非營利性民辦高校財務管理問題及對策研究

陀黃婷

摘要：隨著近幾年國家針對教育事業的政策導向，為了持續改革和健全教育事業體制，國家有意識地將對公辦高校依附性較強的民辦高校進行脫離，“轉設”成了民辦高校成為獨立學院的途徑之一，隨著改革的不斷推進，民辦高校的辦學能力和規模也得到了進一步提升，在我國高等教育事業中占有一席之地。但在“轉設”過程中也暴露了民辦高校現存的一些問題，比如財務制度的不完善，財務電子信息化落后，財務風險管理能力弱，抗風險性弱等。因此，在民辦高校“轉設”過程中完善健全財務風險管理機制，為后續民辦高校可持續發展奠定基礎。文章針對上述問題提出相應建議，促進民辦高校更快更好地發展。

關鍵詞：非營利性民辦高校；財務管理；管理研究

一、非營利性民辦高校的現狀

自從2017年十二屆全國人大審議通過的《民辦教育促進法》（修正案）（簡稱“新《民促法》”）正式實施以及2020年頒布的《民法典》，民辦高校轉為獨立學院后選擇營利性還是非營利性民辦高校，成了一道必選題。按照規定，非營利性民辦學校的舉辦者不得取得辦學收益，辦學結余全部用于辦學，非營利性民辦學校按照有關規定分別登記為事業單位或民辦非企業單位；營利性民辦學校登記為公司法人，兩者登記機構也不同。舉辦者是這道題的主要決策者，由于我國民辦高校成立大多數都是由母體公辦高校出資，所以在轉設后民辦高校舉辦者會延續民辦高校原本的辦學屬性，大部分都會選擇非營利性民辦高校，凡是選擇為非營利性民辦高校的其法人性質是公益事業，與公辦學校享有同等的權益，以此來獲得政府扶持和社會認同。按高校性質統計，截至2021年民辦高校762所，占整個高校的27.64%，2020年773所，占整個高校28.21%，總的來說民辦高校減少，公辦高校增加。由此可見，轉設后的民辦高校脫離了母體公辦高校的依賴性，為了更好的發展，民辦高校將會花費大量資金來維持高校的運轉，各項基建設施的建設投入，師資隊伍的壯大以及各項科研經費支出等，對學校財務管理提出了更高的要求，本文以非營利性民辦高校為研究對象，從目前非營利性民辦高校財務管理現狀，財務管理存在問題和解決問題三方面展開闡述。

二、非營利性民辦高校財務管理現狀

（一）非營利性民辦高校籌資管理方面的現狀

民辦高校不同于公辦高校，缺少政府的資助和投入，民辦高校的資金主要來自出資者投入和學費收入，資金來源渠道單一且有限，加上民辦高校“轉設”后，脫離母體公辦高校的教學資助后，民辦高校教學規模和師資能力為了符合國家對高校的要求，學校必須要擴建實驗室、圖書館和宿舍樓等基建，加大科研項目的經費投入，壯大和優化師資力量，對于原本就資金緊張的民辦高校來說，向銀行借款是籌集資金最佳的方式，由于非營利性民辦高校的資產不能隨便抵質押，所以銀行的貸款利率會相對較高，這也意味著學校要承擔較大的還款壓力，有些出資者甚至拿高校的收費權進行質押，高財務風險的同時也導致不少民辦高校負債相繼提高。

（二）非營利性民辦高校教學運營管理方面的現狀

原本“依附”母體公辦高校的民辦高校，利用公辦高校優質的教學資源和品牌效應，給民辦高校帶來了不斷生源、開展優質學科等諸多便利，隨著“轉設”后，這些便利都在逐漸消失，給民辦高校帶來不少教學壓力，一方面是師資壓力，較多民辦高校的中層領導和資深教授都是來自公辦高校，外聘教師居多，招聘的教師主要是剛畢業的學生，由于民辦高校教師的薪資待遇和福利都比不上公辦高校，使得很多優秀的青年教師更多的是把在民辦高校工作當成一個跳板和提升進修的平臺，特別是民辦高校“轉設”后，更多優秀的青年教師和教授對脫離母體公辦高校后的民辦高校是否能夠長期穩定辦學產生了質疑，最終導致民辦高校優秀青年教師和教授離開民辦高校，流動性增加。教師頻繁流動必然會影響教學質量；另一方面是民辦高校“轉設”后，出資人不再是公辦高校，而是國企、民企或者是個人，這些股東在面對民辦高校教學運營上缺少經驗，無論是國企、民企或者個人都是會以盈利為目的，對于“轉設”后的非營利性民辦高校，很難在兩者間找到契合點，給非營利性民辦高校今后的教學運營上帶來了困難和阻礙。

