零售銀行數字化的轉型已經成為了商業銀行不得不思考的命題，必須從思想觀念到組織構架，從人才隊伍的建設到大數據的營銷，進行全面的數字化轉型，從而迎接時代帶來的挑戰。

現如今，銀行的客戶群體十分龐大，但網點的人員總量卻在逐漸下降，且這些客戶普遍體驗感較差。傳統金融服務業的產品覆蓋率低、滲透率差，因此也無法提高對客戶的吸引力。中國的零售金融業正在步入一個全新的金融科技時代，借助人工智能等技術形式，推動經營模式的轉型和升級，也成為了數字化運營管理的重點研究內容。在“互聯網+”時代下，我國商業銀行更應借助國外一些先進的商業銀行經營管理模式，從而提高銀行的競爭力，不斷優化業務流程，給予客戶更加優質化的服務內容，也使得各項業務的集約化處理更具水平。以系統作為支撐，建立起高效的成本計量等控制機制，有效的節約人力成本，同時提高財務成本控制的效率。真正推動傳統金融業的發展，實現數字化運營管理改革的目的。

二、以中國銀行（香港）的運營管理改革之路為例進行探索

（一）總行的改革歷程

從具體的銀行探知運營管理改革的道路，也可以更具針對性地研究傳統金融業務的渠道，同時深入探究互聯網背景之下傳統金融服務業務數字化運營管理的發展可能性。中國銀行總行從創意到起草到業務改革和推進集中化發展進程，傾注了全體工作人員的心血。由行政主管部門、各級業務人員共同努力，從數字化的角度出發，深化人工智能，云計算，5G移動通信等金融科技，力求改善對客戶的服務模式，創建更加先進的管理理念，注重對管理規律的總結。也在集中調控運營管理體系的過程中，對一些先進銀行的操作系統進行考察，在分層服務、分層管理切換渠道等過程中從銀行實際情況出發，考慮提升管理能力的方法。在專業領域上，和分支網店共同努力發展服務模式，制定針對性的戰略目標個專業的發展路線，從而提升銀行整體的管理水平，達到充分的運營管理改革的目標。

同時，國家也大力推行各項政策，帶動傳統金融行業的發展，建立起區域性的商務處理中心，達到整合業務資源的目的，使得傳統金融行業的業務流程更加暢通。同時也能夠不斷調整改革的方案，根據市場的變動及金融行業的發展趨向，成立專業改革小組，改善規劃模式，尋求關于業務流程的優化方法。也在不斷設計和開發的基礎之上，加快商業改革的速度，創造出業務和服務的集中共享概念，讓公共服務中心能夠整合各項業務，讓交易處理、業務管理、客戶服務等工作內容能夠真正串聯，實現業務布局的優化及網點功能的轉換。截至2011年，已經有87%的國有和非金融企業被銀行對手方占據。銀行更應當在管理和改革中通過切實推進各項方案，逐步實現改革目標，在各項業務流程的重組以及系統的技術介入中擴大銀行的風險管理能力?，F如今，這些工作已在一定程度上實現資源的優化配置，也成為了中國銀行可持續發展的重要模式。

（二）分行改革的歷程

中國銀行香港分行在管理和行政上與母公司中國銀行是密不可分的，盡管法律二者是分開的，面向企業、政府機構、外國客戶等提供各項金融服務的同時，它還以網上銀行、手機銀行、24小時自助銀行等多種形式在中國香港分行開通業務服務渠道。自從分行成立以來，一直提供一流的金融服務，也對當地經濟的增長和社會的發展作出了杰出貢獻。在互聯網的模式之下，中國銀行香港分行也面臨運營管理的需要，在日常經營管理中，必須做好各項細節部分的處理。要真正適應金融科技發展對于傳統經營金融業的影響，最大限度的滿足新市場的發展需要。分行的業務模式為客戶需去前臺辦理、提出需求，后臺集中處理轉變成了多個環節，例如，憑證填寫、加蓋印章，賬務處理等，改變了一張支票對應多張進賬單的繁瑣模式，在業務處理上更加簡潔劃，更具標準化。同時也通過影像切割、OCR自動識別的模式等方法降低計算機出現差錯的概率，讓核算的水平得以提升。中國銀行香港分行作為業務管理的集中操控平臺，利用組合新業務，促進不同平臺之間的業務交往和各個網點的信息串聯，也能夠將業務轉化為任務流。在各個崗位的工作進行中完成對信息的受理、錄入、顯示和發送，也借助中心服務臺進行集中處理，再返回至前臺，完成最終的業務辦理。

