淺析阿米巴經營模式在轉型企業中的運用

靳景雯

“高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務”。國內企業在尋求高質量發展的道路上要找準加快構建新發展格局的著力點和突破口。稻盛和夫提出的阿米巴經營模式契合了如何開源節流及提質增效的目標，越來越受到企業的青睞。本文闡述了阿米巴經營的定義在轉型企業運用中發揮的作用及出現的難點和應對措施，以改善企業經營現狀，增強企業活力，實現企業銷售額最大化和經費最小化。

一、引言

目前受市場供求關系趨緊、要素成本水平提高、碳達峰碳中和“雙碳”目標的提出等影響，國內企業在尋求高質量發展的道路上舉步維艱，轉型升級的需求不斷增強。作為社會主義現代化的建設者，企業要找準加快構建新發展格局的著力點和突破口，如何開源節流及提質增效成為企業關心的頭等大事，而推行稻盛和夫在京瓷創造的阿米巴經營管理模式，則成為企業提高行業地位、提升經營水平和高質量發展的重要手段，作為改善企業經營現狀、提升市場競爭力的主要做法，效果立竿見影。本文將以阿米巴經營模式為例，對其管理理念進行探討。

二、阿米巴經營的定義

“阿米巴”（Amoeba）是拉丁語中變形蟲的中文譯音，變形蟲是一種單細胞生物，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其最大的特性是由一個細胞構成，沒有固定的外形，能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。這種生物由于極強的適應能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老，最具生命力的生物體。變形蟲靈活易變的特性啟發了稻盛和夫，他獨創了一套組織管理機制——阿米巴經營模式，意在最大限度地釋放員工的現場創造力，把大公司的規模和小公司的好處統攬于一身。這一經營模式成功幫助稻盛和夫創立了兩家世界500強企業：京都陶瓷株式會社及第二電信。正是阿米巴經營模式讓這兩家企業茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創造了神話一般的業績——50余年從不虧損，越是經濟危機越是大發展。

稻盛和夫創辦的阿米巴經營模式認為，企業組織可以隨著外部環境變化而不斷“變形”，以適應市場變化。基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理方式，將公司組織切割成一個個高效、靈活、獨立的阿米巴小集體，每個小集體之間又彼此聯系。在企業整體利益目標這個向心力的作用下，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，培養出具有為了實現整體利益最大化而各自調整經營管理意識的領導。自行制訂工作計劃，以“單位時間核算”的經營指標為基礎獨立核算，自負盈虧，并對其進行業績評估，徹底追求附加價值的最大化。賦予員工權利與責任，最大限度地釋放員工的現場創造力，持續自主成長，激發員工的工作激情，讓每一位員工成為主角，進而實現全員參與經營，依靠全體人員的智慧和努力完成企業經營目標，實現企業高速、高質量的發展。

三、轉型企業運用阿米巴經營模式的作用

阿米巴經營模式適合任何一家企業，它不分行業、不分規模、不分業類、不分國界，其本質上是一套量化賦權的經營管理體系，是一套與企業經營各項機能緊密相關、實現企業牽一發而動全身的經營管理制度體系。當前來說，阿米巴經營模式是真正適合于轉型當中的國內企業應用的經營模式，它將企業的組織體系、制度、流程、分權設計、人事搭配等結構進行全面的梳理以及劃分裂變，明確小組織的權、責、利，實現量化賦權，將小組織視為小公司進行獨立核算，充分調動小組織的主觀能動性。它是一種經營體制與核算機制的變革，是一種非常有效的促進各類企業突破自身束縛走向成長壯大的模式，是在人、財、物、產、供、銷有機結合的基礎上進行的杠桿式微調，變化雖小，作用卻大。

（一）優化經營發展理念，打造獨特轉型企業

阿米巴經營模式的精髓在于企業經營過程中追求銷售額最大化和經費最小化，在建立牢固的經營發展理念基礎上首先要明確企業的發展方向，這決定了企業“要做什么”和“怎么做”的核心問題。運用阿米巴經營模式將內部的組織與外部的運營環境進行優化，通過內部市場化的展開，真正將經營壓力傳遞到全員，經營者和員工的關系不是經營者與工人的關系，而是為了同一目的而不惜任何努力的同志，在全體員工中間萌生出了真正的伙伴關系，共同應對激烈的市場競爭。阿米巴小集體的確立可以從根源上解決企業越大，結構越臃腫，活力卻降低的問題，并幫助企業找到符合其發展的道路，打造出獨特而又能夠適應市場發展的轉型企業。