（三）非營利性民辦高校學生發展現狀

民辦高校“轉設”后脫離原公辦高校，在教學環境、教學質量和配套設施上會有所影響，第一，大部分學生是因為這所民辦高校是由公辦高校舉辦的才報考，現在脫離后，民辦高校相關的硬性指標和條件相較一些公辦高校相差較大，學生更傾向報考公辦高校，這也就造成了生源流失嚴重的主要原因；第二，大學擴招，畢業生變得越來越多，在目前經濟下行的情況下，時常會出現一個崗位多人報考的情況，民辦高校畢業的學生資歷較弱，學習和實踐能力也一般，就業單位在招人時，會優先考慮知名度和教學水平高的畢業院校，人力在看簡歷時，會先看畢業高校再看其他的相關信息，所以民辦高校畢業的學生競爭力弱，給他們帶來了巨大的就業壓力；第三，由于民辦高校教學環境、條件和資金等眾多因素的影響，許多專業尚未建立，設立的專業都是熱門和基礎的專業，比如漢語語言、計算機、英語、財經類等，這些專業畢業后就業的范圍有限，再加上這些專業其他高校都有開設，學生畢業后就業壓力較大，在應聘的時候比起名牌大學的畢業學生優勢不大，另一方面就業單位招聘的崗位有些是有專業要求的，專業不對口，沒有相應的專業技術理論知識和證書，招聘單位一般不予錄取，所以民辦高校專業開設有限進而也造成了學生畢業后就業范圍不廣；第四，民辦高校的學費相對公辦學校收費高很多，獎助學金也有限，一些家庭不富裕甚至助學貸款的學生都會擔心花了高額的學費畢業后找不到心儀的工作，會出現回家復讀或者退學的情況，所以民辦高校的新生報到率都會低于公辦。

三、非營利性民辦高校財務管理存在的問題及其原因分析

（一）財務會計制度的混亂

由于許多民辦高校“轉設”前都是由公辦高校出資成立的，性質比較模糊，所以財務會計制度也是按照公辦高校的財務會計制度來執行，采用的是《事業單位會計制度》，民辦高校“轉設”后，目前財政部也沒有對民辦高校會計制度的使用做出統一的規定，有些地方政府雖然做出了規定，但是不同地區甚至同一地區同類民辦學校使用的會計制度都不一致，使得民辦學校會計信息混亂、質量低下。

隨著民辦學校分類管理實施的逐步完成，“轉設”后的民辦高校的出資者從公辦高校轉為國企或者私企，無論是國企還是私企，它們執行的會計制度都是《企業會計準則》，凡是選擇為非營利性辦學的民辦學校，法人性質上就是公益事業，執行的會計制度還是之前的《事業單位會計制度》，還是以收付實現制為基礎，缺少活動成本的核算，沒有現金流量表，產生的會計信息質量不高，出現上下會計制度不一致的問題，尤其是出資者是國企的，國企的監管部門是國資委，在向國資委上報數據的時候，由于企業和非營利性民辦高校兩者的會計制度不一致，無法進行合并報表上報監管部門，為了解決這個問題，大多數國企采用的是人為修改報表，將學校財務報表從收付實現制改為權責發生制，編制現金流量表，這樣的修改或多或少帶有主觀意識，財務風險較大。

（二）財務電子信息化落后

民辦高校在信息化建設上其實都有投入，但是都處于初期階段，停留在記賬和報表出具上，管理會計和預算會計都很少用上，一方面各部門間的信息化系統都是獨立的，比如人力資源部的薪酬系統，后勤部的資產系統等都是各自為營，連系統開發商都不統一，財務部也是一樣的，獨立于其他部門，財務系統都沒有向全校開通，只有財務人員使用，無法做到資源共享，這樣的結果就是各部門間財務信息不能及時交流和傳遞，不利于各部門間工作上的交流和對接，常常出現信息滯后的現象，比如在出現教師離職后，人力資源部的人力系統已經減員體現，而信息沒有及時提供給財務部的收入系統，就會出現離職人員無法收到勞務報酬的情況，造成工作效率低下。另一方面有的民辦高校的財務系統還停留在手工對賬和記賬，花費財務人員大量的時間和精力，無法將時間和精力放在提升工作能力上，落后的財務信息化加大了財務工作壓力，財務部存在多個系統，卻沒有構成一個完整的系統，很多數據不能連接一起，需要手工匯總，比如現在高校統一發放一卡通，但學生更加喜歡用支付寶、微信和云閃付等電子支付平臺進行結算，而這部分的收入并沒有直接連接到學校的收費系統里面，當財務人員在匯總收入的時候，還需要出納從銀行流水中一筆筆挑選出來，財務人員才能夠入賬，常常會出現賬實不符的情況，反復對賬。