在分行集中運營過程中，也可借助圖像傳輸技術的模式，使得前臺、后臺之間得以串聯。前臺接待員作為業務流程發起人，主要負責對各項業務的推廣，同時也有義務根據公司考核情況做出相應配合。定期或隨機的接待員進行業務考核，顯著提高分行工作團隊的整體工作水平。在后臺集中處理的過程中也能夠對管理工作作出綜合性的評估，更加清楚業務管理的功能作用。同時，在團隊建設、運行維護、生產計劃和管理等過程中都能夠充分發揮數字化業務流程的作用，顯著提高服務的水平。集中式生產、外包生產中心等作為專業的服務中心，能夠對銀行分行中的相關業務流程進行調整，可以避免重復性的操作，影響到工作人員的效率，同時也能夠使得各項交易環節更加順暢。再者，利用第三方服務商也可降低整體的經營管理風險和運行成本。中銀香港通過對各項業務的全面評估，顯著提升了銀行的總體服務水平，也對客戶數據的敏感信息進行把握，顯著提高了系統的安全性和信息保密的程度，為客戶高效的，準確的提供服務的同時，更保證了安全性。

三、改革過程中出現的問題

（一）銀行員工一人多職的現象較為嚴重

現如今銀行的綜合計數系統已經不再任用兩個人驗證系統的模式，綜合收銀系統需借助表格填寫信息，同時要求服務人員更加清楚各項交易和業務處理的流程，另外對詐騙交易的含義也需進行掌握。工作人員在提供服務時，對個人賬戶、匯款結算等工作內容進行處理時，還需清楚相關針對性服務的要求，按照相關條例進行操作，同時也要按照業務流程和交易性質來決定相關服務的內容。若在服務的過程中使用錯誤的交易模式，客戶的賬戶也會發生錯誤，會使得相關銀行賬戶在會計處理過程中存在許多問題。事實上，銀行中的許多工作人員只清楚本崗位的業務內容，而對其他的業務流程并不熟悉。缺乏綜合能力較強的職員，也導致在執行相關管理工作和業務操作流程時存在極大的風險，以至于銀行中各項規章制度的落實程度不夠。中國銀行在分行前臺業務分離的模式構建上仍舊存在許多不清晰的部分，雖然已經施行業務分離的模式，但各業務之間并非孤立存在。在業務的流程處理、標準的遵守和賬戶設置等過程中，集中化的業務管理還難以實現。一人多職的現象也會使銀行在進行業務處理時權責界限模糊，同時也會加大業務出錯的概率，工作人員自身的工作壓力也會相對較大，在處理各項流程和業務服務內容時的效率也難以得到保障。

（二）流程標準化執行不徹底

在互聯網的時代，數字化管理過程的標準也會直接影響到后期各項策略的跟進。如果改革中在戰略制定上缺乏前瞻性，沒有通過系統的考量，完成各業務流程的精簡化和聯結，后期數字運營管理的戰略方向也會存在錯誤，也無法真正達到數字化轉型的目的。管理改革后還需遵循特定的應用流程，按照標準進行操作，使各項業務積極響應轉型目標，也能夠促進數字經濟的發展，積極應對金融變化，同時有效分配各項資源，根據相關地區的特征進行調整，從而發展業務，擴充宣傳渠道?，F在銀行在業務轉移中還存在一些效率低下的現象。比如，當使用接口技術器操作系統在處理各項事務時，系統在登記臺工作運營時必須融入不同的客戶信息以及其所提供的憑證元素，整體的審核流程復雜，業務處理的難度加大。

在當前的金融環境中，網絡資源過多，業務審批以相關內容所涵蓋的各項工作都在一個交易柜臺完成。因此有許多重復鏈接，容易影響到工作效率，填表時的復雜性也容易影響客戶的體驗感。比如，在開立賬戶時，首先客戶需要填表，必須等待柜臺服務人員輸入信息并且核對信息無誤，完成交易之后才能夠簽名，同時有效確認憑證打印的情況，整個業務流程十分繁瑣，業務處理的時間極長。而且，集中收稅等的業務范圍并不全面，網點等各處所提供的業務通常在得到客戶委托后，應根據客戶的訂單情況進行操作。而柜員的工作目的是以提高與客戶溝通速率為目標，提供高質量的服務內容，忽略了銀行的最高辦公室。整個管理過程中缺乏有效的回饋機制，且在分行的網點改造中，許多內容還存在諸多缺失，網點從交易核算轉為營銷服務更需對工作人員的服務能力和銷售水平進行把關，然而大多數的柜員在繁瑣的業務操作中，很難真正保持較多精力來完成產品的推銷。各項業務處理的效率低下。工作人員除了回答客戶咨詢的問題之外，還要對銀行內外部的各項工作進行審查。因此，整體的工作量大，難以按照運營管理的改革流程進行標準化的操作，這些也使得不同網點之間的行為存在差異性，未能達到數字化轉型的目標。