（二）培養高素質專業人才，提高經營效率

企業的成長離不開員工的支持和付出，阿米巴經營模式最根本的目的是培養與企業家理念一致的經營人才。從公司內部選拔阿米巴巴長，在充分信任的基礎上，委以經營重任，通過有效授權，使每個阿米巴成員成為自主經營者，展開有效的“透明化經營”，真正實現企業內部自上而下和自下而上的順暢溝通，以此來提升員工的責任感和凝聚力，促使其主動發揮自身潛力。要讓員工明白企業的存在就是為了創造價值，滿足客戶需求，因為只有靠客戶和績效才能養活自己，飯碗是端在自己手里的，從作為員工的“被動”立場轉變為作為領導的“主動”立場，最終達到與企業家思想上、行動上同頻共振。阿米巴經營模式可以將企業變成一個人力資源造血循環系統，通過放權從企業內部源源不斷培養出一大批滿足各個層次、各個崗位需求的對本企業有高度責任心的、具備經營意識和符合企業發展的優秀管理人才和技術人才，并在未來的經營中提高運營效率并達到盈利目標。

（三）增強綜合競爭實力，有效應對內外風險

目前國內諸多的企業在轉型過程中往往難以突破自身經營思想、經營管理水平、應對各種風險能力等的束縛走向新的高度。勞資關系、創新問題背后是激勵、成長機制問題，機制問題背后是領導人思想解放的問題。而阿米巴經營模式正是一種非常有效的促進各類企業突破自身的束縛走向成長壯大的模式，也是稻盛和夫經營哲學的體現。

通過有效的組織劃分，把大企業化小經營，讓企業保持規模優勢的同時，具備小企業的靈活性。運用獨立核算和單位時間核算制，一方面在提高員工核算意識的同時，讓企業高、中、基層員工擁有清晰的工作目標，能夠一目了然看清經營問題，并根據經營環境的變化，做出迅速的經營判斷，降低企業經營風險，真正實現數字化、精細化管理；另一方面通過不斷提高核算標準，在企業內部真正形成可以量化的經營循環改善效果，大幅增強企業“體質”。同時采取內部考核機制，可以看到每個阿米巴的盈利狀況，通過數字客觀、公正地衡量與評估員工對企業所作出的貢獻值，引發各阿米巴之間的良性競爭。此時就算遇到惡劣的經營環境，也能夠安然度過，迎來更好的發展機會。

四、轉型企業運用阿米巴經營模式的難點和應對措施

中國幾十年來的改革發展經驗告訴我們，在中國的環境里從來沒有一種模式只要做了就靈，必須結合自身的實際，經過成長的陣痛方可真正釋放耀眼的光輝。在國內轉型企業的管理中，在文化差異的影響下，大多數企業只是復制阿米巴模式的表面模式，未能深刻理解其核心理念和實質。

（一）實施阿米巴經營模式對于人員意識和理念的要求相對比較高

對企業而言，意識和理念的統一最難的是讓員工首先考慮的是企業利益，如何讓員工站在經營者的角度關心成本費用。阿米巴經營模式主要以思想管理和經營為主，由于企業人員素質參差不齊，不是每一個員工都懂得企業為什么做阿米巴、什么是阿米巴，很難做到上下思想共鳴，在實施中容易做偏，搞成承包制。這就需要企業在導入阿米巴經營模式之前，結合自身管理方式，統一思維和認知，把抽象的哲學概念運用到實際工作中，不斷消除企業人員缺乏阿米巴經營管理意識的問題，增強其思想意識，并通過科學、合理的薪酬體系來校正其思維和行為，使員工薪酬掛鉤部門利潤，讓彼此成為“利益共同體”，才能充分發揮阿米巴經營模式的整體效果，從而達到全員參與的目的。

