快遞物流行業的績效評價體系構建
——以順豐速運為例

文/孫文浩

1.引言

隨著人民消費水平的提高和消費方式的轉變，快遞物流行業已逐漸成為我國必不可少的基礎行業，加之科技的進步和電子商務的發展，快遞物流行業從最初的單一運輸模式轉變為集服務和實用于一體的復合產業鏈，成為我國經濟發展的重要產業。本文以順豐速運為例，為快遞物流企業設計一套相對客觀科學、具有實際應用意義的績效評價體系。

2.相關理論及研究方法

2.1 平衡計分卡。平衡計分卡（BalancedScoreCard，簡稱BSC），是常見的績效考核方式之一，是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。

2.2 層次分析法。層次分析法(AnalyticHierarchyProcess，簡稱AHP)是對定性問題進行定量分析的一種簡便、靈活而又實用的多準則決策方法。其特點為將有關專家的主觀判斷結構和客觀判斷結果通過該方法緊密結合，對同一層內的元素之間進行兩兩比較，結合重要性對比結果，利用數學方法計算出各元素的權重，并進行排序。

2.3 德爾菲法（專家調查法）。該方法通常用于數據搜集階段，通過走訪調查，根據專家建議形成具有科學性的數據。本文主要在運用層次分析法中，構建判斷矩陣時對于元素之間進行重要性比較時需要此方法的運用。

3.順豐速運績效評價現狀

順豐速運目前在片區、集配站、業務部等不同層面擁有固定的考核指標體系，主要劃分為經營能力和管理能力兩個方面，而經營能力又從業務、利潤兩個維度出發，管理能力從質量、底盤兩個維度出發，雖然其現行指標體系比較契合企業性質，并且包含財務指標與非財務指標，但是仍有許多不足尚待完善。一方面，指標權重數值的確立缺乏科學性，另一方面，若從BSC視角看待現行的績效評價指標體系，其缺乏客戶維度、學習與成長維度的有關指標。

4.績效評價體系的構建

4.1 指標選取原則：SMART原則。在績效評價中對于BSC的應用通常存在一定主觀性，對于指標的選取是否科學全面一直是阻礙該工具應用的絆腳石，因此本文采取SMART原則來盡可能提高指標選取的科學有效性。S(Specific)代表明確性：績效考核中要明確的行為標準，不能模棱兩可。M(Measurable)代表衡量性，績效指標的考核要通過數字實現可量化。A(Attainable)代表可實現性，績效指標的設定要考慮現實，既不能設立過高的理想指標，也不能設立過低的無意義指標。R(Relevant)代表相關性，績效指標的內容設定與被考核單位的職能應密切相關，針對不同考核主體的不同指標均要具有實際意義。T(Time-bound)代表時限性，對于績效指標的完成要有特定的時間，要考慮各方面現實因素，在保證公司戰略目標的前提下，也要考慮員工的實際效率。

4.2 基于順豐速運特點進行維度劃分及指標細分。首先基于BSC理論，將從財務維度A1、客戶維度A2、業務流程維度A3以及學習成長維度A4四個層面進行績效評價體系的構建并建立層次結構模型。由于利潤=收入-成本，故將財務維度分為財務收入B1和財務支出B2兩個維度。這兩個維度的指標都是圍繞順豐速運核心業務建立的，包括凈收入增長率C1、時效收入增長率C2、增值收入增長率C3，通過增長率能體現出企業當期與上期相比的縱向變化。不僅如此還添加了收入預算完成率C4和支出預算完成率C7、主營業務成本C5和其他業務成本C6，以從整體上反映企業當期收入與支出是否按計劃完成。客戶維度上針對順豐速運核心業務對接的主要客戶群體：散單顧客B3和長期合作商B4，通過客戶反饋和實際調研完成有關指標的評價，因此該維度既包含快遞服務投訴率C10、大型合作商數量C12這樣的客觀指標，又包含快遞安全性評價C8、快遞時效性評價C9、大型合作商評價C11這類客戶評價方面的主觀指標。業務流程維度上，包括快遞安全達標率C13、大件營業標準化C14、網點密度達標率C15、包裝運輸成本均值C16這類主營業務流程B5的指標，同時結合企業所屬的行業特點，通過閑置資金利用率C17、環保達標率C18、固定資產折舊率C19以側面反映企業在其他經營方面B6是否存在有待優化的空間。學習與成長維度包括企業在運營優化方面B7的指標，如設備更新費用占比C20、業財一體化程度C21。還包括人力資源方面B8的指標，即本科及以上學歷人數C22、科技交流與培訓次數C23、一線員工離職率C24。