四、現階段傳統金融服務業數字化運營管理改革的路徑

（一）精簡人工服務渠道，擴充自主服務渠道

這些年來，智能自助銀行機器數量逐漸增大，因此更需大堂經理的引導，完成各項業務的處理。但支行人數有限，只能從源頭上來拓寬人工服務渠道，使客戶在業務辦理時擁有更多的方式來降低時間成本。比如，可以以手機App小程序等方式進行業務的提前處理，避免實體柜臺排隊等方式消耗過多的時間成本，這種模式也有助于減少大堂經理的工作量。中銀香港在借助傳統業務辦理形式的同時，也推行網上辦理的方法，客戶可在線上辦理相關業務，減輕客服人員的工作量。為了能夠提高客戶進行網上業務辦理的積極性，網點工作人員通過上門教學，或者提供小禮物贈送，提高客戶以網絡業務辦理的方法完成一些基礎業務的處理的積極性。

（二）優化業務流程設計，加強運營后臺中心建設

中國銀行香港分行通過業務流程優化設計，徹底改善傳統的組織流程框架結構。嚴格按照網點勞動組合的原則，從而提高支行整體的風險防范能力，按照網點類型、分區柜口等內容，合理完成對人員的調配及動態調整組合方式的綜合配置，使工作人員能夠明確個人的崗位職責。在各個崗位分工明確化的前提下也有助于各崗位之間的配合，使得崗位之間的工作更具關聯性，而并非以獨立或雜亂的形式運作。通過搭建一套大堂經理、銷售管理、分行網絡主管，區主管，分行主管的運作機制，也可使得不同崗位之間的協同性更強，辦公效率更高。另外，銀行還需要加強運營后臺中心的建設工作，實現資源的合理分配和流程的再造，讓整個業務辦理的體系更具簡約化。同時只將少數需要人工干預的業務內容放在柜臺進行，其他業務則通過后臺來完成，也可減輕柜面人員的工作量，提高服務效率。智能化改造和升級也是新一輪網點轉型的重要目標，在系統和制度的創造上，要通過改造升級，提高服務效率。這個過程并非簡單增設智能設備，而要使銷售流程得到優化，在實際業務服務中進行智能化的改造，以加大改造力度和整個流程設置的合理性。

（三）加大自主設備和智能設備的功能開發力度，實現多階段的業務調整

深入挖掘設備功能，實現業務升級，也能使銀行在金融業務開發和各項服務渠道創設上更具便捷性和優勢，同時也可有效避免低價值業務占領柜面資源，影響到銀行的長遠發展。統籌網點設備的管理，對客戶進行自助操作，才能夠讓各項流程簡潔化，另外，以線上、線下一體化的方式進行改造，實現多渠道的操作，也可提高業務辦理的成功率。這種“去介質”的服務模式可實現多種渠道的對接，以智能設備作為銜接的橋梁，達到優化流程的目的，也能夠提高服務水平。成立各子銀行，在特定范圍內完成服務過程。通過自我檢查和設計，找到目前戰略定位的問題和流程優化的形式，從而搭建運營體系，也使得新的運營模式更適應于現階段銀行各項業務的推進。最終通過實施和調整，就試點項目的運行情況，跟進流程和操作內容，以評估系統標準化流程的可行性，從而進一步改進流程內容，實現推動互聯網金融業務的快速發展，創造一體化的運營模式，讓中國銀行分行能夠在營銷上擁有更多的優勢。

五、結語

綜上所述，互聯網金融的快速發展使銀行網點的服務模式不得不面臨著新的發展局面。必須打造更具一體化和智能化的服務鏈，從而拓寬服務渠道，發展潛在客戶，提高營銷水平。在互聯網背景之下，傳統金融服務業必須要真正了解客戶需求，以客戶需求為先來優化業務流程。借助金融科技技術，完善銀行互聯網服務，強調業務系統的完善和自動化檢測，從而建立起明確的改革標量化機制，不斷調整改革模式以達到互聯網背景下銀行業數字化運營管理改革的目標。

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（作者單位：香港浸會大學）