（三）財務風險管理薄弱

一是民辦高校缺乏財務風險控制意識，隨著國家對人才需求的加大以及民辦高校“轉設”后的發展需要，雖然民辦高校有民辦教育管理處獎補資金，但是卻很難得到國家和地方政府的大力支持，學校擴大校園建設資金主要來自學費收入和銀行貸款，根據上海教育學院對全國民辦高校的債務問題研究報告顯示，民辦高校負債超過3000萬的占17.13%，而負債在1億元以上的民辦高校占12.35%，雖然目前銀行會給予先息后本或者到期一次還本付息等靈活的還款方式，但是由于非營利性民辦高校的資產很多是不允許抵質押的，相應的利率會比較高，定期還息到期還本的還款壓力，民辦高校在如此巨大負債壓力下，顯然是增加了財務風險，針對上述對非營利性民辦高校現狀的分析，有些民辦高校的出資者為了融資，不惜將民辦高校的收費權抵押給銀行，帶來的財務風險是很大的，如果民辦高校因為一些不可控制的因素出現運營受到影響，無法按時還款，那么民辦高校賴以生存的學費收入都流失，民辦高校將面臨破產的重大危機；二是民辦高校“轉設”后的辦學投出資者一般還有其他產業，在學校財務風險管理機制不健全的情況下，常常會出現投資者挪用學校資金或者將收購回來的民辦高校打包向銀行貸款，貸款的資金用于其他產業而非學校建設，比如拿學校收費權向銀行質押獲得貸款，在這種情況下，學校管理者沒有做出相應的財務風險防范對策，只是任由學校出資者“肆意妄為”，如果學校出資者出現歸還不了貸款的情況，那么賴以學費收入為主生存下去的民辦高校將面臨倒閉的嚴峻財務風險，這是非常可怕的；三是民辦高校沒有內部審計部門和制度，學校在日常辦學運營中就得不到相應的監督和控制，比如各部門在使用經費預算時，只需要寫個經費支出申請，找相應領導簽字，如超過一定金額只需要再找上一級領導簽字即可使用，然后貼好相應憑證到財務部門進行費用報銷，而在經費使用的過程卻沒有部門和人員進行監督，這就會存在套取經費的財務風險，不利于民辦高校的發展。

（四）轉型后財務人員業務能力不足

民辦高校對財務人員的重視和要求不是很好，認為學校的收支比較簡單并且反復性高，涉及的業務都是較為普通的，所以在招聘財務人員的時候不會要求太高，有基礎的財務知識和高校工作經驗即可，再加上民辦高校財務部采用的是公辦高校的工作模式，像事業單位辦證大廳一樣，設立窗口對接業務，顯得民辦高校的財務人員更加不夠重視，所以也不會花費大量經費提高財務人員業務能力。民辦高校“轉設”后，有選擇營利性和非營利性民辦高校的，不同性質的民辦高校，對應的財務制度和操作也會不同，更不同于公辦高校，而目前民辦高校的財務人員一般只具備原來民辦高校或者公辦高校的業務知識，并沒有做到與時俱進，“轉設”后的民辦高校應該如何進行財務管理改革，降低財務風險，財務人員應該是一線人員，可是在沒有足夠財務專業能力的情況下，財務人員只能處于觀望狀態，甚至有些財務人員就秉承著領導讓我怎么做就怎么做的心態，再加上財務信息化落后，財務人員平時的工作不僅繁瑣而且繁重，使得財務人員更加沒有時間和精力去主動學習財務知識和技能，大大提高了財務管理方面的風險。

四、對策建議

（一）選用正確的會計制度

目前很多民辦高校“轉設”后還是沿用之前的財務會計制度，為了防范財務風險，第一，民辦高校要摒棄之前的財務會計制度，選擇適合當前辦學性質的會計制度，根據《民辦非營利組織會計制度》（財快[2004]7號）的使用范圍，非營利性民辦學校只能使用《民辦非營利組織會計制度》，不能人為選擇《事業單位會計制度》《企業會計制度》《高等學校會計制度》等，《民辦非營利組織會計制度》是以權責發生制為核算基礎，實行業務活動成本計算，與以國企或者企業為出資者的會計核算基礎一致，減少了人為修改報表的風險性，變更民辦高校的財務會計制度，不是簡單地說變更就變更，為了會計信息的可比性，原先采用收付實現制編制的會計賬務和報表，采用一定的變更方法進行變更，前后財務會計信息口徑一致，財務數據分析有可比性；第二，建立符合自身民辦高校的預算管理制度，財務預算管理是防范財務風險的一個重要環節，預算管理制度分三塊進行，預算編制、預算執行和預算考核，各學院和部門根據往年和今年的實際情況編制預算，財務部門匯總預算計劃上報至校長辦公會審核，并上交董事會審議，預算在執行過程中，要對經費使用的進度和真實性要嚴格把關，避免出現為了明年還有該項經費而強制使用經費和嚴重超預算的情況，財務部定時向各學院和部門以及相關領導編制經費使用情況表，便于預算執行中出現的問題能夠及時調整，到了年終對各學院和部門預算使用情況進行考核，對執行好的進行獎勵，不好的在第二年預算編制時作為重點關注對象，這樣不僅能夠調動大家積極性，也規范和加強了預算的執行力度，使得預算管理制度不再形同虛設，降低民辦高校財務管理風險。