4.3 采用層次分析法確認指標權重

構造判斷矩陣時參考比例標度表，采用德爾菲法，由3名專家（1名高校會計學教師+1名管理學博士+1名順豐速運公司高管）通過比例標度表，對層次結構模型所設計的各要素進行對比，由數學計算構造共計13個判斷矩陣。

（1）構造判斷矩陣（以A1、A2、A3、A4為例），見表1。

表1 判斷矩陣

（2）按列歸一化。針對A1、A2、A3、A4總共4項構造4階判斷矩陣，利用和積法進行運算，得到特征向量為(1.1225,0.64875,1.89,0.38625)，并且總共4項對應的權重值分別是：27.75%,16.00%,46.50%,9.75%。

（3）計算判斷矩陣的最大特征值

（4）一致性檢驗。將最大特征值以及n＝4（四階矩陣）代入方程計算CI值：CI＝0.01048226。RI值參考平均隨機一致性指標RI標準值，由于該矩陣為四階矩陣，故RI＝0.90。CR＝CI/RI＝0.01164696＜0.1，通過一致性檢驗。

按照上述的步驟和方法可以算出其他層次各個指標的權重，由于篇幅有限，此處不一一列舉。最后可以確定各個指標權重，見表2。

表2 各指標權重

4.4 績效評價體系的實施

該績效評價體系在實施過程中采取百分制，計算定量指標的同時兼顧定性打分指標，得出各層詳細指標分數后乘以各層指標對應的權重，加權得出績效總分。績效評價總得分劃分為5個等級，60分及以下為不及格，60-70分為合格，70-80分為一般，80-90分為良好，90分及以上為優秀。

5.評價體系實施的保障

5.1 建立健全管理體系

績效評價體系貫穿于企業各組織各環節，考評是本質，管理是保障。順豐速運應建立自上而下的管理體系，針對企業的核心業務領域建立管理組織框架，同時將現有的人力資源部門及后勤部門進行資源整合，設立專門的行政部門以保障績效評價體系的順利實施。同時制定嚴格的管理制度以確保員工的工作積極性和對于績效評價的配合，并將績效評價體系中所涉及的各維度、各指標通過自上而下的管理體系傳達至各部門、各員工。

5.2 加強信息反饋效率

績效評價體系的順利執行和優化調整需要高效的信息反饋效率，順豐速運應當借助大數據平臺，對企業運營各個環節進行監控和數據分析，要保證數據的動態性、及時性，這樣既有利于管理者了解公司發展狀況，明確公司當前運營流程是否符合戰略愿景，根據高效的信息反饋及時調整內部流程細節；同時又可以讓當前正在執行的績效評價體系更貼合企業的實際發展狀況，不斷優化調整績效評價體系，以使其更適用于企業不同經營階段。

5.3 “雙層面”注重人才培養

當前很多企業未實施有效的績效評價體系原因在于員工整體素養不足，基層員工的綜合能力有待加強，順豐速運應從兩個層面提高員工整體素養。第一個層面是針對現有員工進行培訓，當前順豐速運在執行績效評價體系時，除了財務部門能夠有效完成財務指標的計算考評，其他部門的員工在調研和數據搜集過程中都缺乏經驗，不能滿足多維度的績效評價體系實施條件，這就要求企業對各部門員工實施會計培訓，運用戰略管理會計的有關工具，提高員工的整體素養。

6.啟示

首先，構建該績效評價體系具有縱向推廣意義，該體系包含財務維度和非財務維度，指標設計包含主觀和客觀相結合的特色，運用契合的數學計算方法建立模型，能夠幫助順豐速運科學地衡量績效水平，有利于其在長期的戰略布局中及時發掘自身的優勢，以便于公司根據自己的戰略愿景，不斷優化調整經營流程，使得企業不僅著眼于當下，更要放眼于未來，同時也能幫助我國更多快遞物流企業，建立符合行業特色及公司規模的績效評價體系。另一方面，該績效評價體系具有橫向推廣意義，對于外界進入快遞物流行業，或其他領域龍頭企業對快遞物流企業的并購決策具有重要參考意義。