（二）阿米巴經營模式主要是實行內部交易，而大家很難在內部交易價格和成本分擔中達成一致

每個阿米巴只注重自己團隊的發展，可能會引起員工自私自利思想的滋長，從而導致阿米巴之間的漠不關心甚至惡性競爭，團隊合作積極性降低。這就需要通過把理念和機制結合起來解決，建立起組織績效和員工績效的有機聯系，即在理念上采取利他的模式，犧牲小我來成就大我；對獎勵機制、評價機制及人力資源管理機制進行科學、全面的設計，通過建立完善、細化、清晰的數據管理體系進行獨立核算，讓各層管理者清楚掌握經營狀況，及時發現問題和異常，自主進行改善，為“日事日畢”“日清日高”提供基礎與保障。其導向首先是集體利益，然后是個人利益， 員工在實現個人績效目標的同時，通過企業管理者和員工之間的有效溝通和交流，實現公司和員工之間的和諧共贏。

（三）過度控制成本，將會使宣傳或銷售成本受到限制，從而影響企業長遠發展

當前國內絕大部分企業的成本控制的方法單一，成本核算過于簡化，不利于對產品生產各個環節進行有效的成本控制與核算，容易陷入單純的為降低成本而降低成本的怪圈，影響企業的日常運作。同時，生產、采購成本控制往往容易脫離市場，片面追求以增加生產量的方式來降低單位成本，未結合“市場需求”這個關鍵因素對成本實施有效控制，結果導致產品質量下降、存貨積壓，帶來更大的價值損失。因此，在保證產品質量的前提下，生產部門要通過改進產品設計、結構，改進工藝，利用科學技術來降低材料消耗，力爭做出低投入、高產出的產品；再通過內部市場化交易的手段，讓生產、采購、營銷部門進行內部交易，成功將市場壓力傳遞到企業內部，系統化地將成本控制與企業經營高效結合，形成現場成本控制管理流程科學、數據精確，并通過成本數據、銷售額數據時刻把握企業經營與行業市場現狀，以此為依據對組織和個人進行公平的績效考核。對于宣傳或是銷售，根據企業的實際情況將成本控制在合理范圍內，不過度節約成本。

（四）如何對阿米巴經營模式實施過程進行監督和結果考核也是難點之一

所有提前制定的目標計劃經不起1%～2%的個人行動計劃偏離正軌的影響，因此為有效達成既定目標，監督過程、考核結果就成為必然。企業經營難的是戰略不打折落地，三量（時、數、質）標準按計劃完成。為此企業要搭建、完善考核體系，以此監督把控、查漏補缺。但同時也會導致工作全靠上級監督，質量只靠質檢抽查結果的出現，而這樣的結果就存在出現偏差的偶然性，后期處理更是繁瑣，事后追溯難以界定責任、分清權責。通常表現就是企業內部員工推諉扯皮屢見不鮮，大事化小、小事化了更是常見。究其原因是問題層層累積，層層掩蓋，出現問題后牽扯過多，而又法不責眾，問題不能及時發現。因此，讓上下工序從單一合作關系變為買賣雙方的關系，企業內部市場化運營，把市場標準作為交接標準，各項數據日清日結，讓問題不傳播、不過夜，以“三小一崖”為標準（即小題大做、小錯重典、小罪開除、懸崖機制），打通平行級間的監督體系，形成縱橫交錯的考核網，依靠健全的機制來實現對最終結果的考核。

結語：

阿米巴經營模式能夠有效地促進企業突破自身的束縛走向成長壯大，能夠最大程度地釋放員工的創新力，還能同時兼顧大小規模公司的優點，但在引入過程中切忌生搬硬套。企業之道在于經營，經營之道在于管人、治人，需要因地制宜地找到與自身企業結合的方式，這取決于對自身行業的充分認識、對行業所處環境的充分了解以及對現有模式下內在核算邏輯的有效梳理。杜絕為實行阿米巴刻意細分組織結構而缺乏業務導向的行為，同時兼備文化體系、標準化體系、現場管理體系以及考核體系互相作用，重視采取績效考核、隊伍建設等方式進行企業文化、經營哲學、安全理念的植入，形成人人負起責任的氛圍，大家共享共贏，方能共創高質量發展。