（二）提高財務電子信息化水平

目前，各民辦高校都在進行數字化校園建設，實現不同平臺間資源得到共享，在這樣的基礎上，民辦高校可以通過以下幾點進行財務電子信息化建設，第一，民辦高校領導層是財務電子信息化建設的主要推動力量，提高領導管理層對財務信息化建設的認識，充分了解其重要性，可以去已經完成財務電子信息化建設的高校學習經驗，再根據自身學校情況提出信息化改革建設的方向，這是一個長期的過程；第二，以數字化校園為推動點，建立以財務管理系統為核心的一體化校園師生共享信息平臺，在保證財務信息安全的前提下，搭建一個供民辦高校各部門和學生都能使用的信息平臺，根據學工、教務處系統和財務信息管理系統對接進行全面管理師生信息，學費繳納系統與財務系統有機連接，便于費用統計，人力資源系統與財務收入申報系統結合，實現教師信息共通，高校教師都能夠進財務管理系統，進行財務費用報銷，財務報銷、賬務和支付一體化，減輕財務人員的工作量，學生收費系統、商鋪繳費和互聯網消費等收入系統與財務系統連接，月底匯總，民辦高校各二級學院和部門行政秘書可以自行進入財務管理系統中查看自己學院和部門經費項目使用情況和執行度，使預算管理不再僅僅停留在財務部門，加強學校預算管理的執行力度，構建一體化校園師生共享信息平臺，不僅便于各學院和部門間信息共享和交流，也便于師生間的統一信息管理；第三，強化財務信息化平臺的網絡安全性，以上的信息共享系統的搭建，離不開一套校園網絡安全體系，采用先進的網絡安全保障技術和設備，全方面保護高校各項信息。

（三）建立財務風險控制體系，強化風險管理

建立財務風險控制系統，第一，要構建民辦高校預算管理系統，根據學校的經營發展和預算管理辦法，將全面預算管理理念貫穿在系統中，各二級學院和部門根據自身發展需要制定預算計劃提交到財務部門，財務部門匯總預算計劃上報至校長辦公會審核，并上報董事會審議，通過審議的預算計劃導入預算管理系統中，系統根據后面預算執行情況對學校發展做出評價和預測，當執行出現較大差異時，系統將出現風險預警，風險以量化風險指標出現，提醒財務及時識別風險問題，進而采取有效措施化解風險；第二，民辦高校需要成立內部審計部門，在保持獨立的前提下，定時和不定時地對民辦高校財務活動督查，對存在問題的財務風險點，及時進行披露和要求整改，比如對民辦高校負債率監控，如果負債率超過警戒線，及時向校領導和董事匯報，制定安全和穩定還款計劃，限制后續融資行為，降低財務風險；定期和不定期對財務活動的真實性、合理性、合規性和合法性進行檢查，對存在的問題要求解釋和整改，并撰寫報告定期發到學校內部信息平臺上，供全校教師和行政人員學習和警醒；第三，完善財務人員風險預警能力，通過加強業務培訓，提高財務人員財務風險分析能力，打造一支高技能和高能力的財務管理團隊。

（四）提高財務人員的專業性

隨著民辦高校辦學規模越來越大，對財務人員的要求也會越來越高，特別是民辦高校“轉設”后，相應的財務制度和要求并不能單單籠統地套用公辦高校，而是要結合自身民辦高校的實際情況，找到適合的制度和操作流程，由此可見，財務人員也要進行相應的財務知識和技能提升，比如“轉設”的民辦高校根據其自身性質選擇對應的財務會計制度，財務人員要對新的制度進行學習，學習的方式可以是集體培訓或者去其他民辦高校財務部跟班；“轉設”后的民辦高校的出資者是國企或者民企的，民辦高校財務人員可以去企業進行跟班學習，更好地了解高校和企業兩者間財務方面的聯系和區別，找到一個契合點。除此之外，鼓勵財務人員考取相關證件，并與薪酬掛鉤，調動他們的積極性。

五、結語

總而言之，隨著改革的不斷推進，民辦高校在我國高等教育事業扮演著越來越重要的角色，“轉設”后的民辦高校要想在市場中站穩腳跟，做好財務管理風險工作尤為重要，控制和減少財務管理風險的前提下，擴大民辦高校教學規模和質量，推動其更好發展。

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（作者單位：桂林學院）